《物流案例分析与实践》

内容简介：物流管理的研究对象是生产领域和物流领域的一切物料流以及有关的资金流、信息流等。研究的目的是通过科学的规划、管理与控制，来解决社会经济活动中流通成本上升的问题，已取得系统的优化效果。

这本书是在物流学会、物流教学指导委员会基金项目“物流工程学科案例教学研究”的支持下编写的。从供应链管理入手，在物流系统的分析、规划、控制、评价、预测、决策、物流信息管理、物流运输、物流配送、仓储和库存管理等方面进行了案例选择，针对物流行业特点，以及具有不同物流特征的行业与领域，选择了汽车、服装、超市、食品、家电、医药等方面的经典案例，最后对于在物流方面成就非常突出的世界知名企业的物流实践通过案例进行分析。书中集中了国内外企业大量的物流活动的实际案例，通过案例来感受学习与实践相结合的特征。本次读书笔记重点从供应链这一领域展开分析。

一、供应链管理

随着商品经济的不断发展，商家之间的货物供应关系变得越来越复杂，这种关系变得越来越复杂，这种关系不仅存在于传统的零售商、分销商、制造商以及第三方之间，而且交织于各职能部门以及文化和认识领域中。企业为了降低生产成本，提高效率，以便获得更强的竞争力，就不得不重新思考、构建、定义这种供应关系好模型。

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构，是由物料获取、物料加工并将产品送到客户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的过程来加以规划和优化。把整条供应链中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分割开来，这就要求企业根据管理进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上那块“最短的木板”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。

惠普公司成立于1993年，惠普台式打印机的供应链模式值得借鉴。惠普台式打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务节点分布在110个国家，其总产品超过22000类。面对如此庞大的供应系统，在减少库存方面，惠普公司主要生产核心部件，而将组装、包装工作分配到世界各地，实现了定制化工作，减少了库存，提高了受益。

二、供应链的分类

目前对供应链的划分大体上有两种标准，一种是按供应链功能划分，可分为有效性供应链和反应性供应链；另一种是按供应链伸展范围划分，供应链可分为企业内部供应链、产业供应链和全球网络供应链三种类型。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。企业内部供应链管理，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。

随着全球经济一体化的发展，要想增强企业自身的市场竞争实力，必须建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链。随着互联网的出现和发展，供应链的结构将随之改变，即从传统多层的供应链转变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。

三、信息技术在供应链管理中的作用

信息技术的迅猛发展以及全球信息网络的兴起给供应链管理带来了心得契机。基于互联网的供应链管理，它可以使上下游企业之间迅速、直接地进行信息沟通。通过现代化的信息技术和它所提供的方法和手段，可以使制造商的中小供应商也能够收发、处理商业文件，比如信息的获得、订单的处理、库存的状况等。这些信息又可以同时与其他的应用系统集成，方便不同系统和不同格式的信息的存储、交互。

供应链管理涉及人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、运输、销售和服务在内多个方面，通过采用不同的IT技术，可以提高这些领域的运作绩效。目前基于IT主要的技术有EDI、CAD/CAE/CAM、EFT和多媒体应用等。其中EDI是供应链是企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是在供应链中连接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链管理的信息化程度高低，决定了现代企业的发展命运。

四、对供应链管理原则的思考

（1）建立战略合作伙伴关系

合作行为将使供应链成员之间实现利益分享和风险共担，即效率能够通过分享信息和共同计划使整体供应效率得到提高。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链中的企业进行合作，形成共利润、共担风险的双赢局面。

（2）加强信息交流与共享，消除信息的扭曲现象，优化决策过程

供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流从而降低信息不对称性、不确定性、降低风险，求得长期发展。

（3）加强对供应链企业的激励

对供应链企业间出现的道德风险的防范，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更到的利益，来消除代理人的道德风险。

（4）柔性化设计

随着经济全球化进程的推进,产品更新换代的速度不断加快，柔性制造系统的使用日趋普遍。在供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。

（5）风险的日常管理

竞争中的企业时刻面临者风险，因此必须建立有效的风险防范体系。在预警系统做出警告后，要及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。减少由此带来的实际损失。

 

