啤酒游戏实验报告

一．实验名称：啤酒游戏。

二．实验目的、要求：

(一)目的：通过本游戏让学生分析并了解市场经济生活中出现的牛鞭效应。同时加强同学的分析能力，使同学学会系统思考，学会从经验中学习。 

（二）要求：

（1）按游戏规则完成游戏，并填制表格。游戏成员之间不得互相透漏其客户需求。

（2）按游戏数据制作消费者、零售商、批发商的订购量曲线图及制造商的生产量曲线图。

（3）分析牛鞭效应现象产生的原因及可解决的办法。

（4）提交实验报告。

三．实验道具：

点数在5到10之间的纸牌六张；零售商、批发商、制造商的实验记录表各一张及实验结果数据汇总表一张，共四张；游戏规则表两张；铅笔若干。

五、实验内容和步骤：（游戏规则说明）

1、按照分组进行角色划分，游戏总共经行15轮。

2、每天都会有顾客到零售商那里去买啤酒。每天消费者会从扑克牌中抽一张牌，牌的点数在5到10之间，这就是最终消费者购买的啤酒罐数。这张牌消费者只给零售商看，批发商和制造商是看不到的。当然零售商也要保守秘密，不能告诉其他人。如若违例，取消资格，并影响全组的成绩。零售商从自己的柜台里拿出啤酒来给顾客，然后再向批发商订货，每天有一次向批发商订货的机会。零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。如果柜台里的啤酒不够的话，就是缺货，需要当做迟延订单处理。也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐一毛钱。如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。零售商下的订单当天不会到货，要过两天才会收到。就是说零售商第一轮下的订单，要到第三轮才会进入零售商的柜台。还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。

3、批发商的责任就是卖啤酒给零售商，2元一罐。批发商有一个仓库，每天都可以从自己的库存中尽可能满足零售商的订单。同时，每天有一次向制造商订货的机会，订货价是1.5元。不过，所订的货也要过两轮才会到达批发商的仓库。同时批发商也需要负担订货成本，每个订单的运输费以及手续费3元一次。缺货时需要对零售商做出每罐一毛钱的赔偿。

4、制造商或者说是啤酒厂，其他一切条件和规则都和上面一样，唯一不同的是，制造商不是向别人订货，而是自己生产啤酒。当然，由于制造啤酒需要很多车间和各道生产工序，所以，每天下的生产订单也要等两天才能完工，进入成品仓库。而且，每次启动生产线都有一个启动成本3元，但是制造商的生产量没有限制，也就是说，不管下多大的生产订单，工厂都会如期生产出来。制造商以每个1.5元的价格卖给批发商，而制造商自己的生产成本则是每个1.1元。缺货时需要对批发商做出每罐一毛钱的赔偿。

5、仓库里储存啤酒也是有成本的，这个成本包括：资金占用成本、仓库租赁费、管理费、雇员的工资等所有的一切费用。零售商的仓储成本按每天每罐啤酒平均一毛计算；批发商因为是批发商，仓库比较大，有规模效益，所以每天每罐啤酒两分；制造商的厂房在乡下，面积最大，而且资金的机会成本相对较低，每天每罐啤酒一分。还有在途的货物，就是那些已经下了订单，但是还没有来得及送到的货物——有两天的反应时间，也作为订货者的存货计算存储成本。当然，其数量不一定就是订货量，可能因为供应商发生缺货，不能全部满足订单，只发了一部分啤酒。

6、游戏开始时每个角色有30罐啤酒的库存，而游戏结束时每个角色也会有结余的库存，记账员要把结余的库存作价50%清算掉，然后把亏损记录到毛利中。游戏参与者必须记录每轮自己的销售和库存情况，记账员据此来计算每个角色各自的利润。

总之，所有角色都是独立的企业，目标是使自己的利润最大化，也就是收入和成本的差值最大化。

六、实验过程记录和实验结果：

附以下表格

七、实验总结：

    （一）牛鞭效应分析

根据实验数据我们制作了以下图表进行分析

从以上图表可看出从消费者到制造商这一过程中需求的变异程度不断放大，牛鞭效应明显。

（二）牛鞭效应产生的原因

      在实验中组员之间严格按照游戏规则不与上一层商家交流信息，需求信息不能实现共享、信息透明度不够，这是产生牛鞭效应的最主要原因。同理在现实经济生活中产生牛鞭效应是因为供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，无法有效地实现信息的共享，从而使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。但是经济生活中导致牛鞭效应的原因不仅于此，它更加多元化。

