首先，我们要明确面试的目标是什么？我觉得至少包含两个层面：一是相互了解，确保招到合适的人才；二是设法把优秀的人才吸引过来。

我经常遇到的面试过程是这样的：

1、时间通常是1-1.5小时左右；

2、一开始就直接进入主题，让候选人自我介绍，而且不规定时间，想说什么就说什么，想说多久就说多久，中间不太会主动打断；

3、然后，就按工作经历开始问，从第一份工作开始，一直到最近这份。主要了解在这些机构里主要是做什么具体的工作以及大致的流程；

4、多数时候是问工作相关情况，很少会针对性的了解“人”相关的问题；

5、最后就是简单介绍一下公司的基本情况并匆匆结束面试。

可能我这描述过于简单，但大体就是如此。面试下来，有时候我都不知道对方想重点了解和评估什么？

通常我把面试分为前、中、后三个阶段：

1、前期主要是明确用人需求和标准、设计面试大纲、初步电话沟通；

2、中期主要是面试过程，包括开场、评估专业能力/经验（硬件）、人格特质/价值观/领导力（软件）、介绍公司情况并答疑；

3、后期是整理评估意见。

以我面试一个向我直接汇报的中层经理/总监（核心岗位）为例，通常也是一个半小时（明显不太满意的我会很快结束，不浪费时间）。平时大家都能做到的我就不赘述了，重点说说可能不太注意的地方。大致流程如下：

前期

1、明确用人需求和标准

我一般会先明确这个岗位的核心职责（最重要的三个），以及相应的任职资格，这样在评估候选人时，针对性会更强、效率更高。

任职资格包括经验、专业能力、历史业绩、管理能力/领导力、价值观、人格特质等。很常见的情况是，很多HR的关注点在经验和专业能力（即“事”的层面），而相对较忽略动机、人格特质等“人”相关的问题，这会极大的影响人才-公司/岗位的适配性。建议大家每项的要求都不超过三条，不要贪多，这个世界没有完美的神仙，有你也请不起。

我们应该在面试前，就把这些问题全部明确下来，想清楚你需要什么样的人。千万不要以为只是大概就可以了，很多失败的招聘就是因为需求不明确造成的。

2、设计面试大纲

为了提升面试效率，我一般会根据任职资格的相关要求简单设计一个面试大纲，把要问的核心问题和考察点，以及每个环节相应的时间明确下来。以防问的问题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好。

如果把面试过程分为上下半场（上半场是我了解候选人、下半场是让候选人了解我们），对于我来说，这个大纲也提到一个提醒作用--上半场是由我来主导，千万别被一些很健谈的候选人谈跑题了。始终紧盯我的目标。这点对于经验不丰富的HR来说，还是比较有用的。

3、HR初步电话沟通

在请候选人到公司来面试之前，我通常会让HR先做一个电话面试。主要是了解候选人是否对我们的这个机会感兴趣（包括行业、职位、地点和职业方向等），目前的工作状态和职责，期望的待遇等等。这些问题都挺常规的，但可以提升面试效率，基本很多猎头或HR都能做到，我就不赘述了。

中期

1、开场及基本了解

我的开场目标是要营造一个轻松、平等但略有压力的沟通氛围，。

我会安排助理先给候选人倒杯热水，并让对方先喝两口（北方太干燥、沟通时间可能较长，需要润嗓）。我通常会先简单的做自我介绍，包括姓名、职务、负责的内容和在公司的服务时间等，并感谢对方能过来沟通（我从不说面试）。

多数情况我会根据候选人简历中的相关信息找些话题先聊一下，比如他的大学、曾供职过的公司或圈内的朋友等等，让对方放松精神，就像圈内朋友聚会聊天。

简单寒暄后，我会让对方用1分钟时间介绍一下自己。

没错，时间就是1分钟，我会和对方强调这点，超时我会打断对方。我希望了解对方逻辑/归纳/表达能力。同时，这是个开放性问题，我并没有要求一定是职业经历（多数候选人都只介绍这点）。问这个问题的目的，我是希望能通过这个简短的自我介绍了解到候选人与所聘岗位想匹配的最大的特质或亮点，而不是从高中开始流水账一样的介绍一遍个人经历，简历上都有的内容，我一般不重复问。候选人如果在这个环节表现得好，其实可以很快一下子吸引到面试官，因为报流水账的实在太多。

