swot分析

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swot分析1

SWOT是指“优势”（Strengths）、“弱势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）的第一个英文字母的缩写。在现代企业管理中，通过SWOT分析，可以结合企业所处的环境对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其它竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，提醒企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于不败之地位。

一个企业的优势是指该企业相对于竞争对手而言所具有的良好的企业形象、完善的服务系统、先进的工艺设备、独特的经营技巧、稳定的市场地位、与买方、供方和企业员工之间诚信的协作关系以及企业所拥有的优势资源、技术、产品以及其他特别的核心竞争力。

一个企业的弱势是指影响该企业经营效果和效率的不利因素和特征，诸如公司形象较差、内部管理混乱、缺乏明确的企业战略、缺少某些关键技能或能力、研究与开发工作滞后、设备陈旧、产品质量不高、成本过高、销售渠道不畅、营销技巧较差等，它能使企业在竞争中处于弱势地位。

一个企业的机会是指企业经营环境中可以获得的重大的有利形势，诸如出现新的细分市场、获得较快的市场增长、企业产品线的扩展、出现较多的新增顾客、竞争对手出现重大决策失误或因骄傲自满而停滞不前、企业实现纵向一体化、绕过有吸引力的外国市场的关税壁垒以及政府调控的变化、企业经营环境的变化、竞争格局的变化、技术的变化、客户和供应商关系的改善等因素，都可以视为机会。

一个企业的威胁是指环境中存在的重大不利因素，构成了企业经营发展的约束和障碍。诸如新的竞争对手的加入、市场发展速度的放缓、产业中买方或供应方的竞争地位的加强、政府政策的变化、关键技术的改变等都可以成为企业未来成功的威胁。与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企业发展具有威胁作用的因素。

企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。比如，“家庭影院”的出现对于“家庭影院”生产企业来讲是机会，人们足不出户就可以欣赏到电影或音乐；但对于电影院来讲就是威胁，由于“家庭影院”的问世，使得人们去电影院看电影的几率大大减少，电影院的收入自然就会减少。对于一个民营企业来讲，在当今的市场经济条件下，他可能存在以下机会：宽松灵活的经营环境、广阔的市场空间、国家以及当地政府的支持和扶持、十六大以后在中国经济中的地位得到明确和加强、庞大的受过良好教育的人力资源的买方市场、半透明市场的利用和把握、没有历史包袱等。同时也面临有诸多挑战：现代企业管理机制、家族利益的平衡、职业经理人的选用、融资、投资渠道、监督约束机制的建立、放权与集权的平衡，理性的、平和的、科学的决策机制等。一般来讲，一个成熟企业所面临的市场发展机会少，环境威胁较少，发展潜力小；困难企业面临较大的环境威胁，营销机会也很少；理想的企业具有较多的发展机会，环境威胁较少，然而，这样的企业在现实中是很少存在的；冒险企业的机会与挑战并存，成功与风险同在，这样的企业应在尽量抓着机会的同时，积极寻找避免威胁的对策。

在分析企业“机会”和“威胁”的同时，还应积极寻找与企业“优势”与“弱势”有关的问题加以解决。一般来讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的竞争对手？竞争对手的竞争战略是什么？在相互竞争的企业间，市场是如何划分的？

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竞争对手占据什么样的竞争地位，谁是领导者？谁是挑战者？谁是跟随者？谁是拾遗补缺者？竞争对手有那些核心资源和能力？其核心竞争力是什么？核心竞争力如何与其他资源相匹配？竞争对手有可能采取那些竞争行动？竞争对手的可持续能力如何？竞争对手的立场如何？竞争对手的行动和反应快慢如何？竞争对手的进攻性有多大？趋势如何？

因此，在现代企业管理中，如何认清企业所面临的机遇与挑战、优势与弱势；如何将威胁转化为机会，把弱势转化为优势是每一个企业和企业管理者所必须认真思考并随时准备付诸行动的一个不容忽视的问题

SWOT分析是指对公司的优势、劣势、机会和问题（Strengths，Weaknesses，Opportunities，and Threats Analysis）的全面评估。

（一）内部环境分析（优势\劣势分析）

每个企业都要定期检查自己的优势和劣势，并逐条加以列举、分析。在此基础上，纠正劣势，利用优势；更重要的是，企业不应只局限在已拥有优势的机会中，而是去获取和发展某些优势以找到更好的机会。

