ERP沙盘模拟实验总结

学院：

小组成员： (生产总监) 83100630

（营销总监） 83100620 （财务助理） 83100619 （财务总监） 83100633 （物流总监） 83100647 （CEO） 83090609

经过了三天的努力之后，我们小组完成了ERP沙盘模拟实验课程。虽然在进行实际操作前，我们做了一些准备工作，但是对沙盘的内容了解的还是太浅显了，对沙盘的运营规则没有能够理解透彻。在进行实训之前，还认为经营一个企业没那么难，可是之后才认识到原来要将一个企业运营的顺利并盈利是要付出许多精力和时间，尤其是需要发挥各部门的合作精神，团队合作，各司其职的重要性也就是在这个过程中需要发挥的淋漓尽致。沙盘的模拟过程接近企业实战，会遇到企业经营中常出现的各种典型问题，小组成员必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。这个参与的过程可以激发学生们的学习热情，也就是在这样成功与失败的体验中，可以学到管理知识，掌握管理技巧并可加强同学们之间的相互沟通和理解，突显出团队的协作精神，培养学生作为企业管理者所必须具备的素质。

下面从小组成员分工的角度具体分析沙盘模拟实验的经验和教训。

一、 CEO分析

CEO分析（XXX ）：

作为A组的CEO我深感责任重大，在做实验前，我便开始了搜寻沙盘模拟的相关经验。但实际操作中，还是感觉陌生。现在我就具体来说说自己的一些具体措施和决策。

第一年，最先考虑就是我们的广告问题，根据前两组的经验，我们小组的集体想法就是要抢到本地市场老大的，于是就打了8M的广告费，觉得应该是稳拿本地市场老大了，因为我认为，大家都只是刚刚开始玩，不敢投这么大的广告，应该没有什么人会去争这个。但是D组打了15M的广告费，拿到了老大的地位。虽然第一次放单的差距不是太大，我们小组拿到了一张订单，却失去了一个市场老大，失去了一次拿两张单的机会还损失了大量的广告费用。在我们第一年的预测中，我们发现市场前景最好的两个市场就是亚洲市场和国际市场，所以在第一年末我们就开始开发各个市场。并在预计第二年产量的情况下开始预定每个季度原材料。同时为了扩大产能，这一年我们开始投入额一条全自动生产线。

第二年，因为第一年失去了本地老大地位，没有优先选单的机会，所以在我们根据自己的生产能力进行了投产。而我们本来就对区域没什么兴趣，因为区域市场的需求并不是太大，我们对区域市场的重视不高所以，我们的广告费用投入相应的减少，降低我们的广告成本。我们考虑到为了减少库存，节约运费，对P1、P2没能囤积库存，对以后造成了不利影响。同时我们企业的资金暂时还不是紧张的，于是，我们决定把一条手工线卖了，再铺一条全自动线，这一年还买了一辆大车和一个大的仓库。但是由于市场订单太少，各类支出太大，

所有者权益继续下降，还错过了一场政府招标会。

第三年，这一年很关键，如果没搞好我们企业就会破产了。而且这一年，我们国内市场开放了，我们一直要抢的市场老大，如果这一年我们抢到了国内市场老大的地位，那么我们企业就活了，如果没有抢到，那么我们肯定就面临破产了。开始打广告费了，经过一番思考和商议后，广告费投入了一个较大的份额，拿到了国内市场老大的地位。在P3产品的选单中，由于我们产能估算失误，后来发现我们的销售量不够，造成了一个产品的订单没能按时交货。贷了，而且，我们的产能还是得不到更好地提升，我们这一年还是只卖了一条手工线，开了一条柔性线。

第四年，这一年，我们最先要考虑的问题就是我们的资金压力。我们要还长贷，要还短贷。在广告上，不得已只有放弃本地和区域，这样可以节省广告费，就把广告费投放在国内和亚洲市场，但是由于第三年我们的销售额太低，国内市场老大的地位丧失了。而亚洲市场，由于没有竞争对手，只要打出广告就能拿下市场。同时第四年的市场需要很大，但是我们的产能跟不上，同时库存不足，这样我们不敢拿过多的订单，担心出现不能按时交货情况。

第五年，由于市场需求增加，也认识到了库存的重要性，于是我们加了生产。这一年资金匮乏，我们也就不随便的耗费我们的广告费了，我们就只在主打国内和亚洲打广告，为了节省广告费用，我们在国际市场上投放的广告相对太少，没有抢到市场老大的地位。由于研发P4产品，造成资金不足，持续贴现。为了避免借高利贷，在应收款不足的情况下，我们只好把厂房给卖了。