2、评估专业能力和经验

我一般只重点了解候选人最近三年的相关经历。太久以前的时效性不强，我一般不多问。

候选人简历上关于每个公司的工作经历通常都会写很多职责。我见过最夸张的是把一个三年的工作经历列了将近20条职责。

我一般先问这段工作最核心的三项职责是什么。我只关心最核心的三项，我希望了解的是占用了候选人绝大多数（80%）精力的三项职责，琐碎的工作我不关心。

然后候选人针对这三项工作进行重点介绍，通过他的过程描述来判断他的专业程度、工作思路和方法以及相关的行为表现。

介绍过程遵循STAR原则：

1）背景Situation：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？

2）任务Task：你面临的主要任务是什么？需要达到什么样的目标？

3）行动Action:在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉是什么？采取了哪些行动？过程中有什么特别重要的步骤？遇到哪些困难和挑战，如何应对？

4）结果Result：最后的结果是什么？

在过程中特别要注意，候选人不能只说一些泛泛的概念、理论、想法，重点说实际的行为和事实；也不能说“我们”或别人的行为，只能是候选人自己的。网上关于这方面的资料很多，建议大家学习。

3、评估人格特质、价值观和领导力

很多HR并不太在意“人”方面的评估，或者完全借助测评工具。我的做法是，测评工具必须用（得挑靠谱的），但我也要在面试时进行评估，两者相互验证。

我的主要评估方法就是行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）。大致的方式是，我先让候选人回忆在其最近1年的工作中，亲身经历过的最成功（最有成就感）和最挫败（最遗憾）的两件事，然后详细地介绍当时发生了什么。过程仍要遵循STAR原则，不断深挖。

通过这个方法，我们可以了解到一个人做什么事会有成就感以及如何面对挫折，这个过程能够比较明显的看出候选人的特质和价值观。

我碰到较多的情况是，让谈成功的事，滔滔不绝；谈挫败的事，支支吾吾或说没有。这反映候选人要么不够坦诚开放，要么自以为是。可能存在一定的人格缺陷，需要特别注意。

BEI是个很成熟的技术，看似简单，但是要想掌握很难（现在咨询公司中能做BEI的顶级顾问极少~），需要经过专业的训练和大量的练习和总结。网上资料很多，建议大家学习。

1）关于人格特质

这是指一个人在各种情境下都表现出的特点，通常是与生俱来的或年幼时受环境影响所形成的，很难改变。所以我们应该在招聘时就给予重视，而不能指望入职后通过培训来改变。

根据我多年的带团队经验，在招聘时我最看重候选人两个特质：激情和开放。

激情

根据我的长期观察，如果一个人对一份工作（或一件事/一个领域）充满了激情，那么他通常会一直专注在这件事上，积极主动的、持续的投入大量精力和时间，比别人更用心的去做，并不断的去学习相关的知识；当遇到挫折或挑战时会比较有耐心，能不断克服困难、继续坚持，不轻易放弃；始终希望能把这件事做好，并不断去优化完善。

我会通过候选人的言行来观察他是仅仅为了找一份工作、还是真心喜欢这份工作、或者只是把工作当做消遣。我特别喜欢那些对某项工作很有激情的候选人。在我看来，你不喜欢的事，一定做不好；但只要是你喜欢的事，可能短时间内做不好，但只要不懈努力，未来做好的概率就会高很多。

我评估候选人是否喜欢这个工作的方法比较简单，就是在面试中观察他在介绍自己的工作时，是不是很兴奋、是不是会两眼发光（别让我解释，自己体会）。

说到这，有个事我印象特别深。我之前在做一个高管任命评估项目时，对一个待任命的BU的GM进行评估访谈。他在介绍他的业务时，神情语气很激动，不时的站起来，边来回踱步边介绍，滔滔不绝的很有激情，如果我不打断，他可以讲

很久。我当时就能断定，他是把这个工作当成事业来做的。后来的事实证明了我的判断，他负责的BU在特别有限的资源支持下，依然保持快速推进，不管业务开展多难、遇到多大的阻碍，这个GM都是义无反顾、排除万难、勇往直前。

开放

我看重的开放，更多是心态和思维方式方面的开放。一个开放的人，通常心胸比较开阔，能够较好的与人沟通和协作；不局限在自己已知的事情上，对新鲜事务保持好奇心，容易做出一些创新的事情；能接受他人的意见和建议，向他人请教和学习，也能进行自我反思；容易形成共赢思维和资源整合意识。

