财务管理培训总结：

培训的内容有:

1. 财务报告分析

2. 税务风险管理

3. 企业风险管理与内部控制

4. 企业成本分析与控制

5. 全面预算管理

1. 财务报告分析

企业财务三大报表：资产负债表、利润表和现金流量表。报表反映企业经营状况，有助于控制成本，避免黑字破产。要学会从数字看看懂企业背后的故事，需要注意首先看懂财务报表附注的内容。

资产负债表

企业最重要的报表。会计是建立在假设的基础上，这样导致做报表手法差别很大，人为因素多。

先看附注。

附注上关键的内容有：a.折旧，固定资产折旧，包括设备、房产(装修、房屋使用期限)等, 折旧时间不同，对成本利润影响极大。国家有一个折旧期限范围的规定。b.应收账款，按年限分，超过1年的、2年的、3年的，时间越长，收回可能性越小，如果都放在应收账款中，而不作坏账处理，肯定有问题。c.坏账计提，了解附注上有坏账的定义，衡量是否合情合理。 分析财务报表时，可以进行纵向和横向对比，纵向为企业近三年的报表，横向则是同行业的报表，放在一起分析，才可以发现问题，了解到企业的财务状况真相。

资产负债表反映的是企业一个时间点上的数据，而不是面，往往为每个月或每年的最后一天。

资产负债表项目：

左边是“资产”，右边是“负债和所有者权益(或股东权益)”,两者永远是相等的。 资产栏目中的排序是根据资产变现金的速度排列。

流动资产，指的是一年内可变现的资产，流动性指资产变现金的速度。

货币资金：现金+银行存款

交易性金融资产是企业为了近期内出售而持有的金融资产。通常情况下，以赚取差价为目的从二级市场购入的股票、债券和基金等。

应收票据：是指企业持有的、尚未到期兑现的商业票据。是一种载有一定付款日期、付款地点、付款金额和付款人的无条件支付的流通证券，也是一种可以由持票人自由转让给他人的债权凭证。应收票据按照到期时间分类可分为短期应收票据和长期应收票据，如无特指，应收票据即为短期应收票据。如无特指，应收票据即为短期应收票据。

应收账款：应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。

其他应收款：是指企业在商品交易业务以外发生的各种应收、暂付款项。如预支费用等。与业务无关，无偿占用公司的资金。

长期股权投资：下属公司、子公司的投资

投资性房地产: 是指为赚取租金或资本增值，或两者兼有而持有的房地产。不属于投资性房地产：（1）自用房地产，为生产商品、提供劳务或者经营管理而持有的房地产，（2）作为存货的房地产。

无形资产：渠道、人才、品牌等，中国也包括土地。无法用货币准确计价，银行不承认。 长期待摊费用：分资本化和费用化，常见的有装修费。资本化：一次用掉的前分次摊到成本；费用化指一次用掉的前一次摊到成本中。

负债内按到期日远近，所有者权益按永久承担高低排列。

流动负债：一年内需还的钱

短期借款：一年内到期的银行贷款

预收款项：已经预收的货款，越多越好，反映未来的收入，房地产最看重

所有者权益：公司的净资产

实收资本(注册公司的资本)、资本公积、盈余公积(提利润的至少10%)，三个不能动 企业的五个能力：

偿债能力，关系生死，如到期不能偿还债务，债权人根据破产法可以要求企业破产。对应资产负债表

经营能力，对应利润表

盈利能力，对应利润表

发展能力

现金获取能力，对应现金流量表

举例：佛山一公司盈利特别好，但短贷长投，短期借款用于长期的生产线投资，造成资金链断裂。用高利贷取偿还银行贷款。

资产负债表比例分析：

流动比率=流动资产/流动负债，比例越高，短期偿债能力越强，不同企业差别大，最低不要低于1，过去人为等于2比较合理，但太高会影响获利能力。

速动比率=速动资产/流动负债，速动资产=流动资产-存货，较流动比率更准确，但未考虑应收账款的可回收性和期限，并易于被操纵。

资产负债率＝负债/资产X100%，警戒线为70%，房地产企业应去掉预收款。

经营能力分析:

应收账款的周转率＝营业收入/应收账款平均余额，周转速度极大影响利润，以天计算，要寻求周转与利润的平衡点。可作为考核财务的绩效指标。

平均余额=(年初数+年末数)/2，实际可以用12个月的余额，以消除季节差异。

现金?原材料?成品?应收?现金

周期越短越好，现金到应收为存货周转率，应收到现金为应收账款天数，是最重要的环节。 总资产周转率=主营业务收入/资产平均余额，最全面、最综合的指标。

利润表

上市公司第一年亏、第二年巨亏、第三年一般是盈利的，如顾雏军就利用这点从科龙谋取巨额非法收益。

看利润表，重点关注利润的质量，关注主营业务的利润，如单笔的额外收益对企业没有太大预期，如浪莎袜业的暴涨到十二连跌停。

资产减值损失：可以作为利润调节的工具，做少点，利润就高。

公允价值变动收益：利润质量不过，无持续性

投资收益：买卖股票、债券或转让股权收益，无持续性

营业外收入，含政府补贴、欠缺不还等收益

营业外支出，含政府罚款等

营业利润的分析：

主营业务利润，分产品、地区分布等，近三年的对比，分析他的可持续性等。如飞马国际利润表的分析。

成本费用的质量，企业分摊到分公司的是成本，不是费用，销售费用、管理费用不能分摊。 成本核实的细分，可以得到不同的结论。

举例：

A公司 B公司

销售收入 1000万 1000万

成本 600万 800万

费用 300万 100万

利润 100万 100万

同样的收入和利润，但企业的好坏不一样。

成本的刚性强，而费用的弹性大，好压缩。A公司毛利高，发展更好，高毛利的企业，代表公司的竞争力强，前景好。

现金流量表

两种制度

权责发生制：当前发生的，如资产负债表和利润表

收付实现制：现金流量表

利润只是纸上的富贵，现金才是企业的血液。

现金流量表是围绕现金的收和付。三大循环：经营活动、投资和筹资。

如果经营中的现金流是负数是最可怕的。

从回款角度看，现金流量表不容易被粉饰、修改。可以用来识别利润表的含金量 现金=利润+费用+折旧，所以到手的现金要比利润多!

盈余质量分析，即现金获取能力

1. 经营现金流量/净利润，理论上要大于1

2. 现金流量偏离标准比率=经营现金流量/(净利润+折旧+摊销),理论要等于1

实际要接近这个标准才是正确的。如果有偏差，很可能是有数据造假，如银广厦、胜景山河事件。

企业税收知识

税收种类，流转税类和所得税类占我国税收的92%以上。

收入最大的有：增值税、企业所得税、营业税。

增值税

最终由消费者承担。可抵扣原材料、运费、水电费。20xx年增加生产经营用的设备。 税率一般为17%，初级原材料为13%。

出口退税，避免重复征收。

直接出口，免销项税，又退税

转厂出口，免税，但不退税

营业税：

主要两档：3%、5%，娱乐业为20%,税率按行业征收，一般为5%

另外，城建和教育附加为营业税的10%，即实际的营业税一般为5.5%

企业所得税

一般为25%，如分给股东，股东需再缴纳个人所得20%

税法口径与会计不一样，如业务招待费，税务局先打6折，再与营业额比较，需低于销售收入的5%，两者比较后，取低值。

税收筹划：

开展业务前，与财务一起降低税务成本。基本原则是合理、合法，避免偷税、漏税。

要建立在事实基础上，如成立咨询公司，用咨询#5@p抵扣所得税，但需要有一整套方案、签订合同并提供服务，如果只是开#5@p，则属于违法。

税务筹划的五性：合法性、超前性、目的性、专业性、时效性

例：A投资1000万成立B公司, 公司未分配的盈利2000万，以5000万卖给其他公司。 缴税分析：所得税 (5000-1000)*25%=1000万

如果改为：2000万上缴，不用交所得税，所得税则为(3000-1000)*25%=500万，省500万。 如果收入转到香港、台湾或国外，注册离岸公司、开设离岸账户，所得税更低,在避税天堂注册公司，免收所得税。如英属维尔京群岛(保密最好)