牛鞭效应产生的原因主要是需求扭曲而造成，而造成需求扭曲主要有以下几个方面的原因：
　　1.供货时间
　　供货反应的时间是产生牛鞭效应最重要的原因之一。供货反应时间与需求的扭曲主要反映在安全库存上。供货时间是下级企业向上级供应商订货后，货物送达之前的时间。如在这段时间内下级企业接到意外客户的订单，就可能出现缺货，为快速满足客户的需要就会增加这种货物的库存量，即安全库存。安全库存的目的是为了满足供货时间内发生的需求变化。需求变化越大，要求的安全库存就越多，供应时间越长，要求的安全库存也越多。为了满足市场的需求，下级企业向上级供应商加大订货量。安全库存会沿着供应链向上，在各级供应商那里不断累积，这就是造成需求扭曲的主要原因之一。
　　2.商业折扣和折价促销
　　商业折扣和折价促销也是形成需求信息扭曲的一个原因，许多公司都会定期或不定期举办促销活动，每次促销活动因价格优惠，许多顾客会一次性大量购买商品或带来很多额外的订单，常常造成供不应求的现象，就造成顾客需求量增大的假象，人为制造了需求的扭曲。另外商业折扣也引起类似的作用。许多公司会给一次订货量很大的客户比较优惠的价格，在折扣的激励下，如果库存成本小于价格折扣，客户所获得的利益大，许多零售商会一次购买比预定需求量多得多的商品，此时零售商订货量没有反映实际需求的变化，而夸大了需求量，从而产生了“牛鞭效应”。
　　3.预测误差
　　需求预测误差是指当供应链的成员利用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。通过研究发现，零售商往往根据历史销售量及现实销售情况进行预测，确定一个较客观的订货量。为了保证这个订货量能及时可得，并且能够适应顾客需求的变化，通常会将预测订货量进行一定数量放大后向批发商订货。批发商由于同样的原因，也会在汇总零售商订货量的基础上再进行一定数量的放大向销售中心订货。因此，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经零售商和批发商的层层放大，供应商特别是越往供应链上游的供应商的订货偏差就越来越大。如零售商正常的最高月销量是100台电视机，如临节假日，可能销售量会增加，为保证不断货，他会在月最高销售量的基础上加10%，于是他向上级供应商上订单是100（1+10%）台，如上级批发商总汇该地区的零售商的订货量后为1000台，他为保证零售商的需求，在1000台的基础上又增加5%向生产商订货，于是他向生产商下的订单是1000（1+5%）台。生产商为了保证批发商的需要，虽然他明知其中有夸大成分，但由于他不知实际需求情况，于是不得不按1000（1+5%）台生产，并且在考虑到货损等情况，又加量生产，这样一层一层地增加预订量，引起了需求的扭曲，导致了“牛鞭效应”。
　　4.恐慌性购买
　　当产品供不应求的情况下，通常是供应商按订货量的比例分配，订货量大的客户相对多分配一些，订货量小的客户少分配一点，此时零售商或客户为了得到更大份额的配给量，一般会加大订货量。如果每个客户都这样做，供应商从客户订单获得需求信息将会被夸大。这种短缺情况下的恐慌性购买会导致需求信息的扭曲，由此可见，恐慌性购买也是产生“牛鞭效应”的一个原因。
　　5.订货决策
　　在供应链中，各企业都会向上游企业订货，一般情况下，销售商在考虑库存和运费的基础上，不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在一个周期式汇总到一定数量后再向供应商订货。为减少订货频率，降低成本，销售商会在汇总的数量上加量订货。同时供应商为减少频繁订货的工作量和成本，也会要求销售商订货量在一定数量以上，或在一定的时间内订货。这时销售商为及时得到货物或为急需之用，往往人为提高订货量，这样的订货策略导致了“牛鞭效应”。

6. 供应链的多层次性
    由于在供应链的各个层次，经营者都会设置安全库存，多层的累积，乃至同一层次中多个仓库库存的累加都会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加，进而导致企业对市场波动的反映速度减缓，再促使企业提高为客户服务的水准，尤其是现货供应水平和提高安全库存，形成“牛鞭效应”。
    7. 宏观环境变异
    这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求。

 8. 信息沟通不顺畅
    由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储备货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。
    通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。

