一、家乐福的营销战略分析

家乐福成立于19xx年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。家乐福作为全球数一数二的大型零售企业，其发展离不开营销策略。 市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想与规划。营销战略为企业的发展奠定了基础，是企业发展必不可少的因素。本文从以下两个方面来介绍家乐福的营销战略。

（一）SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的战略。

优势分析

（1） 家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。 先发者作为市场的最初参与者，相对于后发者来说，能掌握更多差异化优势和更多的机会。先发者的规模往往比后发者大，这样先发者通过规模经济，就升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。中国城市化进程的加快，给家乐福的驻足指明了发展方向。

（3）零售业高级人才的增多。

（4）退出日本市场，集中资源主攻中国。

威胁分析

(1)竞争者带来的威胁

随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。根据我国加进WTO条件的规定，自20xx年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会

吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆， 沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。

(2)供应商带来的威胁

因为家乐福的经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同时无形中就降低了产品的质量，便会形成一个恶性循环。近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。其他零售业态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。

通过SW0T分析，明确得出家乐福的优势有大规模经营、商品种类多样化以及良好的购物环境;而家乐福的劣势是其产品管理存在问题，致使其出现一些质量有瑕疵产品，这令消费者对其颇有微词。而家乐福长期向供应商收取高额入场费也令供应商苦不堪言，长此以往，家乐福将大量流失消费者和供应商，这是家乐福目前亟待解决的问题。家乐福面临的机遇是国内经济和零售业的迅速发展，20xx年我国大幅度放宽了对外资进入中国的限度、中国城市居民收入和消费品支出的增加，以上条件都为家乐福的发展提供了良好的外部环境;而家乐福面临的威胁则是随着中国零售业的放开，大量外资大型超级市场大量涌入中国，这为家乐福带来了强有力的竞争者;而长期向供应商收取高额入场费也使家乐福与供应商的关系趋于紧张，有流失供应商的可能。明确家乐福的优势和劣势、面临的机会和威胁，有利于确定企业的发展方向及竞争优势。本文通过以上的分析过程，对家乐福的营销现状有了较明确的剖析恶性循环。

 

第二篇：家乐福战略分析

一、家乐福的外部环境战略分析

家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、 空调机房和库房.

(一)我们用SWOT分析家乐福的

内部条件 外部环境

S(+)优势 W(-)劣势 O(+)机遇 T(-)威胁

S:

经营管理全面本土化战略，

人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。

采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度

操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。

经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价

能力。

W：

(1)与中央政府关系不佳

(2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。

(3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O：

(1)中国入世，限制放开。

(2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会

(3)零售业高级人才的增多。

(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。

T：

(1)政策环境。

(2)最大的敌人 沃尔码

(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？）

（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：

家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功

经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。

(三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略

只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，

保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务

二 低廉价格策略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种管道来控制、降低成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

二、目标市场的细分

市场细分是一项双赢的工程，它使具有购买能力的顾客能受到企业的额外关注，也使企业从更好地满足顾客的行为中获利。 家乐福超市的市场细分：

一、 地理因素。南充家乐福位于位于南充市中心，紧邻北湖公

园，这里道路宽敞，交通方便，乘坐公共汽车1路，

3路，6路，8路,22路等都可以到达。又相邻几所大

学，周围的住家户很密集，

二、 人口因素。由于南充的家乐福位于市中心，社区商圈内的

家庭主妇偏多，她们以日常生活用品为主，家乐福能最大限度地满足居民家庭日常生活"一次购足"的需

要。过往的人流量大，周围的消费者收入大多都比较稳定，拥有几所学校，消费水准相对较高。

三、 心理因素。大多数的女性都比较喜欢选择像家乐福一样的

大型超市进行购物，由于里面商品比较齐全，物美价廉，里面设置十分的温馨，很受现代家居人士的喜爱，使他们可以在这里一次性买好自己所需要的商品，让消费者避免了时间上的不便。

四、 行为因素。家乐福的物美价廉，品质兼优，深深吸引了众

多的经常购买者，而且，消费者的平均消费差不多

200元左右，在不断发展的情况下，购买者的队伍在不断地增大。

家乐福目标市场的准确定位：

目标市场是企业经过比较、选择，决定作为服务对象的相应的分市场，目标市场必须具备以下基本条件：

一， 目标市场的评估。家乐福拥有一定的规模和发展前景。 广大的忠实消费者有足够的购买力，足以实现预期的销售额。而且它拥有尚待满足的需求，有充分的发展潜力，家乐

福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合消费需求具有成长性，家乐福拥有足够的能力。

1、 家乐福拥有足够的能力。在南充市，它属于三大超市之一，

拥有广大的群众队伍，企业的收益远远大于了成本，产品的来源渠道十分宽广，服务质量优，态度好。大多吸纳了比较优质的各种品牌。

2、 家乐福的经营理念符合它自身的长远目标，更能适应中国

市场，能够把自身的优势与环境结合起来。有利于不断更新，不断地吸收更先进的品牌，更好的打响家乐福的声誉更好的促进家乐福的发展。

二， 目标市场的选择

家乐福全方位的进入了各个细分市场，经营各种类别的商品，如食品、洗涤剂、电子产品，服装等。在里面经营的上百万的商品，满足了不同年龄阶段，不同爱好的消费者的需求。 对家乐福超市的店址的评价（周边环境）：