面试时，对于候选人开放性的评估也不难，比如：

a）候选人是否愿意和你深度的交流，还是老在一些概念上绕来绕去。这要么说明能力/经验不足，要么可能就是不开放；

b）对于候选人一些明显有问题的行为或想法，有时我会故意给候选人一些比较直接或批评性的建议，看他是条件反射式的辩解，还是什么反应；

c）在候选人介绍某项具体工作时，我会留意他主要是单打独斗、自娱自乐，还是会主动有意识的卷入更多的资源或和其他人合作。

2）关于价值观

企业价值观是企业全体员工一致赞同的基本经营信念和对企业意义的终极判断。绝大多数公司都会有核心价值观，并有针对性的定义和阐述。

比如华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，

坚持自我批判。在华为凡是不符合这些要求的人，一般不会录用，已经录用的肯定不会重用、甚至撤职。

招聘时要特别注意对候选人价值观的考察。一旦发现候选人在过往的某些行为触碰了公司价值观的底线，就应该毫不犹豫的一票否决。我的经验教训是，一个候选人如果文化价值观不匹配，能力再强也不能要，否则后患无穷。这需要有取舍的勇气。

3）关于领导力

很多公司都建了领导力素质模型，那就按模型中的维度进行评估吧。不过，我见过很多公司的领导力素质要求都很多，一般在8-12项之间，在有限的时间内为了提升效率，我们可以根据企业不同的发展阶段或不同的职位族，相应的重点强调其中的几项，而未必面面俱到的把所有的素质项都评估到。

我们在面试中也不可能把所有的素质项都考察到，所以我之前的公司是采用测评公司（我们曾和DDI、SHL合作）的评价中心（AssessmentCentres，AC）加我们自己BEI的方式。AC的评估更全面，我们自己的BEI更鲜活，两者结合效果更好。

AC是目前公认的最有效的人才测评方法。其特点是整合多种测评工具和方法主要包括情景模拟、行为事件访谈、案例分析、角色扮演、模拟邮件处理、360度网上测评、以往背景和经验调研分析等。完成一次AC通常历时1-3天。当然，费用不菲，我们之前合作的测评公司测一个候选人费用在2-6万不等。这里需要说明，AC不仅仅是测领导力的，也包括了人格特质等等，是个综合的测评工具。

有人可能觉得好贵啊，那我们反过来想想，对于一个年薪60万以上的核心岗位的候选人而言，是花年薪十分之一都不到的费用提升招聘准确率贵呢，还是招错

人影响业务、重新招聘成本高？

对于没有预算采购外部测评服务的公司，只能加速提升HR的BEI能力了。有预算的公司，要选择那些资深的、经验丰富的顾问（年纪最好是40岁以上的），现在年轻的顾问满天飞，效果差距很大，这个不多说，大家懂的~

4、介绍公司情况并答疑

很多公司的HR在关于公司情况介绍这个环节，基本花的时间都比较少，很多HR恨不得不想介绍，不想拖长面试时间。

我的观点是，这个环节必不可少（前提是前面对候选人的评估还比较满意，如果不满意的话确实这个环节可以简化）。一来是评估候选人的关注点，二来可以看出候选人对这个机会的重视程度，三来也是吸引候选人的重要环节。

我的做法是，首先很简单的介绍一下公司简介，然后开放式的问对方想了解什么？

这时你要留意候选人问的问题以及先后顺序，所问的一定是候选人关心的，最先问的那个问题通常是对方最感关心的。

我曾经面试过的候选人，有的人第一个问题就是公司的待遇福利怎样或者是否需要加班，这类人我一般不会用（不要问我为什么）。待遇相关问题，其实最好是在面试前就和猎头或负责招聘的HR了解清楚。

我去面试时，针对不同的面试官，问的问题不太一样。比如，当面试官是我的直接上级（HRVP）时，我会依次问这些问题：

a）请教面试官对这个行业的发展现状和趋势的看法（我事前会在网上收集相关资料或找朋友咨询）；

b）了解公司相比竞争对手的核心竞争优势（我会事先研读公司的最近两三年的财报，了解发展脉络）；

c）所在部门（如HR部门）的运营现状（最头疼的问题）、公司的要求、存在的问题、未来的发展思路及团队情况；

d）应聘岗位（如人才发展总监）的绩效目标、职责、主要的工作内容，历史的发展情况（如前任的情况）及团队情况；

e）公司高管团队的情况，这个一般都会事先在网上了解大致背景，面试时更多是了解价值观、人格特质或行为风格；

f）直接上级（面试官）的情况，同样我会事先在网上查询资料，然后来个反面试（候选人面试面试官），主要针对专业经历、工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。