第六年，我们企业四种产品都能开始投入生产了，在一开始并没有做出想抢别的市场的准备，只是想在其他市场拿些订单过来。所以，我们企业的重点还是放在防守上。原本计划能生产4个P4产品，而实际上只产出了2个。造成P4产品研发投资失败。第六年的应收款全部都是贴现用来偿还短期贷款和长期借款。

团队总结：

优势：我们小组，在后面三年调整的快，而且看准了市场，我们一直在做不是很多人做的产品，我们避开了与其他小组争锋相对的局面，这样更加有利于我们企业的发展，我们充分利用了亚洲市场的游戏规则，并将亚洲市场的老大地位一直保持了下去。从长远角度看，我们已经完成的对所有市场和产品的开发会给我们带来很大的竞争优势。在实验后期对产能的计算比较细致准确，既没有浪费库存，又能够保证产品的供应和生产线不会出现无谓闲置。

劣势：第一年的时候广告投资失误，没想到其他企业大手笔投资，导致我们没有抢到老大地位，从而订单也不是最优，而且还多花了很多广告费。在第二年，我们缺乏战略眼光，

没有囤积库存，造成生产线空缺，并且生产线转产的能力太弱，放弃了后几年的很多订单，进而导致资金短缺，没有能力购买原材料，从而形成了恶性循环，严重影响了公司的盈利。市场和产品都在开发，占用了大量的资金。分工不够明确，分析广告投入和产能时分歧很大；对规则不够熟悉，造成折旧时出现错误，有些年份没能够及时平帐；相互监督不够；产能估算不足；对生产计划及其实施的记录混乱，常常要多次讨论原料的订购、配套、及投产；套用前组经验，一次贷入大量长期贷款，利息负担沉重，缺乏全盘统筹能力，常常顾此失彼。

个人总结：

这次ERP让我明白了领导者的压力，在我第二年的决策错误上，导致了我们企业在第四年没有能够实现所有者权益大量增加。同时，也让我明白，团结才是力量，我们小组的每个成员都是不可或缺的，财务总监，负责财务预算，财务统计及财务分配。财务助理，主要工作就是出纳，为生产寻求多渠道的资金。营销总监，负责广告、订单和市场分析，还兼做间谍。生产总监，负责企业产能扩大、估计，负责企业生产线产品分配。物流总监，负责采购原材料，负责记录订单数量，防止别的小组抢我们市场老大，或者计算我们还差几个产品就可以抢到别人的市场老大。我非常感谢我们团队的所有成员。

二、 财务总监分析

财务总监分析（XXX）：

我们的生产时间，速度以及资金的周转安排的很紧凑，每个环节都很充实、紧张。通过六周的运营我们A组取得了一点成绩，总资产以及权益值处于上升趋势。而且我们抢先其他组开发出的市场和产品会在未来给我们带来收益。

我们组运营之前，首先我们通过老师的讲解以及自己的观察，熟悉了一下市场，了解了从公司的组建到生产经营和期末结账的全过程。经A组组内成员研究决定，第一年，本组经过高层的一致意见决定投资一条全自动生产线并研发P2，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场，投入ISO9000、ISO1400资格认证，同时以8M的广告费获得必要的订单以及争取国内市场老大的地位。因为打的广告费比较多而且要投资新的生产线获得相应市场的准入证，综合费用高达32M，由于资金短缺，所以第一年第一、三季度我们借了40M短期贷款，四季度借了60M的长期贷款，本年度利润为负，所有者权益有所下降。

第二年年初的时候，公司现金不够，但为了扩大生产以及以后的盈利能力，公司还是决定更新生产线，继续投入ISO9000、ISO1400，研发P2产品。由于有了第一年订货会的经

验，公司减少了广告费的投入，继续开拓国内与亚洲市场。因为经营过程中需要的费用比较多，公司长期负债120M、短期负债60M，负债增多，而所有者权益继续下降，公司陷入危机。

第三年，继续投资新的生产线，预算今年在大厂房铺满六条生产线，并把一条手工线改为全自动生产线。开始开拓国际市场。由于所有者权益值有限，所以短期贷款与长期短款已经达到上限，目前最大的问题，考虑的是怎么筹集足够的流动资金。于是不得不将应收款贴现维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。不过值得高兴的事，公司盈利了，而且所有者权益值开始上升。

第四年，大力生产P1、P3，开始研发P4，继续全自动生产线的建设。但资金的短缺使得公司并不能跟上市场需求的发展。从今年的现金预算以及相关费用的预算来看，资金仍是不足。第四年我们又借了40M的短期贷款，年末，长期贷款100M，虽然销售额在上升，但贷款应交的利息以及开拓市场、生产线等的综合费用又上新高，导致年度净利润为负，财务再次面临拮据状况。