家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。 南充家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于许多竞争对手。家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业。

1， 家乐福处于交通枢纽中心，便利的交通环境，方便了消费

者的购买，给家乐福超市带来了更大的人流量，吸引了更多的消费者，加大了超市的盈利。同时也方便了货物的运输。

2， 家乐福在南充市的中心商业区，周围围绕着许多的高级奢

侈品店，带来了更多了消费顾客。

3， 家乐福的商业用地十分广阔，周边还拥有一定的空间让它

扩充，扩大它的规模。

4， 客流量大，分享客流带来了消费群体。

5， 停车场能容下上百辆汽车，方便了消费者远距离开车前来

购物。

6， 商品搬入口相对比较宽敞，利于快速进行货品的搬运，而不至于影响消费者购物。

三、 内部资源分析

家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。

家乐福不仅通过税收等方面为国家及地方经济作贡献，经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超市经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发

展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。

此外，为了适应中国消费市场日趋多样化的需求，家乐福还引进了集团下的另外两个品牌：“迪亚”折扣店和“冠军”社区生鲜连锁店。作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；积极参与北京申奥，上海申博等活动；支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设。家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖” 。 以下是对家乐福内部环境的SWOT分析：

四、家乐福超市竞争战略分析

家乐福超市SWOT分析： 1、优势分析

家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大

型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。

家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规

家乐福经营商品的品种繁多，可以让消费者一次性集齐大多数生活用品，节省了购物时间，适应现代社会人们快节奏地工作需要．而且家乐福干净整齐的购物环境也受到众多消费者的青睐。

家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超地政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中地垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。

2、劣势分析

（1）质量管理存在漏洞

当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。只有在政府的管制、企业的自觉自律、消费者以及媒体监督的多管齐下之下，一个安全的生活环璄才有可能被营造出来。

（2）向供应商收取高额入场费

家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业地36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。 3 、 机会分析

中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于20xx年12月11日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环璄。

城市居民的收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。我国经济现已步入新的发展时期，随着市场化程度的不断提高，经济的不断增长，内需将会进一步扩大，消费政

策和消费环境也会产生一些变化，这些都将对消费增长产生巨大推动。根据数据显示得知，与其他国家相比，我国居民的消费率一般偏低15% ~20%，属典型的高储蓄、低消费国家，平汮消费率多年大体在60%咗右的低位徘徊，消费率偏低已成为经济增长的不利因素。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持平稳较快的增长趋势，居民的消费结构已经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。而且随着经济的发展、城市化、经济全球化和居民收入水平的提高，促进城镇居民消费的空间也十分巨大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。

4 、 威胁分析

家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件，面临着流失供应商的威胁．同时家乐福追求低价策略，但为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益，而生产商为了自己地利润只能在产品上做手脚，这样便会形成一个恶性循环。家乐福追求的低价高质就很可能变成低价低质的产品。也就难怪消费者怨声载道。家乐福也面临着失去消费者忠诚度的威胁。随着中国零售市场的进一步开放，市场中的竞争者如沃尔玛、易初莲花、欧尚等实力强大的国际零售商也占据了相当的市场份额，在这样竞争激烈的情况下家乐福将面临流失客源的威胁。

综上所述，家乐福在中国市场的发展状况是机遇与威胁并

存，在这种情况下，加强企业内部管理，明确企业发展方向，熟悉中国市场环璄，确定企业竞争优势是其取得长期持续快速发展的必须之举。在零售业这样一个竞争激烈的领域中，只有不断求新求变，不断发现市场新动向，在巩固现有市场份额的前提下，才有可能不断开拓新的市场空间，不断赢得市场认可。实现企业生存与发展的长远目标。

家乐福竞争策略分析图：

五、总体评价：

（1）发展前景预测：

（2）总体结论

家乐福作为全球第二大零售商，从选址到开店都有一整套成熟详尽的策略。其中中国的飞速扩张，除了其有效的经营模式同时还与其精妙的选址方案密不可分。

家乐福南充店也不折不扣的体现了这一原则，其经营的成功与灵活谨慎的选址决策并不相勃，再次说明了企业的成功离不开特定的地点优势，合理的战略布局。

家乐福的选址目标区域使其在经营上迈出了关键的一步，在

众多的竞争对手中屹立不倒，抢占先机。

家乐福 地址的分析和

竞争战略的选择

—— 目标市场的细分和定位

———内部资源分析 ———外部环境战略分析 ——竞争战略分析 ———总体评价