公司税务风险与控制

税务风险相关的因素：

经营理念，老板理念决定了公司的风险

人员素质、管理流程

税务环境，关注税务局税收完成情况。如果上半年完成良好，下半年一般很宽松。跟地区也有关，广东的税收环境宽松，上海、江苏很严格。

档案管理，如合同的管理，遗失合同的话，税务局会严格处理。

企业风险管理与内部控制

企业风险管理的内容，七类风险

战略风险

市场风险：利率、法律、市场环境

运营风险：内控、流程

财务风险：应收款、资金链、筹资、库存

法律风险：担保

经营者道德风险，如国美、真功夫

突发事件风险：三株、三鹿

企业风险管理的程序，4个步骤

风险的发现和识别

对主要风险的评估

确定风险评级及应对策略

风险管理的执行和评价

风险管理落地需结合流程管理，在每个节点加入管控点 企业风险度量—风险图法

纵轴为重要性，横轴为可能性

先管理重要性和可能性都大的风险

松下对风险的定义：1年发生1次以上，属于高风险 1~10年，中等风险

10年以上，低风险

损失：100亿日元，极高风险

10~100亿，高风险，1~10亿 中， 1亿以下 低。 管理风险?制定应对策略?执行和评价(审计部门)

国家标准《企业内部控制应用指引》《企业内部评价应用指引》

《企业内部审计应用指引》

企业成本分析与控制

成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

做账时，成本要与收入配比，费用则不需要。如果先发生成本，未收到收入，可暂时放入存货中。

固定成本：管理人员的工资、折旧、水电费等

变动成本：原材料，与生产直接相关的成本

要对成本进行定性分析

定量分析：Y=A+BX 求Y和X，用EXCEL趋势线格式,R2，代表相关度，如果>80%，表示比较接近

业务接单的底线应不低于变动成本，变动成本类似边际成本

保本点(由于固定成本的存在)

控制成本风险，变固定成本为变动成本，存在重资产和轻资产区分，如NIKE、保险公司等，服务外包要避免核心竞争力的流失和控制服务质量。

80%的成本是战略层面的，20%才是作业层面的

财务、管理、销售费用未细分摊到没一个客户，造成成本分析不准确

战略成本管理原则：1.相对最低，不牺牲客户的满意度

2.与上下游合作降低成本

3. 战略成本动因

如丰田的精益生产，客户不需要的，叫浪费，如过度包装、对客户无用的功能、内部多余的流程、返工、不必要的搬运、产业布局等。

行业价值链对成本影响更大。波音公司、香港地铁，与客户、供应商一同参与设计和建造。

战略成本动因分析：

规模经济，如格兰仕，固定成本高，变动成本低，降价扩大销售

范围经济，相关多元化，分摊固定成本，多品种

学习与溢出，学习能力代表竞争力

VMI管理：供应商库存

要分析竞争对手的成本构成，分析优点、劣势并找到制胜方法

如比亚迪做电池，成功从日本企业的资本密集型转为劳力密集型。

作业成本法

作业：工作流程

作业中心：部门可分成很多个作业中心

邯郸钢铁降低成本的方法：成本倒算、层层分解、一票否决

成本分到岗位，动用员工的智慧来控制

许继电器，下班前花5分钟作一天的工作总结

基础数据的统计口径和准确性问题，找到实际导致成本增加的部门

机械可以用工时来计算成本

成本控制的方法：如许继电器，让员工参与到降低成本中来，把成本中心划分更细、更小。 每人至少提3条建议。

要擅于学习、多出去参观、可以跨行业借鉴经验。

如何发现人员过剩：

1. 工时定额，适用于简单重复性的工作，如作业一线的员工

2. 工作分析发，结合职位说明书，先列出日常工作、发生频率，测量完成所花费的事件，

适用于办公室例行人员，不适用技术人员、销售和高层

人员成本降低的基本思路：

管理直接下属在7~10人之间，控制管理幅宽

核心员工年流失率不超过10%

业务流程再造，如餐厅点菜器，背后的流程有：对数据的统计与分析，准备半成品和合并相同的菜。

库存VMI管理

丰田对库存的管理，能否做到自己和供应商的零库存

要求：1.计划能力够强2.计划实时让供应商知道，如ERP对接。美的是定时放到网站，给供应商账号取查.