（二）外部环境分析（机会\威胁分析）

进行外部环境分析，辨别机会，认识威胁同样重要。辨别新机会可通过环境扫描的方式获得。业务单位不仅要扫描宏观环境因素（人口统计\经济的、技术的、政治\法律的、社会\文化的环境因素），还要监测重要的微观环境参与者（顾客、竞争者、分销渠道、供应商）

内部环境--SWOT分析法

1.SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些

因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：

(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。

(3)建构一个表格，每个占1/4。

(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：

①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

②利用那些机会，这是公司真正的优势。

③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

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④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。

二、公司的优势和劣势

公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。

在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。下表列出的是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素。

SWOT分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略，

如下图所示。

ＳＯ战略就是依靠内部伏势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。

ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。

ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功

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本文主要就中小企业新业务拓展和新投资决策的SWOT方法提出两个分析办法。一个是初级的SWOT分析，主要基于公司和竞争对手优势、劣势、机会和挑战的粗浅的比较和定性分析。另一个是高级SWOT分析，主要基于对本公司和竞争公司在某项新的业务拓展和投资所进行的比较分析而做的定性和定量相结合的分析。本文认为，不论是高级的SWOT分析还是初级的SWOT分析，都需要建立在充分的市场调研的基础上。

SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。

关于SWOT的基本原理这里就不再赘述。这里，我想根据自己的体会介绍SWOT分析的两个阶段的基本含义和其意义所在。

一、初级SWOT分析

所谓的初级的SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只有一个人的小店而言，那就只自店主一人来做SWOT分析。对于中小企业来说，SWOT分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司老说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做SWOT分析。做一个初级SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格：表一

上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点就行了。但是，不论SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则：

机会：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。

劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。

机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而

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其他竞争对手有还没有做的领域。

挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。

填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行了。

比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：

表二

通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此，这是一个非常基本、非常初级的SWOT分析。初级SWOT分析主要应用于比较简单的、低成本的业务拓展和投资决策。

二、高级SWOT分析

更加深入、详细的SWOT分析有助于更好地了解自己公司在从事某一新的业务或进行新的投资时的竞争境况。其中一个提升基本SWOT分析的方法是在计划前把更多更加详细的因素考虑进去。而要做一个很好的SWOT分析，必须做一个很好的市场调研，掌握真实、客观且第一手的资料。

在信息互联网时代的今天，经常上网有意识地从有关公司网站、商业组织网站、搜索引擎服务、及诸多网站链接上寻找商机和信息非常重要。通过网上收集竞争对手的信息是既快捷又省钱的有效的方法。网上信息还有助于你更加准确地发现公司的机遇和面临的挑战。当然，也可以通过实际问卷调查、报纸广播电视媒体等途径来做有关信息收集。

举一例说明高级SWOT分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如表三和表四样子的较详细的SWOT分析。

其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分析因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查公司）进行对比。对于中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境时没有必要考虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的企业与并没有什么直接打的影响。应把被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。表三

表三和表四是一个比较详细的SWOT分析表。通过这两个稍微复杂的表格不难发现，相对于表一和表二而言，表三和表四分析的项目更加详细了。此外，表三和表四对每一个因素进行了打分和。这种定量的分析有很重要的意义。我们在考虑每一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己

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的企业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。

其实，高级的SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方面投资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。

表四

那么，表三和表四中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又是怎样确定的呢？其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目（SWOT）的分值并不是完全凭空想象出来的。这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。如表三表四，你可以把最重要的项目的权重分配给10分，甚至100分、或1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。对于我这里列举的表三和表四而言，每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。通过表三、表四我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得到的总分27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等的，因为被比较的优势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变性。同时，把两表的所有项目的权重加起来做分母,而把每项得分加起来做分子进行比较从数学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题的全貌。完全正确的数学运算应该是把所有分析项权重作为分母进行通分，得出共同的分母后才能进行运算。或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数学、数理统计等方法）来求值。只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接近，所以就不做更大规模的数学运算了。

传统的SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作为外部因素而加以分析。本文并没有把这些因素严格加以内外之分。而是把它们作为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。

在做SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市场环境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业环境中。比如说：人们生活平提高要求所食用的食物不但要将康，而且还要好吃。这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的商业环境生产出自己的产品。再比如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。现在我国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的增加。还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址活和其他客户合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。如很多网站的校史和破产也为其他再生的网站的出现打下了基础。

