绩效考核培训资料

请大家认真仔细、反复阅读以下培训资料，这将关系到您的切身利益： 心态篇

下属——作为被考核人，我们要理解和认识：

1、考核是对我们业绩的肯定及工作指导，不应有抵抗情绪、不应对抗。只有客观、合理地评价出

自己的业绩，才能为自己今后的晋升/降职、提薪/降薪提供标准和依据。

2、只有自己的工作业绩出来了，公司才会有发展，公司发展了才能够回报员工。因此，做好自己

的本职工作，并积极协助其他同事/部门一起完成年度销售任务，大家一起把“蛋糕”做大，才能分到更多的“蛋糕”。

3、及时向上司反馈自己的工作进度，以便上司给予工作中的帮助和指导，避免工作过程中出现的

失误，以免影响到自己的业绩和绩效工资。

3、您有维护自己被考核的权利。如果您在被考核过程中遇到不合理的地方，可以自得知自己考核

成绩3日内拨打内线电话8086联系行政人事部，若部门无电话，也可直接到人事行政部，并填写《绩效考核申诉表》。维护您的被考核权利。

上司——作为考核人，我们要理解和认识：

1、您有义务和责任给予下属工作指导和帮助，在工作过程中加强与下属沟通，控制下属工作过程

中可能出现的失误和偏差。

2、您拥有公司赋予您对下属考核的权利，并直接对考核结果负责！错误判定下属的工作业绩，要

承担因此而造成的责任和公司对您的处罚。

3、请您永远记住：考核是激励您的下属，而不是处罚！不要把考核做成负激励！激励尽可能多的

员工！考核不是为了责备下属，而是给予下属工作中指导和帮助，不断改进和提高下属的工作效率和工作业绩。只有下属业绩出来了，整个部门/团队的业绩才会出来，公司领导才会认同和肯定您的工作能力和业绩。杜绝“能干多干的下属罚的多，少干不干的下属反而不罚甚至奖励”的现象发生。

4、只有关注下属的个人发展（工作及生活），下属才会关注您的业绩。您需要不断与下属进行绩

效沟通，因为您一个人是无法解决绩效的，要与员工充分合作。

5、通过人事行政部为您开发的“绩效管理”工具，不断提升您的管理能力、“带队伍”能力、员工授权与激励能力，为今后的职业晋升打好基础。

6、请您注意：考核建立在“数据收集、观察和做文档”等客观事实上，而不是建立在感情上，更不是建立在裙带关系、人情世故基础之上。考核对事不对人！错误评定下属业绩，不仅彻底打击下属工作积极性，而且还是对公司人力资源战略发展规划和人才激励机制造成毁灭性打击。

技能篇

一、如何拟定自己的月度/季度重点工作？

首先，大家思考3个问题：①公司为什么要设立这个岗位？②自己的主要工作是做什么的？（或这个岗位做什么样的增值工作可以为公司带来效益？）③部门当月/当季度重点工作是什么？

其次，依照每个问题一一作答，然后对照答案思考3个问题：①这些答案来源于哪里？（即：战略目标、岗位职责、内外部客户/上级需求）②这些答案是否符合SMART原则？（即：具体、可衡量、可操作、现实、有时间限制）③这些答案用什么来衡量？（即：数量、质量、时间、成本、内外部客户/上级确定）

举例：招聘专员 以“招聘专员”这个岗位为例，看看如何拟定当月重点工作计划目标。 问题一：公司为什么设立这个岗位？

答：因为公司发展需要，不断扩大岗位编制和流动人才补充。

问题二：这个岗位主要做什么？或该岗位能做什么增值工作可以为公司带来效益？

答：这个岗位主要工作就是招聘人才、甄选人才、为用人部门提供招聘风险分析和建议。

问题三：部门当月/当季度重点工作是什么？

答：刚开完部门例会，领导在会上说了，行政人事部近期主要工作是食堂管理工作。

答案一：因为公司发展需要，不断扩大岗位编制和流动人才补充。这个答案具体吗？很抽象。这个答案可衡量吗？不可衡量。这个答案可操作吗？不可操作。这个答案现实吗？现实。这个答案有时间限制吗？没有。这些答案可以修改吗？比较难修改。5个答案只有一个肯定，其他全部否定，所以不能作为目标，只能作为工作的指导思想。

答案二：这个岗位主要工作就是招聘人才、甄选人才、为用人部门提供招聘风险分析和建议。这个答案具体吗？很抽象。这个答案可衡量吗？不可衡量。这个答案可操作吗？不可操作。这个答案现实吗？现实。这个答案有时间限制吗？没有。这些答案可以修改吗？可以修改。那怎么修改呢？修改如下：