对经销商库存管理，美的要求经销商全部用金算盘软件避免长鞭效应。

企业的全面预算管理

全面预算管理的五个作用

配置资源、分权、激励、风险控制、控制成本

完整预算包括业务预算和资本预算

如何消除预算的水分：

南玻的预算质询会

增量预算法和零基预算法

海尔的预算制定

平衡计分卡

 

第二篇：管理培训总结

培训总结

4月24-25两天时间参加了《关键时刻-管理者的五项修炼》、《狼性规则-实战销售技巧》两场培训，非常感谢公司领导给予的这次学习机会，虽然只是短短的两天时间，但是我认真准备，全情投入，周老师和金老师生动的讲课方式和深刻的总结给我留下了深刻的印象，整个过程我是充实的，收获颇丰的。

一、管理方面

周家富老师的管理技能培训非常生动且发人深省，通过他的培训使我加强了对基层管理者的认知，开拓了思维视野，提升了管理理论知识水平。之前做为一名站长，在站长层面所涉及到的一些管理方面的知识，不是特别复杂，自己感觉能够胜任，但是现在提高一个岗位管理站长，顿时感觉有点无从下手，大部分新任站长是从优秀的员工晋升而来，角色转换后，岗位对他们提出的要求也有了明显的变化，除了要重新调整自我管理的方式方法和侧重点，还要增加管理别人的技巧与能力，只有这样他们才能从优秀员工华丽转身成为优秀管理者。但是这对刚上任的他们来说还比较困难，我需要知道如何管理他们，并使他们成长。同样，我自身也遇到了岗位的转换，如何适应自身岗位以及帮助他们尽快成长转换角色成为了我的工作目标及重点，这点来说在培训中给我了极大的帮助。

通过本次培训，使我对自身管理方面的理解有了显著的提高，谈下心得体会

1、自我管理

作为一名中层干部，首先要管理自己。“外修内立”外修，修的是技能和效率，提高时间管理，合理分配时间资源，瞄准重要工作。外修，修的是自我形象和榜样，周老师说“上行下效，总裁不破坏制度，没有人破坏制度。“要求员工去做的事情，自己要先做到。内立，立的是自信、信任，真诚体量，承担责任。建立一个让员工愿意全情投

入的团队，信任和安全感是必不可少的。

2、管理员工

把握方向、指导方法、控制秩序、有效激励。

帮助下属把握方向是优秀管理者的前提。管理者必须了解企业的发展方向和整体目标，清楚的知道自身工作于组织目标的联系，以帮助下级确定具体的工作方向和角色定位。现实工作中即体现出了每月任务目标和片区划分的重要性，通过收入日报和工作量化等数据管理，帮助员工规划工作目标和计划。

确立帮助下属达成工作目标，即是指导方法的问题。优秀的管理者要了解自身和员工的优势和短处，建立有效的工作流程和思维方式，并在工作中有指导和鼓励性反馈，在工作中通过自身经验优势指导员工建立常态化工作模式，注重团队环境塑造，跟进培训，建立有效、轻松和谐的团队沟通机制。了解员工工作状态和心情，出现问题及时指导。

帮助下属不偏离目标，即控制秩序。也是建立团队制度，管理者需根据实际情况建立行为准则，保持有效的工作秩序，并对下属偏离目标的行为给予有效的反馈。 即团队制度中要建立明确的工作标准和规范制度，让员工明确自己的工作内容，明确站内团队文化，建立公平公正的淘汰及晋升制度。

刺激员工达到预期效果，即有效激励。有效激励是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为。明确绩效分配方案。确保员工清楚了解如何获得绩效。公司PK制度，晋升激励，站内二次激励等都可刺激员工积极性，激励不等于奖励。因此要有奖有罚。在制定过程中要了解员工需求，进行有针对性的激励，建立科学、公正的员工激励。