第五年，据预算，本组今年的流动资金不足，且还贷款压力大。从市场需求及产品发展趋势来看，A组决定继续扩大生产能力，由于有极大的还款压力，A组决定全力一拚，拿到了比较多的订单，加上上年的库存，公司这年生产压力巨大。同时卖出厂房，保证资金流动。

第六年，全面收缩，在保证市场订单的情况下，逐渐空闲生产线。在期末，我们流动资金不足，借了20M的短期贷款和进行贴现还清了到期的长期贷款和短期贷款，最后，得以顺利运营下来，所有者权益继续升高。

总结这六年的财务状况，客观地说，我们组将来有强劲的发展潜力，经过不懈努力，我们偿还了所有欠款，没有不良贷款记录，具有全部市场准入资格，产品研发到位，认证齐全。并且在六组中拥有较为优势的生产能力，折旧将在长期内保持低值，库房、车辆等基础设施设备完善，团队合作上也愈发默契。因而，就企业发展前景而言，在地运营成本，高生产能力的带动下，我公司的未来还是值得展望的。但是选单时账期考虑不够周到，加上资金紧张，造成了大量的贴现，损失了40M之多的收入。虽然我努力地想要保证自己的工作完全正确，但还是因为各种原因出现了一些失误。现在回想，有些失误出现的很低级，需要不断的总结和改进，我才能做的更好。首先当公司资金出现短缺时，我没有完全估算正确贴现、变卖资产、以及借贷款等各种变现方式选择哪一种对公司更加有利，认为其中相差的几百万资金微不足道，后来当我们的资金总捉襟见肘的时候才意识到必须精打细算，利益总是从

细微处得来的。其次，在实验刚刚开始的前几年，由于不是很熟悉规则，所以在记账和平帐过程中出现了几个错误，耽误了平帐的速度，甚至有一年由于实在找不出错误原因，被老师强行平帐。第三，在协助CEO及其他部门总监进行生产规划和预测时，有一季度错误估计了我们的资产，导致原料少买，生产线闲置。

虽然出现了这些问题，但我感觉我对这六年的工作总体来说还是比较满意的，基本上能够保证较高的正确率，提供正确的意见，积极参与各环节的设计。有了这次体验，我对ERP实验更加熟悉。如果以后还有再进行这种实验的机会，我一定会汲取经验教训，更加认真、仔细、积极地对待这项工作。

三、 营销总监分析

营销总监分析（XXX）：

企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键，营销总监担负着重要的责任，即开拓市场，实现销售。具体的职责体现在：市场调查分析预测、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时发货应收款管理、销售绩效分析。

整个过程充满着不确定性，下面进行具体阐释：

第一年----抢攻本地市场，折戟沉沙而归。

第一年旨在抢占本地市场的市场老大地位；并且研发P2，进行长期的规划，符合公司发展战略。第一，市场的预测分析，P1本地市场共22个需求量，平均下来每组有3—4个产品数量，平均单价为5M；第二，第一年只有本地市场P1有需求；第三，虽然P1整体价格呈下降趋势，但考虑到前期资金周转问题与前期巩固企业基础的意义，况且后期我们将会转型P3、P4而本地市场又具有良好容量。结果本地市场老大地位被D组抢夺，位居第四。市场存在着不确定性与复杂性是我们第一年的最大体会与教训。

第二年----休养生息。

在调研中，发现其他组大多开发了P2，P3研发较少，又因为本地市场老大为C组，竞争不过。我们在第一年没有抢到老大地位，但又耗费大量广告资金的情况下。结合对市场分析预测下，我们果断的选择低成本运作，做到产能与订单能到达最佳，零库存是我们的目标。但是对后期产生了不利的影响。

第三年----主攻国内市场，专注P1、P3产品，坚持差异化策略。

第三年企业的市场策略在于一是抢占国内市场老大；二是提前布局P3产品，避开竞争者锋芒，走差异化策略；同时，研发国际市场，可增加权重，且符合企业战略规划。前期我们进行了市场预测，国内市场P3、P4价格相对较高，开发前景很好；而反观本地市场和区

域市场，则前景一般，所以布局P1、P3，抢占国内市场老大。在前期市场预测的前提下，我们进行了广告投放，本地市场P1、P3各投入1M，目的在于一是节省广告成本，确保拿到单；二是将产能重点转移到国内市场的P1、P3产品上。