1、生产部提出用人需求，要求招聘10名生产工人，技术部提出用人需求，要求招聘2名技术人才，销售业务员20名。

2、该岗位需要筛选应聘者简历，通知应聘者到公司面试，通过面试者引荐到用人部门复试。

3、用人单位决定录用该应聘者，为用人单位提出招聘决策中的风险和建议。

经过上述修改，再用SMART原则来思考并再次修改：

1、自用人部门提前15日提出用人需求后，12个工作日招聘到位。每拖延一日扣1分（考核时间）

2、招聘完成率达到90%以上，每低于一个百分点，扣2分。招聘完成率=已招聘÷招聘计划×100%（考核数量）

3、自新员工报到后，试用期员工流失率控制在10%以内，未达标，扣5分。流失率=当月试用期离职人员÷当月试用期总人数×100%（考核质量）

4、当月招聘费用控制在3000元以内。超出费用标准，扣5分。（考核成本）

经过修改，再思考下，这些目标是否都来源于岗位职责？是否来源于内外部客户（即生产部和技术部）需求？是否来源于战略目标（即销售部为了完成当年新增100万销售任务额而提出50名业务员用人需求，当月分解后需要招聘20名）。

答案三：刚开完部门例会，领导在会上说了，行政人事部近期主要工作是食堂管理工作。这个答案具体吗？很抽象。这个答案可衡量吗？不可衡量。这个答案可操作吗？不可操作。这个答案现实吗？现实。这个答案有时间限制吗？没有。这些答案可以修改吗？可以修改。那怎么修改呢？修改如下：

5、协助食堂主管进行食堂管理工作，以食堂主管确认为主。经过与食堂主管沟通，需要当月20日-25日5天时间中午12点暂时提供打菜服务，协助时间为每天半小时。

下属拟定完当月重点工作计划后，填写《绩效考核书》，主要填写“关键业绩考核指标（KPI）”、“评分标准”、“所需资源”、“希望从公司得到怎样的帮助”。交上司审核并面对面沟通，我需要达成什么目标，达成什么程度，如果达不成我扣多少分，协商一致后，上司要给出下属各项指标权重，并承诺给予所需资源（即人力、物力、财力、权利）。

★若月中/季中有临时性重点非常规工作出现，可经双方沟通达成一致后添加在《绩效考核书》中。

至此，下月/季度的《绩效考核书》正式生效。下属按照自己承诺开展自己的工作，并及时反馈自己在工作中的进度。上司积极与下属保持沟通，指导下属工作并给予资源支持和帮助指导。同时要约束下属日常行为规范，如：上班时间是否做私事？是否人员脱岗到其他部门闲聊等。上司可以自行拟定一份部门管理奖罚制度，（需人事行政部审核，总经理审批后生效），既要约束下属做好自己应该做，必须做的本职工作，又要不断激励下属努力完成当月重点工作计划。奖罚分明。

《绩效责任书》一旦签字立即生效！《绩效考核书》、考核依据（包括处罚通知、表扬信、投诉信等所有记录）、归人事行政部全部存档封存，以此作为今后员工晋升/降级、加薪/降薪、调岗/培训/辞退依据！

二、绩效面谈技巧

面谈前准备工作

上司：阅读上月/季设定的工作目标；检查每项目标完成的情况；从员工的同事、下属、客户、供应商搜

集关于本员工工作表现的情况；给员工工作成果和表现打分；对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料，整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等，为下一阶段的工作设定目标；提前一个星期通知员工做好准备。

下属：阅读上月/季设定的工作目标；检查每项目标完成情况和程度；审视自己在工作中的行为表现；给

自己工作成果和表现划分；哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？为下一阶段的工作设定目标；需要的支持和资源是什么？

面谈内容

上司禁止随意点评下属能力、说下属笨、人品等无关话题，要尊重下属。谈话要针对工作业绩、工作计划未达标的原因、下一步的工作重点进行谈话，不要责备、抱怨下属。下属禁止随意主观评价上司领导作风、管理方式等无关话题。谈话要积极主动反馈当月工作业绩和难点，需要上司支持的资源和帮助与指导。

正面反馈

下属工作业绩中值得表扬和肯定的，要真诚、具体、及时！让员工知道他的表现达到或超过对他的期望，让员工知道他的表现和贡献得到了认可，强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。

负面反馈

运用BEST反馈：即描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。

举例：

上司：“小王，你上月采购统计报表中有很多数据出现错误，一方面相关部门已经将错误信息以书面形式投诉到我这里。另一方面我也仔细看了你写的报告，的确存在粗心大意的问题。” （描述行为）