二、营销方面。

金戈老师的狼性营销培训非常强大，老师自己也非常有激情，也很卖力，他的汗水几乎能够将领带浸透。他全场采取游走式培训。气场强大。进攻式的互动方式也让全场学员时刻都能感觉到会场充斥着一股狼性。

所谓狼性营销就是指用像狼一样的雄心勃勃、思路清晰、团队合作、攻击性强、忍辱负重的个性特征和行为方式去开展营销活动。

狼性意识就是强者意识，狼具有坚决吃肉、决不吃草的食肉意志，忠爱同伴、同进同退的团队精神，顽强执着、绝不言败的进攻精神，永不自满、不断成长的进取精神，所向披靡、战无不胜的进攻艺术，斩草除根、干净利索的行事风格。狼性是坚韧不拔的雄心和坚决吃肉的意志，是自强性、进攻性、智慧性、耐性的统一。在管理中我们要具有狼性意识，同时也需要在自己的团队中塑造狼性环境，让员工处于半饥饿状态，从而激发员工潜能。

1、永不放弃，营销需要良好的心态

在营销中，营销人员应端正营销心态，要象狼一样具有强者的心态，在市场营销战争中，战略上藐视对手，在战术上重视对手在区域混战中，我就要做到最强、最大。只有此种心态，才会激发斗志，努力开拓市场，加大市场管理与回访。

2、攻略有方，正确的营销方法

选择好目标客户，狼在猎食过程中，那就是“咬住不放”，我们在选择客户的时候也要这样。“咬住”不是用嘴巴去咬，而是用心、用眼睛去咬，需要用恰当的策略；建立畅通的沟通渠道，狼在狩猎时会选择最佳的路线作为进攻路线，营销人员做营销，也需要选择一条较好的沟通渠道，通过各种途径开发用户；重视推广宣传，狼在每次发动攻击前，都会进行嚎叫，营销时也需要进行宣传，传递信息，营销人一定要知道产品或服务的特点和能带给客户的好处。

3、团结齐心，营销团队的凝聚

狼群都会有一个核心领导，并且在猎食过程中绝对服从狼首领的指挥，没有发出放弃猎食的信号之前，整个狼群都会齐心协力将其猎食行动进行到底，这就说到了一个团队的核心灵魂。营销队伍也因为他的特殊性，没有办法长期直接管理，大部分时间都是在市场上，那就需要围绕团队的核心目标来开展工作，直至达成最终的目标。

4、细节跟踪，营销过程管理，营销结果控制

狼的跟踪能力强，这个不容怀疑，所以人们把狼眼发绿光比作是跟踪的最佳表扬用词。而狼在跟踪时，还有一个更重要的过程，可能大家并不一定知道，狼特别对于路线、目标猎物的习惯、群体的潜在力都会观察的非常仔细，这就造就了狼在团队作战时往往成功率高的主要原因，作为营销经理要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决，时时不能忘记流程运用的三个过程：基本工作流程，运作流程和执行过程，如果没有把这三种流程进行全面的跟踪监督，要想得到良好的结果那是不可能的。

5、高速思考，正确的营销模式更新

狼是世界唯一在高速奔跑中还能思考的动物，它们会在奔跑过程考虑到猎食目标奔跑路线、速度、体积等等一些因素，并准确的做出判断。现在市场竞争激烈，营销队伍应在不断提高工作效率的同时，及时对市场进行准确定位和及时的改变营销模式。

“狼性营销”也就是当今所有企业营销团队所期望达成的。我们要做到真正去理解了“狼性营销”,并在这种野性群体的团队精神感召下去市场操作，并结合良好的企业管理制度，使其最大限度的发挥它们的精神来引导营销团队的建设，相信这样建立起来的营销团队真正才是市场的掌控者。

再次感谢公司领导给予的这次学习机会，这次培训经历对我个人来说真的很重要，

真正的学习到了知识，再今后的工作中，我不仅要把学习到的知识运用到工作中去。同时也要把学到的知识传递给更多的需要学习的同事们，帮助他们成长，然后我们一起为公司的明天而拼搏奋斗，一起为公司奉献自己的一份力量，感恩公司!