第二篇：管理概论总结

第一章  管理与管理者
第二节 管理和管理的职能
【管理】：管理是各级管理者在执行计划组织领导和控制等各项职能的过程中通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。【】
【管理职能】：计划组织领导控制
【管理者的技能】概念技能、技术技能、人际技能
第二章 管理发展史
第二节 管理论的形成与发展
一、古典管理理论
1。泰勒的科学管理理论
《科学管理原理》《科学管理》书中提出科学管理四原则。
【科学管理】：是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对公认的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法，并用此法对工人进行指导、训练来提高劳动生产率。
2。法约尔的一般管理理论
提出五大管理职能，十四条管理原则
3。韦伯的行政组织理论
被称为“组织理论之父”的韦伯
二 行为科学理论
1。福利特的工作
玛丽-福利特被称为“管理理论之母”，她关于管理和管理者对员工应采取何种行为的著作，很多内容是针对泰勒对人性的忽视。
2。霍桑实验与人际关系运动
【梅奥的“霍桑试验”主要结论】:1 企业中的员工是社会人，而不是经济人  2 企业中存在非正式组织  3 新型的领导能力在于提高员工的满意度，以提高士气，从而提高劳动生产率。【】
以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是行为科学的早起理论。
三 管理科学理论
【管理科学理论】：是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息、资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化的理论。【】
管理科学包含很多分支：运筹学、系统工程、运作管理和定量决策等。
第三章 组织文化
【组织文化】：是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。
第四章 计划职能
第一节 计划概述
【计划】：是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。【】
计划包括：定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
【计划工作的性质】：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性。
【计划的类型（按形式分）】：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。【】
【规划】：是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。【】
短期计划一年以内，长期计划五年以上。
第二节 计划制定的程序
【计划制定的程序】：估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定备选方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。
第五章 组织职能
第一节 组织概述
【组织结构】：是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。【】
组织结构三个特点：复杂性、正规化、集权化。
第二节 组织设计的原则
【组织设计的原则】：劳动分工、统一指挥、权责对等（一定的职权应当与一定的职责相一致）、层幅适当原则、部门化原则。【】
【管理幅度】：一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。
【组织层次】：是组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
随计算机技术发展，组织中的管理幅度变宽，组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。
第四节 组织设计的基本形式
【组织设计的基本形式】：简单结构、职能型结构、分部型组织结构、矩阵型组织、战略联盟和网络结构。
矩阵型组织形成纵横两套管理系统，一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的横向的产品或项目系统。
【矩阵型组织结构的优缺点】：优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在以其所具有的经济性。缺点是放弃了统一指挥，造成一定程度的混乱，又隐藏着权力斗争。
第六章 领导职能
第二节 领导行为理论
一、三种极端理论（专制作风、民主参与作风、放任自流作风）
二、领导行为的连续统一体理论
三、管理系统理论
四、领导行为四分图
五、管理方格理论
管理方格理论用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度。
有贫乏型管理（11）、乡村俱乐部型管理（19）、任务型管理（91）、团队型管理（99）
第五节 激励理论
【激励】：是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。
二 早期的激励理论
1。需要层次论
马斯洛提出“需要层次论”
较低级的：生理需要、较高级的：安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要
2。人性假设理论
A X理论：人性为恶理论
B Y理论：人性为善理论
3 激励——保健理论
【保健因素】：指那些和人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位、安全和生活等。
【激励因素】：使人们感到满意的因素，和工作内容有关，包括工作上的成就感，因良好的工作成绩而得到奖励，对未来发展的期望、职务上的责任感等。
三 当代激励理论
1。【三种需要理论】：大卫提出：成就需要、权力需要、归属需要。
第六节 管理群体和团队
【群体】：是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。
【团队】：也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。
【团队区别于群体的特征】：成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。
1。群体和团队的协同效应
2。群体和团队对客户的响应
3。团队和创新
4。作为激励因素的群体和团队
【群体规范】：是群体成员共同遵守的行为方针和规则。
第七章 控制职能
第一节 控制的概念
【控制的作用】：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
第二节 控制的过程
【控制的过程四个阶段】：1。确定控制标准 2。衡量实际成效 3。鉴别并分析偏差 4。采取校正措施
第三节 控制的类型
一 控制的基本类型
1、【预先控制】：是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。
2、【过程控制】：是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施
3、【事后控制】：当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对生产结果的总和和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定。
二 反馈控制与前馈控制
1、【反馈控制】：是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
2、【前馈控制】：是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响是系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入作出相应的调整，以实现有效控制。
第四节 有效控制系统的基本原则
【有效控制系统的基本原则】：1、控制要反映计划的要求 2、要与组织结构相适应 3、应突出重点，强调例外 4、应具有及时性 5、客观性 6、准确性 7、灵活性 8、经济性
第九章 决策技术
【决策】：是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。
【决策的含义应把握四点】：1、决策要有明确的目的 2、决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程 3、决策的核心是选优 4、现代决策一般是科学决策和民主决策
【决策的特征】：程序性、创造性、选优性、指导性
决策的原则【西蒙提出“有限理性”的原则】：1、收集与决策有关的全部信息 2、根据目标和信息制定所有可能的备选方案 3、能准确的预测到每个方案的未来执行结果。
第十一章 工程经济
【资金的时间价值】：亦称“货币的时间价值”，指资金随时间的延续而产生的增值。
【资金增值的两种基本途径】：存入银行将产生利息；投入生产将产生利润