当面试官是公司总裁（CEO、总经理）时，我则不会问太细节的问题，通常相对宏观一些。比如主要问关于行业趋势、公司竞争优势以及他是如何看待我可能将要负责的这个岗位的工作（例如他从业务发展的角度如何看待人才发展工作，最头疼或最希望解决的问题是什么等等）。当然，我也会从他的言行中观察他的工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。

以上的沟通内容，从宏观到微观，从事到人基本都涵盖了，有利于候选人评估这是不是一个合适的发展机会。

现实中，很多候选人不会问这么多、这么细，可能根本没思考过，或者是不敢问。

不管哪种情况，这类候选人都应该要减分。

同时，这些问题对某些面试官（如职能部门主管）而言是个很大的挑战，必须得对公司方方面面了解的比较透彻。如果面试官在被反面试时表现很好，是不是能加大对候选人的吸引力呢？

以前我们都说“加入（因为）‘公司’，离开（因为）‘主管’”，那么在面试时，候选人多了解公司和主管，其实也是高成熟度的表现。

后期

整理评估意见

面试结束后，我通常会把面试时记录的相关评估要点整理一下，反馈给负责招聘的HR备案，并和HR当面说明一下候选人哪里OK，哪里不符合要求，这样下次HR再给我推荐简历或候选人的时候就会有针对性的改善了，效率会有所提升。

 

第二篇：有效面试的过程方法

有效面试的过程方法

当我们把质量管理体系的八项原则之一——过程方法用于指导面试过程时，就知道有效面试应该怎么做。

一、有效面试的输入：岗位胜任素质（各部门可列出所需品质，并上网查阅所需品质的考察方法）

我们必须正确的理解和建立岗位的胜任素质。岗位胜任素质是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它的表现形式有知识、技能、自我概念、特制、动机，也就是我们日常说的冰山模型。麦克利兰的研究成果表明，人类工作岗位的胜任素质可分为以下六大素质族以及21项胜任特征，不同企业个别所需的胜任素质可以单独补充：

至于岗位的胜任素质如何建立，可以参照BEI访谈法建立胜任素质模型的相关资料，这里不再赘述。（/Article.aspx?aid=1150957）值得注意的是，运用BEI访谈法建立岗位的素质模型后，最好把相关的胜任素质写进职位说明书。并且在企业内部的招聘流程上要足够重视岗位的胜任素质的更新，因为很多企业组织结构经常变化，岗位分工以及对应的胜任素质也会随着变化，所以一旦出现职位空缺，一线经理应该先审视以前的职位说明书是否需要修改，如果一些经理的HR技能不够，可以让专业的hr帮助他通过工作分析（工作分析的方法中有访谈法）建立起合适的岗位胜任素质，从而保证甄选人才的正确标准。

二、有效面试的过程实施：基于STAR模型的行为面试主持

过程方法的原则告诉我们要识别活动，在面试过程中这种识别活动就是识别求职者过去的或者在特殊模拟情景下的工作经历的行为表现。我们通过关注候选人在目标职位上开展工作可能会遇到的典型情景时的表现，来收集、记录、评价求职者与目标岗位胜任素质的匹配，进而预测其在未来目标岗位上的工作业绩。 STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分别是Situation、Target、Action、Results，这四个单词代表了我们在主持行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考查的框架。所谓的具体性就是应聘者必须在特定的事件中或特定的情景下所说的具体的话或所做出的具体的行为。为了得到具体的行为，所以所有的面试提问都必须是关于Star模式的开放式问题。 举例：