国内市场上，广告投放的较多，目的在于：一是能拿到较大数量的订单；二是考虑到竞争者大多投放到了本地和区域市场，他们的产能有限，无法与我们竞争国内市场的最大订单。结果我们高估了自身的产能，多拿到了订单。造成了一个P3产品违约。但是，我们达到了抢占国内市场的目的，巩固了整体的市场地位。给我们的教训在于，一定要协调好各部门之间的工作，做到了解自身产能与资金等各方面实力情况下，在作出合理的市场布局。

第四年----攻守兼备，两手都要抓，防御国内市场，进攻亚洲市场。

在前期的市场预测下，第四年市场需求相对比较稳定，随着P系列产品的逐渐认同，估计对P3产品的需求会发展较快。竞争者对P3产品的投入，迫使我们继续研发P4产品。在广告投放上，我们企业放弃在本地与区域市场上投放广告，进行战略转移；亚洲市场上，投放5M，专注于P2与P3产品；同时也是考虑到对手没有开发亚洲市场，这正中下怀。结果市场大体符合我们的预期。但是由于产能太低，不敢拿大订单，造成所有者权益持续低迷。

第五年----稳打稳扎。

第五年企业的市场策略在于：一是继续巩固亚洲市场的老大地位；二是暂时战略放弃区域市场和开发国际市场。在广告投放上，我们企业在国内市场上由于丧失了老大地位，所以投放的较少，亚洲市场上，为确保出现国内市场的突发情况，我们都以抢占大订单为主。虽然我们顺利的确保亚洲市场老大的地位，但在过程中出现了一些决策失误：国际市场广告投放失误，丧失了国际市场的老大地位。

第六年：全面收缩，保证订单。

第六年企业的市场策略在于：一是继续巩固亚洲市场的老大地位；二是重新布局国际市场。同时，流动资金的紧张，也造成了一定影响。国内市场上，老大地位稳定，选择了差价较大的订单，符合了预期。

总结六年的营销工作，我们的成绩在于：抢占了国内与亚洲市场老大的地位，并且保住了亚洲市场老大地位；坚持走差异化道路，又给企业发展的空间创造了有利环境；在第四、五年对本地与区域市场的战略放弃，确保了资金链的稳定。不足在于：第一，在第一年广告投放上出现失误，导致企业资金紧缺。第二，在第四年保守太死，P4产品研发占用大量资金。第三，在第五年，广告投放失误，没有拿到国际市场的老大地位。

个人感想：在三天的实验中，我一直过于激进，很多地方缺乏全局观念，对实验实质与要求没有更全面的把握，收支没有总体的观念，在很多重要决策中甚至起到了误导的作用。但通过了三天的实验，我的收获还是很大的，不仅仅是实验的趣味性，在做人做事方面也给我上了重要一课。戒骄戒躁，踏实稳重，谋定后动，学会负责。

四、 生产总监分析

生产总监分析(XXX)：

作为ERP沙盘模拟实验的企业生产总监，我的主要职责是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造出企业最大的经济效益。我对企业的一切生产活动进行管理，并且对企业生产活动及产品担负这最终的责任。在ERP模拟实验中，我所做的主要事情有：生产计划的制定落实及生产能源的调度控制，保持生产正常进行，及时交货；组织研发新产品；扩充改进生产线；协调和处理好外部关系。

下面将详细阐述我对于企业6年的生产活动的运作过程的管理。

第一年，按照初始设定，接收企业开始进行生产运作，我企业共有3条手工生产线和1条半自动生产线，1条全自动生产线。共计4条生产线，只生产P1产品，一年的产能为8个P1，企业原规划建设2条全自动线，以扩大生产，但在实际运作中由于资金不足的原因，改为建设1条全自动线，1条半自动线。

第二年，企业拥有3条手工生产线、1条半自动生产线、1条全自动生产线，共计5条生产线。其中，3条手工生产线和一条半自动线用于生产P1产品，年产能为6个P1；1条半自动线与1条全自动线用于生产P2产品，年产能为4个P2。本年度，企业规划建设两条线，1条全自动，1条柔线。还是因为资金问题，我们只能改变战略，出售1条手工生产线，建设1条柔性生产线。

第三年，企业拥有2条手工生产线、1条半自动生产线、2条全自动生产线、1条柔性生产线，共计6条生产线。同时，本生产年度，企业出售1条手工生产线，建设1条全自动生产线，并用于生产P3产品。决定，较大幅度削减P1产品的生产，同时加大P3产品的生产力度与产量。