在提升公司的SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了解自己公司和竞争对手的公司所处的位置。要调查研究的方面包括:

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客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等

品牌、地理位置和公司在消费者中的形象

公司地理位置的不同对你的客户的影响

产品的实实在在的效果和销售人员的满意度

昨晚SWOYT分析后，应马上确定以下几个问题：

应该马上做的事情；

应该马上摆平的问题和矛盾

应该进一步调查研究的问题

应该为将来计划的问题。

既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。另外，有必要对SWOT每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。只有这样，SWOT才能是最实用的。

不论是使用基本的SWOT分析还是高级的SWOT分析，都应该确保要分析和克比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。另外，进行重大决策时，光一个SWOT初级或高级分析也是不够的，还要考虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清醒地认识

加强和完善企业内部控制，企业内部控制环境的建设首当其冲。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。控制环境建设的质量直接关系到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。加强企业内部控制环境应从以下几个方面入手：

1. 强化董事会职能

如果说控制环境是企业内部控制体系的核心，那么董事会就是这个核心的核心。它负责为公司经理制定博弈的规则，对内部控制来说，一个积极的主动的董事会是相当重要的。具体应作好以下几个方面的工作：①董事会成员应具备相当的工作经验和专业知识; ②董事会应具有相对于管理层的独立性；③董事会中的外部董事应占有一定的比例，以防止少数董事专断；④董事会成员应确保参与管理的程度和采取措施的有效性；⑤董事会成员对管理层提出的问题应具有一定的广度和深度；⑥重点关注董事会成员与内外部审计人员的关系实质。

2. 提高管理者素质

管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用，直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。企业根据各自情况的不同，在培养和选择管理者时，应重点考虑下列策略：(1)管理者的职业操守、道德观、价值观、世界观；(2)管理者的知识与经验；(3)管理者对待和承担经营风险的方式；（4）管理者对信息处理以及会计功能、人员所持的态度；(5)管理者对财务报告的态度和所采取的措施; (6)管理者对现有可选择的会计政策和会计估计所持有的谨慎或冒进态度；（7）企业应依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通。

3. 诚信为本

无论是对于企业还是对于整个宏观经济，诚信的重要性都是不言而喻的，认识到这一点，无论是企业最高管理层还是其他成员，都应当做到：(1)严格一致地保持诚信行为和道德标准；(2)不要盲目追求不切实际的目标，以致形成不必要的

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压力;(3)对敏感职位之间的职责分工要准确明细，以避免出现资产失窃的疏漏或隐藏不佳绩效的漏洞; (4)加强企业的内部审核制度；（5）发挥董事会的职能，使其客观监督企业的高层管理阶层； (6)提供道德方面的指导，使所有雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断；(7)制作文字化的行为准则和政策声明，将其传达给全体雇员；(8)将诱发人们不诚实、非法和不道德行为的动机降至最低。

4. 完善组织结构

企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。具体应采取下列策略 :（1）确保组织结构的适当性及其提供管理企业所需信息的沟通能力 ;

（2）按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识和经验；（3）保证各主管人员所负责任的适当性 ;（4）企业应根据环境的改变相应调整其组织结构 ;(5)注意员工尤其是负责管理及监督职能的员工人数是否充足。

5. 适当的权责分配

组织结构只是给企业的经营运作与控制提供了一个合理的框架，真正进行这些工作的主要还是企业员工。因此，企业内部控制环境建设的另一项重要任务就是权责分配。权责分配包括确认从事营运活动的权利与责任，以及建立沟通管道和设立授权方式等。它强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道他们的工作行为，职责担负的形式和认可方式，以及与达成组织目标的联系。

6. 注重企业文化的建设

企业在培养自身的文化时，应避免只注重内部和短期的企业文化，保持一种健康的文化氛围，使其与公司战略目标趋于一致。企业文化包括道德及行为标准以及如何在实务中沟通与强化该标准。企业中正式的政策文件等只能书面表明管理阶层想让什么发生，而企业文化则决定什么会发生。

7. 人力资源政策及实务

保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践，是内部控制有效的关键因素之一。良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。具体应作好以下工作：（1）企业应有完善的招聘与选拔方针及操作性程序；（2）需要对新员工进行企业文化和道德价值观的导向培训 ;（3）针对违反行为准则的任何事项，制订纪律约束与处罚措施；（4）应制订具有奖励和激励作用的报酬计划，同时注意避免诱发不道德行为；（5）对员工的晋升、指导以及奖罚应以阶段性的业绩评估结果为依托。