主持人：请描述你努力说服顾客接受你的观点的一次经历

求职者：我卖电磁炉的时候经常说服顾客购买我们公司的电磁炉，他们都很相信我说的产品的优点。

上面求职者的回答就不是一个具体的行为，因为他不符合Star原则。

主持人：既然这样的事例很多，那你举一个你最近卖的一台电磁炉给顾客的经历吧！

求职者：嗯，上个月五一节的时候，一个年轻人在我们的卖场里的各个电磁炉专柜里面四处搜寻。凭直觉判断我知道他肯定是要买的，于是主动走过去向他问好。并根据他的年龄判断向他推荐了几款时尚的电磁炉，可是都被他拒绝了。我感觉很奇怪，因为像他种年龄的消费者一般都会喜欢我推荐的那几款时尚产品。后来我问他是不是给别人买，他感觉很奇怪：“你怎么知道？”，然后就告诉我给他老爸买，我又问他老爸今年大概多大了，他告诉我有60好几了，于是我给他推荐了按键大的、不用时会自动断电的傻瓜式电磁炉。并告诉他这样很方便老人家使用，于是他很快就买了一台。

通过star式追问，我们可以清楚地了解到求职者过去工作经历中的一些具体的符合star原则的工作事件，在这些事件里我们可以很清楚地确认求职者在一些关键事件中表现出来的行为细节，这种行为细节可以拿来和岗位所需要的胜任素质中的级别与对应的行为描述进行比较、分析、判断与评价。

除了善用Star法对过程中活动（行为表现）进行识别以外，需要对面试主持人和求职者分别进行一些控制，以保证双方很好的相互作用。

1、面试官的一些控制要求

? 要准备好行为面试的开场白。行为面试开场白可以宣读一些正式的指导语，包括致欢迎词、面试的方法的强调，来塑造一种严肃、认真、专业的面试气氛以激发求职者的潜力，有压力才有动力。

? 用开发式的、Star模式问句提问，并且是基于过去的工作经历的提问——“请告诉我你??的一次经历”、“你当时是怎么想的？”、“当时的具体情况如何，有哪些人参与工作？”、“为什么会有这个任务？”、“你的职责是什么？”、“结果是怎么样的？你怎么知道这种结果的？”

? 面试信息的收集与记录。面试官应该根据一个目标岗位的胜任力框架来逐项地收集对应的行为事件，有些行为事件可能也会反映多项胜任素质，需要特别的标示、编码。

2、求职者的一些控制要求

不同的求职者会在行为面试过程中有不同的表现，需要我们根据求职者的不同特点进行不同的控制：

? 滔滔不绝者。礼貌的暗示性打断：好，我明白你的意思了；或者提前作出要求，每个问题回答不得超过3分钟。

? 沉默寡言者。根据他的简单回答，不断地利用Star式问句进行逐层剥笋。 ? 离题万里者。应聘者总是谈“我们”时，需要面试官追问他在这个过程中的角色，有多少人参与，每个人的具体分工，求职者自己做了什么，取得了什么效果，如果求职者总是说“我们”则很可能说明他本人在这一事件中的作用不明显；应聘者总是谈“应该”、“认为”时，那就需要面试官引导他举一个具体的、符合Star模式的例子。

总之，在有效面试的过程实施中，我们必须用Star模式的、开放式的提问来获取符合Star原则的、关键事件的行为表现细节，这里我将其简称为面试主持中的“双star模式”。

有效面试的过程输出：从过去的行为预测未来的行为

1、胜任素质等级及对应的行为指标

在我近一两年从事人力资源管理的实践中，总结出这样的人力资源管理理念：我始终认为战略决定组织、组织决定流程、流程决定岗位、岗位决定胜任素质、胜任素质决定员工行为、员工行为决定业绩、业绩决定组织战略的实现。

所以有效面试的过程输出必须是基于过去的行为去预测未来的行为、未来的目标岗位的业绩。

这里面试用到的评价指标就是行为指标。指标的设定必须是符合Smart原则的。所以在这里，我们再回过头来看岗位胜任素质的描述时必须保证每项胜任素质中的各项级别对应的行为指标必须是具体的、可测量观察的、可达到的（行为导向）、现实性的、基于时间限制的。比如在考察一求职者责任心的胜任素质时，如果他工作5年多了，而举的工作经历是大学时学生会主席的经历，那么我们可以让他举一个最近的勇于承担工作职责的事件。现以责任心这种胜任素质为例来说明行为指标在胜任素质中的应用，以下案例摘自田效勋的《行为面试法》。