    （三）减少“牛鞭效应”的措施
　　1.缩短供货时间
　　供货时间长短影响到销售商的安全库存的多少，也影响到销售商的订货量的增加。缩短供货反应的时间，安全存货量就会下降，销售商的订货更接近需求，需求的扭曲得到了缓解。因此，通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，建立快速反应系统，同时通过多频率小批量联合送货方法，努力将供货时间缩短到最短，减弱“牛鞭效应”。
　　2.实现信息共享
　　随着社会经济的发展，市场竞争已由企业与企业之间的竞争转为供应链之间的竞争，供应链是由企业组成，从货物原材料的原产地到最终的消费点的庞大的链。在这条链上，任何企业都不是独立存在的，链上存在的供应商、制造商、零售商、最终客户，他们之间存在着相互供求关系。在供应链上的任何企业进行商业决策时都会受到上游和下游企业的制约和影响，任何企业的决策也会影响和制约上游和下游企业。当供应链上的货物从供应商到制造商到批发商到零售商和消费者流动的同时，需求以订单的形式，向实物流动相反的方向传递着，形成了信息流。
　　通过集中实际需求信息，为供应链各级企业提供的顾客需求的全部信息，实现信息共享，是减少整个供应链的不确定性，也是减少和消除“牛鞭效应”最常用的方法。销售商通过销售时点信息系统采集顾客的实际购买量，在通过专用的信息网传入供应链的数据中心，数据中心可在很短时间内更新一次数据，这是没有任何放大和扭曲的最终需求量，数据中心对这些需求量进行分类汇总，供应链上各级供应商都有权进行数据中心分享这些信息，这样他们就能更及时更准确地掌握市场需求的真实变化，预先安排，降低“牛鞭效应”。
　　3.减少需求变动性
　　价格折扣，商品促销等销售手段，会使顾客的需求发生很大的变化。通过减少顾客需求过程中的变化可以缩小“牛鞭效应”。销售商可以通过稳定的价格策略来减少顾客需求的变化，零售商以单一价格出售商品，而不是以周期性促销价格出售产品，通过消除价格促销，零售商可以消除因促销产生的需求的急剧变化，他所观察到的顾客需求变化不大，他向批发商发出的订货量变化就不大，供应商所观察到的需求变化也不大，这样就可以减弱“牛鞭效应”。
　　4.建立合作伙伴关系
　　供应链上的企业就必须建立合作伙伴关系，互相信任，实现信息共享、利益共享和风险分担。改造库存管理方式，如这种合作伙伴关系可以消除“牛鞭效应”的影响。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求，这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少，每一期保存多少库存，向零售商供应多少商品，则可以避免“牛鞭效应”。特别是在产品供不就求的时候，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的行为很容易产生，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息，能减轻销售商和客户的恐慌，能防止他们参加短期博弈。其次在供应不足的时候，供应商可根据销售商以前的销售来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样可防止销售商为获得更多的供应量而夸大订购量，从而降低产生“牛鞭效应”。
　　

5.提高预测的精确度
    这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于POS销售点数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。
      6.订货分级管理
    根据“二一八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。
   7.合理分担库存
    供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了“牛鞭效应”。
    8. 缩短提前期
    一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%：提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小“牛鞭效应”。
    9.采用业务外包
    外包服务也可以抑制“牛鞭效应”，例如，采用第三方物流策略可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。
总之，“牛鞭效应”是市场需求信息扭曲的现象，供应链上的所有企业都应努力减弱牛鞭效应，减少供应链上的浪费，提高效率，创造更多的效益和利润。 

 

第二篇：啤酒游戏实验报告

啤酒游戏实验报告

小组成员：

一、实验目的

1、让学员通过实验来认识以下几点：

（1）从时间滞延、资讯不足的产销环境对产销系统的影响,深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。

（2）通过实训充分理解供应链管理的系统化思想。

（3）扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若相成功,必须其他人能成功。

（4）突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。

（5）避免组织学习的智障。

2、通过实验，让学员增加对供应链管理、牛鞭效应、库存持有成本、缺货成本的认识。

二、啤酒游戏介绍

“啤酒游戏”是一个经典的供应链游戏，说明供应链中一个很典型的现象－牛鞭效应。该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。

三、实验原理

假设我们的供应链由3个环节构成－－生产厂商、批发商和零售商，其中制造商、批发商各1名，零售商2名，顾客不定。相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。整个供应链如图1所示。

图1供应链结构图

订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过两周时间才能到达，也即发出的订单最早也要4周后才可能到货（如果上游环节无货可发，可能还需要更长的时间）。假设各环节上1瓶啤酒存货的成本都是0.1元，除了零售商外延期1瓶啤酒的成本是0.2元，而零售商延期1瓶啤酒的成本是0.4元（这时意味着消费者不能及时喝到啤酒)。各扮演的角色制定各自的订货策略，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。