上司：“生产部因为错误数据而影响到了生产计划，会议上生产部因此被批评” （表达后果）

上司：“你下次采取什么样的行动承诺再也不犯同样的错误呢？” （征求意见）

到此为止，STOP！不要责备下属，不要随意点评下属能力问题。

上司：“小王，下月重点工作计划是什么？” （着眼未来）

其他举例：

错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”

“他们都对你不满。”

对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结。”

“重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”

“至少我是觉得不舒服。”

错：“你说的不对”、“你真蠢”、“你真笨死了”。

对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。

对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。。。”

 

第二篇：20xx版本绩效考核培训心得

20xx版本绩效考核培训心

得

根据公司安排和工作分工需要，我与公司两位同事于2月x日参加了大道博一关于绩效管理的培训项目。初步接手公司绩效相关的工作，在精读公司相关制度、规定的同时，这次的培训让我对绩效管理、流程绩效等方面的认识又更深了一层，虽然对于当前的工作而言，可能这次培训的内容的层次较高，但相信正确理念的引导将有利于后期的绩效工作。

通过培训，在老师深入浅出的剖析讲解中学习到了一些新的绩效管理的观念，懂得了在实际中打造一支高绩效的团队的关键因素所在，结合讲解内容与公司的实际，相应进行总结加强理解和进一步学习。

历时一天的培训，基本上是从观念导入、深化剖析、互动体验、实践操作等环节来进行的，观念导入对绩效的理解，形成模式等做了介绍，深化剖析则就卓越绩效模型做了整体阐述，下午的时间从一个互动游戏导入，导出绩效形成的过程与相应实施的因素，后面则就过程性KPI做了一定的细化。根据以上课程的相应内容，谈几点体会：

从公司目前的情况出发，在日常工作中一直将绩效管理等同于的绩效考核，做绩效就是为了奖金分配或惩罚。应该来说这样的绩效工作离系统的绩效管理还有较大的差距。绩效是针对于问题改善的，而问题是基于现实与目标的偏差，虽然很大程度上而言，绩效的一个重要作用是激励，但没有目标的激励是盲目的，也容易导致成本上升但对公司目标并无贡献。绩效管理的目标就是有效的聚合、利用企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。其中资源是成本，聚合、利用是手段，回报是实现企业目标或企业价值。绩效管理管理的目标是在一定的成本的基础上创造最大的价值，是实现企业目标的杠杆。这一点在互动游戏的环节感受明显，参与的所有学员都想获得更高的分，但对于集体的目标不明确的情况下还是存在对资源的争夺，虽然最后因为大家的合作意识和努力成

绩尚可，但如若在企业内，由于部门间的利益差别更大，可能更容易导致无视总体目标的现象，因而绩效的第一步是明确目标，并让员工接受理解这一目标。

公司现在还处在绩效管理工作的起步阶段，推进、深化绩效管理单靠一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。公司在实行绩效考核的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。总结而言，诚如老师所讲，有做绩效的愿望与需求，但技术、制度、心智模式等因素往往又阻碍了绩效的实施，所以绩效管理需要持久耐心的推进。

绩效工作的推进更多的应该注重在行动中逐步加强，而对于行动，个人觉得丁晖老师讲的“5清”具有较好的行动指导作用。这“5清”是：想的清关系，只有明确了各部门，各程序对于公司目标的贡献的关键点才能知道相应的考核的重心在哪，应该确立什么样的考核分目标，设立适当的指标；说的清事实，明确当前现状，不是对于问题的一个赘述，也不是对于问题的演绎，而是确实的、具体详尽的明确当前现状，分析与目标之间的差距的体现，并把这些现状形成相应的指标值；写的清计划，每一项行动都应该经过周密的计划，不打无准备之仗，详略得当的部署，以及对工作中可能出现的状况的相应措施都是保障后期执行的有力保障；做的清过程，在计划执行的过程中必然会有很多流程需要规范，只有过程清晰明确才能青春的显示出各个环节直接的权责，对于结果形成贡献；要的清结果，对于结果的强调似乎显得可笑，因为绩效最终必然体现在结果，但对于绩效而言既应该是平衡目标的体现，又应该经过清晰的量化而不至于在执行中模糊。

应该来说理论对于我们有引导的作用，能在准备之初给予我们相应的方向指导，但真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不

断地完善。希望在我们不断完善公司绩效管理的同时也不断实现公司绩效的飞跃！

人力资源部 XXX

20xx-2-26