责任心定义：是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织发展做出贡献的一种个性品质。

责任心的评价等级与行为指标

行为指标就行了，2-4是介于1-3-5之间，可以不必用行为指标来定位。

行为指标一般来源于BEI访谈中绩效优秀者在成功事件中的行为表现与不成功事件中的行为表现。当然，我们也可以利用前人通过BEI访谈得出的胜任词典来直接使用，比较好的胜任素质词典有麦克利兰21项胜任素质、Hay 18项基本胜任力词典、“双面神”乔恩.沃纳36通用胜任素质辞典。这些词典里都有很好

的素质等级以及对应的行为指标。

2、如何使用行为指标来评价求职者行为表现？

田效勋在《行为面试》中提到一种编码法的行为评价法是值得广大HR学习和运用的。

编码法就是根据编码词典，将应聘者的表现与编码词典上不同胜任力的等级的行为指标联系起来，记录行为表现的频次，最后根据应聘者行为表现的等级和频次对应聘者的表现进行评分。应聘者所表现出来的行为在对赢得胜任力行为等级中越高，他得到的分数也就越高；表现出该胜任力行为描述的频率越高，他的得分也越高。这里的编码词典就是岗位的胜任力模型，包括各项胜任力的名称、定义、级别以及对应的行为描述。现仍以责任心的胜任素质举例（该案例取自田效勋的《行为面试法》）：

现主要集中第5等级和第3等级，责任心的行为表现的频率次数较多，所以我们界定该求职者责任心非常强，可以评为5分。

有效面试的过程方法其实是一种基于胜任素质的人力资源管理，这种管理模式是建立在绩效优秀者的日常工作行为表现的基础上而来的，恰恰是验证了德鲁克的“管理是一门实践，其本质在于行，而不在于知”的真谛。胜任素质中的行为指标可以用来甄选人才，可以用来绩效考评，也可以用来培训开发，更可以用来

进行薪酬设计与管理。所以今天的人力资源管理应该是一个基于胜任素质的人力资源管理时代。

责任心的考察：可以从面试者对于过往工作的一次描述中，提取行为表现细节，对应行为指标，从而对其责任心进行一个较为精确的评分。

道德素质受长期的教育背景、成长环境等影响非常大，同时在面试过程中，应聘者也会有意识地掩饰自己的真实心理，因而在一两个小时甚至可能只是几十分钟内要把应聘者的道德素质有多高考察出来非常难，但道德素质作为一个最重要的素质，我们又不可能不考察。怎么考察？我们不能轻易判断道德素质是否高，但对于道德素质低的却可以想办法考察。既然道德素质受长期的教育背景、生活环境等影响非常大，那么我们就根据教育背景、成长环境探寻动机，通过简历中的异常情况（包括疑点和亮点）验证动机，还可以通过应聘者处理事情的动机进行考察。那么，到底可以设置哪些问题来考察呢？举几个例子。

“您认为在您成长过程中对您影响最大的是谁？为什么？”

“您平时喜欢结交哪些类型的朋友？”

“在您的同事中，您最欣赏的是谁？认为最难合作的是谁？为什么？”

“您对您之前的（公司）上司有些什么样的评价？”

在面试个过程中，如果想考察一个人“是否具有全局观，做事情是否以结果为导向”，我们可以从以下几个来进行面试：

1. 是否具有责任心；

2. 是否具有条理性和计划性；

3. 让应聘者描述他之前负责主要工作的流程，或者告之他一个案例，让他来描述处理问题的方式，看他的思路是否具有我们需要的全局观。

之所以我认为可以通过以上三点来考察应聘者，原因如下：有责任心，才能够把一件事情做完整，有条理性和计划性是帮助他把事情有始有终做完的必要条件，而他做事的思路我们则希望通过他的工作方式和工作习惯看出他是否具有“全局观”。

考察应聘者是否具有“营销能力”（外联，实习，家教），我认为最简单的方法就是你可以着重看下他是否具有自信，是否能让你感觉除了“我”，你们公司再也招不到更合适的人了。如果你有这种感觉，说明他一定具有营销能力的人，因为他能成功的将自己营销给招聘公司。在这方面，你可以通过这几个问题来寻求答案：