四、实验步骤

1、创建游戏。

2、角色分配，各角色加入到刚创建好的游戏中，根据各角色的订货策略完成游戏。

第一次实验角色分配：

第二次实验角色分配：

3、游戏结束后，导出实验数据。

4、对实验数据进行分析，撰写实验报告。

五、实验数据分析

1、第一次实验情况

1）订货策略

由于原始库存是已知的，因此刚开始我们订货策略是保持库存，根据需求发货，及时发出订购信息，补充库存。

表1-1零售商A1统计情况

表1-2批发商A统计情况

表1-3制造商统计情况

由各角色的统计情况可以做出以下统计，如表1-4本期数据统计情况表，图1-1各角色需求曲线图所示。

表1-4本期数据统计情况表

图1-1各角色本期的需求曲线

2、第一次实验数据分析。

由表1-1至1-3中统计表可知，本期内市场需求数量波动不定，呈现不稳定状态，因此在做计划时很难预测订货的多少以及订货周期的长短，导致了第一次实验是在很主观的情况下根据需求变动来向上游角色的订购单。但是市场发展的不可预知性，以及货物到达的提前期为4周，提前期过长，出现了以下结果：（1）各角色的库存变动很大，保持不了原有的库存水平；（2）在满足了市场需求的情况下，库存过剩，导致库存积压，库存持有成本变大，利润变少；（3）库存满足不了市场需求的情况下，出现欠货现象，导致缺货成本变大，利润变少；（4）整个供应链总体亏损。

由结合各统计表及图1-1中本期内各角色需求曲线图可知，零售商和批发商的需求大体上呈现上下波动状态，而制造商在第一周至第一周，第二十三周至第三十有需求波动外，其他周次都没有需求，各角色的需求并不稳定，且波动越来越大。

由表1-4可知，各角色的需求信息和订购信息都有所差别，下游向上游的订购量明显比下游自身的需求量大，信息出现变异放大现象，而整个供应链也没有达到互利共赢的关系。

六、第二次实验情况

1、订货策略

由于原始库存很低，在第一次保持库存的订货策略的基础上进行改进，实行降低库存策略，当库存降到一定数量后（主观定下的安全库存）再采取少批量订货策略，将库存维持在一个自认为合适的库存水平，若接近本期期末，在满足市场需求的情况下，特别是在最后四周里，不计划再订购，而只要在满足市场需求的情况下保持低库存水平，降低各角色的库存持有水平，使利润增长。

即零售商A1的安全库存为：17

零售商A2的安全库存为：20

批发商A的安全库存为：30

制造商的安全库存为：20

2、实验数据统计情况如表2-1至2-4所示。

表2-1零售商A1数据统计表

表2-2零售商A2数据统计表

表2-3批发商A数据统计表

表2-4制造商数据统计表

对表2-1至2-4的需求量、订购量、利润做出统计：

对各角色的需求情况进行比较，如图2-1所示。

3、第二次实验数据分析

由表4-1至表4-2可知：

零售商的下游需求量是不稳定的，而且在1至10内不断波动，零售商A1的本期刚开始时并没有达到预设的安全库存，因此要采取订货策略，到第3周到第7周，16周到25周由于库存水平超过安全库存，因此不订货；在第8周到15周，由于库存水平低于安全库存，因此餐前小批量订货策略补充库存和满足需求，但是由于订货不及时，货物到达提前期为四周，因此11周到15周现有库存不能满足需求而产生了欠货现象，但零售商A1还可以获得利润。在26周到30周里，本期内，现有的库存量可以满足需求，所以不订货而直接以降低库存为目的，以争取更大利润。

零售商A2中，在第1周、第2周、第11周到第30周，其库存水平都低于自定的安全库存水平，零售商A2的订货策略是满足供应期间的市场需求的情况下，要保持低库存水平，实行小批量订货，期间，由于库存量小，满足不了下游需求，在第22周到26周出现欠货现象，但利润却有负有正。总体上讲，零售商A2的期末库存比A1的低，而利润也比A1高。

批发商A的下游需求量为两个零售商的订购量之和，第1周、第二周、以及第15到28周，由于库存水平低于自设安全库存，因此采取主观的订货方式，然而由于本期刚开始两周上游送货量大，而自身也在不断订货，因此在第5周到第13周库存量大，库存积压导致库存持有成本大，此时不订货，但是批发商仍然亏损，此时降低库存是唯一的目的，供应市场是批发商的目的。然而由于下游需求的不稳定性导致批发商库存急剧下降，库存水平很低，在第17周到20周出现欠货现象，但是批发商还是获得了利润。