以下为补充知识点

第一章
【组织】：是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性的结构的实体。
【概念技能】：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。
【技术技能】：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力，即与特定的工作岗位有关的专业知识与技能。
【人际技能】：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
第四章  计划职能
【战略】：是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线以及资源分配方案的一个总纲。
【政策】：也是一种计划，它是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想和行动方案的明文规定。
【规则】：也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
【预算】：预算作为一种规划，是以数字表示预期结果的一种报告书，也被称为“数字化”的计划。
第五章  组织职能
组织结构三特征定义：【复杂性】：是指组织内部结构的分化程度。
【正规化】：是指组织依靠制定的工作程序、规章制度和规则引导员工行为的程度。
【集权化】：是指组织在决策时正式权力在组织层次集中的程度。
【组织设计】：是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。
【影响组织结构的因素】：战略、规模、技术、环境
【战略联盟】：是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。
【网络结构】：是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。
【学习型组织的五项修炼】：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
【系统思考】：是将各个独立的、片段的事件联系起来，以发现其内在的互动关系的思考方式。【】
这五项修炼中，改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考是核心，好比是火箭的发动机。
【学习型组织的定义】：以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织持续的进行试验、变革、改进，以不断提高其成长能力、学习能力和实现其目标的能力。
【学习型组织的本质特征】：善于不断学习，有四点含义：1、终身学习 2、全员学习 3、全过程学习 4、团队学习
第六章 领导职能
领导行为四分图中：【建立制度】：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向和程度。
【关心下属】：指的是领导对下属信任，尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。
需要层次论中：【自我实现需要】：最高层次的需要，是指实现个人理想和抱负，最大限度的发挥个人的潜力并取得成就，实现自我价值。
【简述需要层次论】：马斯洛假设人有五个需要的层次，较低级的是生理和安全需要，较高级的是社会需要、自尊需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。【】

【简述人性假设理论】：X理论：人性为恶理论，对人性作如下假设：员工天生不喜欢工作，逃避责任，安于现状，喜欢安逸，没有雄心壮志。必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。
Y理论：人性为善理论。对人性作如下假设：员工视工作如休息、娱乐一样快乐、自然，能够承担责任。如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。【】
【管理群体和团队的优势】：群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩，加快对客户的响应，促进创新，增加成员的激励和满意度。
【群体动力】：群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特征和过程，这些特征和过程统称为“群体动力”。
【群体动力的五个关键要素】：群体规模、任务和角色、群体领导、群体的发展、群体凝聚力。
【群体角色】：指根据群体成员在群体中的位置，期望由他来执行的一系列的行为和任务。
【群体凝聚力】：是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。
第七章  控制职能
【管理学领域的控制系统定义】：向管理者提供有关组织战略和结构能否有效地发挥作用这一信息的正式的目标设定、监督、评估和反馈系统。