1. 你认为相对于其他应聘者你的优势在些方面？

2. 你认为自己在工作方面做的最成功的案例有哪些？

但是相反，一个自负的人是不可能具有“配合精神”的，至于这个度的把握，我们可以问他对于一些事情的看法，自负的人在谈一些事情的时候往往是以自我为中心的。

考察应聘者是否具有“学习能力”，可以通过提问他的“职业生涯规划”，来看他是否有计划性的学习一些对他有帮助的东西；另外我们也可以看下应聘者简历或者提问他本人的爱好，是否喜欢看书或者对什么感兴趣，最近在看什么书，书的作者是谁？通过一些细节性的问题我们可以分辨一部分真伪。

在面试过程中我们可以根据岗位来准备面试中需要考察应聘者各方面能力的维度，这样面试就可以更具有针对性。每个岗位的岗位职责不同，要求应聘者具有的能力也不同。在初试结束后，我们会根据应聘者的表现给出一个初步的判定，是否适合该职位。同时我们也会安排初试应聘者参加笔试和上机测试，这两个测试可以帮助我们判定应聘着的性格是否适合应聘职位需要的一些特质。（心理测试）

一、低效的面试问题

常有人会问：1，请介绍下你自己吧？2，当你所在的集体处于竞争劣势时，你有什么想法和行动？3，如果给你一个团队，你将会怎么领导呢？4，遇到压力时，你会怎么做呢？5，人力资源的六大模块是什么？……

第1个问题，被问的人可能会想，简历上写有为何还要问？也许不认真回答，就算认真回答了，体现更多的是语言表达能力。如果就此否决说不好的人，也许很多合适人选就这样被错过？如果是做销售等对语言表达要求较高的岗位可以问这样的问题，如果不是可以省略吧。

第2、3、4…个问题，看起来很好的问题，也许有人回答“我会先冷静思考，再分析长短、利弊、再制定方案…”可这样的答案有意义吗？何况市面上有很多关于这方面面试技巧的书，也许应聘人员早把答案背好了：）

第5个的问题，背书就可以：）这是岗位需要的能力吗？

如果问的问题无法判断岗位需要的能力，不是在浪费大家的时间？

如果凭这些与岗位需要的关键能力无关的答案去判断录用人员，可能会选错人，让企业运营效率降低、让营业蒙受额外的损失？

二、高效的面试问题

很赞同宝洁的人才公式：人才＝观念＋方法＋投入。观念和方法对了，愿意投入，就很容易把事情做好。

可以通过下面的问题，去了解应聘人员的观念和思维方式、方法等：

1.问重要的工作经历（与岗位相关度比较高的经历），请对方举具体的例子，问细节的，既可判断应聘人员是否真的做过，也可看出他做事的思路。

2.问简历里有矛盾或比较与众不同的地方（如时间交错或间隔、工作内容与岗位的疑问、离职原因等…），进一步验证真伪，也许还能发现不一般的人才：）

3.问最满意或比较怄悔的经历，追问细节，可以判断价值取向、悟性、思维方式…

4.可以播放比如绝对挑战或赢在中国的活动片段之类，让应聘人员谈看法。可以看的价值取向等…

5.问些现实工作上可能会遇上的具体问题，判断应聘人员处理问题的能力和思路。

提问时，多请应聘人员举具体例子，多追问细节；尽量不问或少问理论问题、空问题等，可以背书回答：）问的目的不是为了判断应聘人员以前的事做得对不对，而是从他的回答里看出他的思考过程、思维方式、价值取向…。

选择那些现实能力差不多达到岗位要求，而比较有潜力的人。如果选了能力超过岗位要求的人，可能入职后做不久会离职或没激情，或者需要付出更大的成本去激励他。

三、其他的面试方法

1.如招聘应聘毕业生、候选人数量比较多的岗位，可采用一些集体游戏（复试或决赛时）的方法去观察和分析应聘人员的特质。

2.招聘重要岗位，还可采用象赢在中国、绝对挑战的活动类似的集体活动方式，但这样的方法操作难度大、成本也较高，比较难把握。

四、面试注意

1.合理安排时间、守时。面试的时间应安排妥当，不要让应聘人员等太长时间。尊重别人，也为自己建立信誉。

2.说话礼貌、尊重对方，不要用居高临下的逼问口气。

3.不要许诺不能确定或无法做到的事情，如果这样录用了，可能很快辞职或产生反感的。就算不录用，他也可能带着这个例子去说，破坏公司的影响。待遇方面最好如实说，留有些余地更好，员工入职后如果感觉比想象中的好，可能会更投入的工作。

4.给对方提问的机会，还可请对方提出建议，也许还能有意外收获呢：）