制造商下游需求波动范围大，原始的库存很高，远远大于安全库存20，因此一开始就要降低库存，直到17周，库存接近预设安全库存，由于提前期过长，因此本周就开始订货，但是由于市场需求变化大，而且提前期厂，导致库存不足以满足需求，在第19周至21周出现欠货，同时在低库存水平的同时，制造商仍获得利润。

在各角色下游需求与订购量数据对比，发现在同一个角色内，下游需求和订购量的数据并不同，而且从供应链下游到上游，需求信息在不断变化着，因而导致上游的需求信息也有所差异，反映出了牛鞭效应，该现象可由表4-1至4-4绘制出各角色下游需求量图，如图2-1所示。

图2-1各角色需求曲线图

七、经验和教训

(一) 信息的不共享

首先，由于订货要四周才能收到，并由于主观臆断，缺乏需求分析，认为市场会在短时间内回落，因此订货水平不平稳。同时，批发商及制造商也没有很好的预测到下游客户的需求量。各角色的库存量或缺货量以及本期下游需求给的订单量来预测本期的需求量，进而来决定各角色的库存量与进货量，而不能直接根据市场的实际需求量来准确预测需求，导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。

供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。经过实验可以看出在信息共享和周期减半的情况下，各个节点的都趋于合理化接近真正的需求量，因此大大减小了牛鞭效应的影响。所以应该加快信息的流通使信息及时有效的得到利用，另外应该缩短各个节点间的运输时间是时间得到充分利用。

(二) 缺乏运用科学的方法分析问题。

当刚开始啤酒供不应求时，应该当机立断，及时进货，保留一个安全库存，避免严重欠货。但订货应该根据需求预测和库存确定进货量，避免库存过多而积压，从而使得啤酒变质，过多的库存同时也会增加库存管理成本。在进行需求预测时，不仅要进行短期需求预测，还要做长远考虑，进行长期需求预测。各个环节都应该保持一个较为稳定的进货量，这样才会使后续环节作出比较正确的决策，否则忽高忽低会使后续的决策者及时在订单很多时候也不敢生产太多。

(三)从心理上分析

市场的不稳定性，这是最根本的原因，由于市场的不确定性，如市场的价格波动，供需状况，市场需求量等，主要是市场的需求量不稳定，这是导致订单剧烈波动的主要原因。市场需求量突发的增长，具有不可观测的。诱发的原因较为复杂，在不可预测的情况下，突然、大量的增长。一般来讲，给人感觉热烈，使管理者压力加大，以致难以准确决策，导致决测的失误。因此，管理者的心理承受能力和应变能力，在处理突发事件中，具有十分重要的意义。

（四）各角色互相推脱责任，指责他人。

实验1中，由于亏损严重，因此导致各角色互相推脱责任，互相埋怨，把错误归罪于他人身上。这样导致各角色压力很大，合作不愉快。这就是供应链上整体亏损各个角色都有责任，一条价值链上应以互利共赢为目的，这样才能更好的指定计划。

七、实验启示

（一）供应链管理的系统化思想

造成库存波动明显的原因是由于供应链每一个节点都有自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，库存责任失衡加剧了订货需求放大。对需求的预测不合理，订单下的偏大或者偏小，没有考虑到生产周期的影响，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。实施网上订货，及时了解信息，根据实际需求进行订货补货，并且在一定程度上及时更新各自节点的库存量，尽快在最大程度上做到信息共享，减小牛鞭效应的影响，同时加快信息的传递流通速度，还有缩短周期也是比较有效的方法。

价值链中每个环节的决策都不是独立的，而是一个整体的计划过程。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。信息和沟通在企业经营中意义重大。实现市场需求信息及时、准确传达到供应链各个环节是改善缺货和库存状况，实现最小缺货和库存成本的有效方法。

（二）牛鞭效应

通过这次实验，使我们对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。这些都需要在以后加强学习。

在这次实验中牛鞭效应导致了生产过剩或货品不足：

1、作为零售商的订货预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度并不准确。再加上订货量宁可多一点也不欠货的心理，因而常在订货预测上加上一个修正增量作为订货数量，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；

2、当市场上啤酒的需求增大时，使零售商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发零售商扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误；

3、总的来说，需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长。

八、解决策略

1、加强信息共享，以EDI和Internet来快速传递信息，将各角色的库存信息和市场需求即使共享。

2、采用科学的方法进行市场需求预测，运用适合的模型来制定订货计划，管理好库存。

3、实行联合库存管理（JMI），加强责任制。各角色要担起责任，共同管理供应链，分担供应链压力。