风险评估策略

每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，需要对这些风险都加以评估。特别要注意的是当企业内外部环境发生变化时，风险最容易发生，因此应加强对环境改变时的事务管理。风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键之一。国外对风险评估非常重视。战略管理中常用的 “SWOT”（strength, weakness, opportunities and threats）分析法，就是风险分析的一种。企业应该对内分析自身的优势与劣势，长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存机遇。不仅企业在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析，而且在企业日常的内

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部控制过程中也应该时时这样做，才能将内部控制目标达不成的风险降至最低。控制活动策略

企业管理阶层辨识风险之后，应针对这种风险发出必要的指令。控制活动即确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，包括核准、授权、验证、调节、复核、职务分工以及保障资产安全等多种活动。控制活动旨在帮助企业针对“使企业目标无法达到的风险”采取必要行动。一个完整的控制活动体系应包括以下五个方面：

1. 企业绩效分析及相应指标的比较

企业在生产经营过程中会采取各种措施，如价格政策的变化、新产品开发、合资经营、融资行为以及生产技术的改良、生产成本的控制等，高层管理人员应对这些措施的效果进行评价，并与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度，同时对计划执行情况进行监督，还需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认目标无法达成的原因。

2. 直接的部门管理

部门经理应认真复核本部门的经营业绩，检查本部门经营活动的执行情况，并对某项经营活动的前景和趋势进行预测。

3. 实体控制

为保证企业资产的安全完整，应定期进行盘点，并与账面记录比较。

4. 信息控制

包括一般控制和应用控制两方面。一般控制帮助管理阶层确保系统持续、适当的运转。应用控制概括起来就是输入控制和输出控制，如系统软件的控制，存取安全的控制，系统维护控制等。

5. 分工

员工应各司其职，避免交叉、舞弊现象的发生。

控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。企业一般根据其经营活动的五大循环即采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环等分别设计其控制活动。在各个循环中，往来账款是最常见的一项业务。导致往来账款业务中出现问题最主要的原因就在于企业缺乏相应的控制政策和控制程序，如岗位分离、授权批准、文件记录、预算控制、实物保全等，或有了这些政策和程序却没有执行。

信息与沟通策略

围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统。一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。信息与沟通系统的质量影响到企业内部控制的效率和效果。具体包括以下两个方面：

1. 信息系统

一个良好的信息沟通系统不仅要有向下的沟通管道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通管道。企业建立良好的信息系统，必须做到：（1）建立良好的信息系统支持策略；（2）将信息系统与企业营运有效的结合；（3）恰当选择更新信息系统的最佳时间；（4）确保信息品质。

2. 沟通

一个良好的信息系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。

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每位员工都必须了解内部控制制度的有关方面，如这些方面如何生效，在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及怎样与他人的工作发生关联等。

内部监督策略

一个健全的内部控制系统必须得到有效的监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程，也是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督可通过日常的、持续的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来实现，或两者结合。

1. 持续的监督活动

持续的监督活动在营运过程中发生，它包括例行的管理和监督活动，以及其他员工为履行其职务所采取的行动。持续监督活动包括：（1）绩效比较；（2）外界沟通；（3）内部监督；（4）职务分离；（5）建议制度；（6）信息反馈。

2. 个别评估

在持续监督的基础上，企业在必要的时候需要聘请独立的人员或组织进行评估，以直接监视控制系统的有效性，这种做法是对持续性监督程序的评估。其范围和频率应视风险的大小及控制的重要性而定。

3. 报告缺陷

对内部控制的缺失应由下向上报告，某些重大缺失应报告给高层管理阶层和董事会

SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会怀威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密联系。

1．优势与劣势分析

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。但值得注意的是：竞争优势并不量定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具晨竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个

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企业及其是否具有竞争优势，只能站中现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手直接进功企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力瓜需要多长时间？如果企业分析清楚了这一个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

2．机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎以所有企业都产生于深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度，比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。

政治的/法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；

经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；

社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；

技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧的报废速度。

哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。有时也被称为"五力分析"。他选取的五种环境要素是：

产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。

替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品和服务带来的是"灭顶之灾"呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风

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险？

现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境

SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势劣势

机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙

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伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的

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措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源

