关于校本选修课的总结

授课教师 陈立新

今年暑假，本人全程参加了全国中小学新课程的培训，面对全新的教学模式，已经形成了一定教学套路的自己，心中多少是充满了忐忑和不安的。新学年开始，受学校委托，本人承担了校本选修课——《中华古文化初探》的授课工作。在这一个学期十节课的选修课程的授课过程中，由于是第一次，再加上没有现成的样本可以效仿，所以完全是摸着石头过河，反思这十节课的教学感想，从以下几个方面加以阐述：

一、 选修课的有效途径

上选修课和一般文化课的最大区别，就是选修课是学生自觉自愿来学习的，因此，学生的兴趣是贯彻教学措施的得力保证。俗话说：兴趣是最好的老师。对于喜欢中华古文化的学生来说，他们都希望通过这门课的学习，对中华文化有一个大体的了解。所以，如何利用好网络便是上好这门课的最有效途径。现在信息技术极度发达，各种资料浩如烟海，网上各种门类的文化资料五花八门，应有尽有。因此，在课前把下一节课要讲的内容先给学生做一个大体的介绍，然后让学生在课外到网上把自己对这些内容中感兴趣的东西进行搜集、归类、总结。这样一来，在下一节课堂上让学生把自己搜集来的东西和同学们进行交流，在交流的过程中老师就发现的问题给学生予以点拨，这 1

样既能很好的节省老师的时间，又能充分发挥学生的主观能动性，同时还能补充老师备课过程中没有涉及或涉及不足的内容，能真正的达到教学相长的效果。

二、 选修课的方法

前文说过，选修课的开设是一个新生事物，没有现成的方法可供借鉴，只能是边教边学，边学边改，边改边完善。但有一个原则是不能动摇的：那就是必须调动学生的自主意识，让学生在自主探索的行动中获得新知，老师绝不能包办代替。一旦老师把选修课上成了填鸭式的必修课，那么，选修课和必修课就没有什么区别了，选修课就失去了最起码的意义了。老师要做的，仅仅是把问题和范围给学生指出来而已，教师只能作为一个引导者，及时地指正学习的方向，指出学习过程中存在的问题。而问题的解决还是完全要靠学生的自主探索，让学生在寻找答案的过程中体会自主学习的方法，进而获得自主学习的能力，培养学生今后学习和工作甚至生活方面的能力。所以自主学习是选修课最主要的学习方法。

三、 选修课的经验

尽管这学期的选修课只有短短的十节课，但还是总结了一些宝贵经验。首先，要备足了课。俗话说：你要给别人一碗水，你就要有一桶水。所以你必须备完所有学生能想到的内容，只有这样，你才能化被动于无形，对这门课驾驭起来得心应手，裕余自如。其次，绝不能包办代替。现在的学生最缺的就是古代文化，许多涉及古文化的内容学生都是比较陌生的，尽管这样，也要让学生自己动手寻找资料，老 2

师绝不能图省事满堂灌，这样很容易养成学生的惰性。后面再想改正就很难了。第三，放开课堂，不要怕不好收场，只要运用得当，大可以让学生畅所欲言，学生的创新性是最强的，也许学生思考的闪光点会给你的教学带来意想不到的收获。第四，让学生成为课堂的主体，讨论、交流，最后达成共识，是选修课最好的效果。既增强了学生的成就感，又可调动所有学生的动手兴趣，同时减轻了教师负担。真是一举三得啊！

四、 选修课的模式

本人的选修课授课，尽可能的调动学生的积极性，让学生提出问题，再顺着学生提出的问题随时调整自己的授课重心，学生对哪一方面的内容最感兴趣，就多涉及那一方面的内容，这样，就可以保证课堂的高效率，因为课堂内容都是学生最喜欢的。同时就会减少老师想当然的不足，最大限度的去除闭门造车的弊端。当然，这样一来，教师的工作量就会大增，一切学生有可能想到的内容都要想到，以便及时地把握课堂动态，决不能使教师游离与课堂之外，时时刻刻都要成为课堂的高屋建瓴者。课堂内容最大限度的做到放得开，收得拢。这样就可以防止把选修课上成放羊课，自始至终老师都要成为课堂的指导者。因此，本人教授选修课的最大模式就是没有模式。

综上所述，以上四点是本人选修课的授课过程中极力想做到的和极力想坚持的，分别加以述说，希望能引起方家注意，提出宝贵意见，使今后选修课的授课更加科学，更加多快好省！

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第二篇：一级建造师选修课结业总结 成本

施工项目成本管理

摘要：建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。文章就如何加强项目成本管理发表一下意见。

关键词：项目成本管理

一. 项目成本管理中存在的问题

(一)成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主--总包--分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

(二)人员素质不高，责任心不强

一部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

(三)材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二. 加强成本资金控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强核算员自身的素质和责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。

(三)抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数

据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好的劳务分承包方

为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。这样才有利于对分包队伍的管理。

(五)加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用 总量订货，分批采购 避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

(六)要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的授权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行

吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

基于实际情况，以下几点值得主意：

（1）、资金计划要根据项目的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定，保证计划的完整性和准确性。

（2）、保证资金计划的贯彻落实。有了资金计划，必须按照计划使用资金，超出计划的部分不予支付。资金计划莫有考虑到的支出，重新向项目经理级公司财务部申请，说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。

（3）、保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下，工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线，工程一旦延期，无论是资金还是成本都将蒙受巨大损失。尤其在低利润中标后，项目部应当更加努力，在施工的前段保持良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出，资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近，造成了资金紧张。