SWOT分析個人職業

SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

您在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。

SWOT分析是检查您的技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么，您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。

一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤：

1、评估自己的长处和短处

我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出您自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果

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您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，可以发现您的长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出您的短处与发现您的长处同等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出您认为自己所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。

2、找出您的职业机会和威胁

我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。

3、提纲式地列出今后五年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划

这一步主要涉及到一些具体的东西。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。举个例子，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明您何时进修这些课程。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们行动指南一样。

诚然，做此类个人SWOT分析会占用您的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当您做完详尽的个人SWOT分析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一个人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定您的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，您的前景将灿烂而辉煌

SWOT在实践中的运用

一、企业外部环境分析

1.市场分析

（1）现有的产品在市场上的地位；

（2）产品在市场中的变化，变化的趋势与速度；

（3）产品在市场上的变化，对企业所产生的影响；

（4）消费者消费行为的走向；

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（5）市场中产品种类的消长状况；

（6）市场上有哪些新产品的未来空间。

2.竞争状况

（1）在现有市场上谁是我们的主要竞争者，在可预测的未来市场上，谁又是我们的主要竞争者，并将这些竞争者，透过市场调查一一的罗列出来；

（2）这些竞争者他们的优势与缺点客观的列出；

（3）针对主要的竞争者，其优势，用何策略去缩短距离，甚至赶到前面。

3.科技发展

（1）是否可预见新科技发展会影响生产方法或成本；

（2）是否可预见新的科技出现的产品对现有的产品有替代性；

（3）随着科技的发展，消费者的消费习惯是否会随其变更；

（4）本身企业的研究发展基础如何。

4.经济影响

（1）消费市场的经济成长状况；

（2）是民生必须品或一般消费品，经济成长状况所产生的影响应作不同的评估。

5.法规变化

（1）企业活动的法规是否完备；

（2）法规是否会经常变动，对企业经营产生的不利影响。

6.人力资源

（1）可预见的人力资源是否会缺乏；

（2）基层人力与中高层人力资源可能的变化预测。

7.政治、社会

（1）可预见的政治是否稳定；

（2）政治的变化对社会的影响度；

（3）社会的变化对企业可能产生的影响。

二、企业内部环境分析

内部环境分析主要检视企业目前的市场及未来市场之优势及缺点，从而评估企业自身现在具有或应尽快弥补之条件。

1.企业机能

（1）研发能力；（2）人力资源运用及发展能力；（3）财务规划控制能力；（4）生产力；（5）行销能力（包括4P），说白了就是产品（products）,价格(price)，促销方法(promotion) ，营销渠道（place）。

2.管理机能

（1）计划能力；（2）组织能力；（3）训练能力；（4）领导能力；（5）控制能力。

三、企业运行之指标

1.收益能力

（1）投资回报率；

（2）销售利润率。

2.安定能力

（1）自有资本比率；

（2）流动比率；

（3）资金周转运动比率。

3.活动能力

（1）总资产周转率；

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（2）流动资产周转率；

（3）存货周转率。

4.生产能力

（1）作业生产能力；

（2）营销能力。

5．成长能力

（1）营业收入成长能力；

（2）产品附加值成长能力；

（3）企业人均产值成长能力。

6.研究发展能力（R&D）

(1)与市场衔接的能力；

(2)技术改进及储存能力。

8.社会责任

企业投入公益事业的能力。

希望这些分析能对大家有所帮助。

策略基本面分析的18个问题

路思/文

两年前遇到一个台湾的林师傅，他总是把这些相关理论混合使用，具体来说18个问题构成策略基本分析的极佳工具，各位可以试试。

一、 5W1H分析

1、 WHO——谁是消费者

2、 WHOSE——谁做购买决定

3、 WHAT——消费的核心内容是什么

4、 WHY——购买理由

5、 WHERE——购买地点

二、 4C分析

1、 C’S NEEDS&WANTS 本产品满足了消费者哪些的欲望与需求，是否强烈

2、 COST 消费者愿意支付的成本

3、 CONVINENCE 方便性设计

4、 CONMUNICATION 沟通策略

三、竞争状况分析

1、竞争对手在做什么

2、竞争对手哪些做得好

3、竞争对手哪些做的不好

4、竞争对手哪些没有做

四、 SWOT分析

1、优势（strength)

2、劣势（weakness)

3、机会(opportunity)

4、威胁（threat）

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