第四年，企业拥有1条手工生产线、1条半自动生产线、3条全自动生产线、1条柔性生产线，共计6条生产线。第五年，企业拥有1条手工生产线、1条半自动生产线、3条全自动生产线，一条柔性线，共计6条生产线。柔性线是灵活变动之用，企业决定，建设2条全自动生产线，产能全面提升，企业实现转型。第五年基本没有变化。

第六年，收缩市场，在保证供应的情况下限制生产线。

心得体会：通过ERP模拟实验，通过积极的参与整个沙盘的推演，作为企业生产总监的我对于企业生产活动的计划、组织与控制这几个方面的认识有了很大的提高，体验到了接近于真实企业生产运作的感受，不仅仅只是生产方面，对于企业运作的营销、财务、采购也有了一定的了解，生产总监一职，让我明白企业的发展与产能有很大的关联，只有一个企业能够合理规划产能，并且可以合理规划好市场地位及营销策略，那么这个企业将可以很好的发

展下去。ERP模拟是一个团队作战的形式，在此过程中，我学到了团队合作精神，增强了我的团队意识，只有一个团队共力合作，才能使企业发展的更快更好。

五、 物流总监分析

物流总监分析（XXX）：

作为采购总监，经过了6次实验操作，不仅对采购方面有了不少的心得体会，也对企业经营的实际过程有了了解。对于制订采购计划、选择供应商，采购多少原料、采购什么原料都有了更深刻的认识，从理论阶段升华到了实践。6次实验操作，次次异常宝贵，次次令人进步。总的来说，ERP模拟沙盘实验是一门综合性很强的学科，有利于帮助我们了解企业运营，为我们将来在工作实践上奠定了良好的实践基础。下面，我将分析下这6年我们小组的原料采购情况。

第一年由于市场开放程度的限制，仅能生产P1产品，所以在原料采购上仅限于R1。另外，我们小组的订单也限制了原料采购的数量。总的来说，第一年原料采购比较简单，主要是针对我们小组所选的订单而进行原料采购，做到不过度采购原料造成浪费。

第二年，原材料共花费15M，加上生产所需费用3M，总共生产成本即为18M。其中，生产P1产品所购原材料总额为12M，生产P2产品所购原材料总额为6M。P3产品的开发大大增加了我们企业的生产成本费用，对我们企业如何使用流动资金提出了难题。从而要求我们小组，在每一季度的原料采购上必须作出正确决策，决定购买哪种原料，购买多少，这些都是为了保证企业正常运转。如何制订决策在于我们小组所选的订单。在这一年，我们小组选取了3张订单，主要选择账期短的订单，也是为了立马能收到现金，保证企业的生产正常运转。从这年的生产中，我们终于感受到了企业生产运营的困难之处，深感一招棋错，满盘皆输。为了企业的盈利，不得不步步为营。

第三年， P3产品的原料采购的增加，越加的增加了我们企业的生产成本费用，对我们企业流动资金造成了很深的影响，我们不得不借进行贴现来缓解资金问题。在这一年，我们小组选取了7张订单， P1选取了3张，P2选取了2张，P3选取了2张，由于产能问题，加上前期规划没有规划好，我们不得已放弃了一张本地市场P3的订单。而这一年，是我们经济最贫穷最紧张的一年，我们不得不把订单账期最短的都交了，以换取我们的流动资金。

第四年，这一年，虽然原料采购费继续在上升，但是我们有了足够的流动资金，我们的企业也开始慢慢步入正轨，由于我们并不缺什么流动资金，所以我们企业先将账期长得订单交了。这一年，我觉得我们企业开始有所复苏，我们企业慢慢在走向强大。

第五年，这一年，我们原料采购费用上多了一项P4产品的原料，我们的采购费用也急剧上升了，但是我们的流动资金，及我们的企业的产能都有所提升。

第六年，这一年，为了保证现金的情况下，逐季度减少原材料订单。我们稳定发展，我们发现原来我们的产能有剩余。这一年，我觉得我们企业可以在下午组中排名前三了，我们权益终于破百了。

总结：我们小组都是在立马获得资金和保证企业正常运转的原则下采购原料，进行生产。由于产品的开发和市场开放程度的扩大，小组的生产成本的暴增在所难免，因此为了保证生产，我们小组借了短期贷款和长期贷款，还经常进行贴现。原料采购是企业运营的基础，正确的原料采购是企业保证生存的奠基石。商场如战场，每一个环节都相互关联，必不可少，精密的计划离不开精准的分析。小组成员间的讨论是必要的，只有集众人的智慧才能做出正确的决策。同时物流运输必须合理规划。

六、 财务助理分析

财务助理分析（XXX）：

在经营公司的过程中，我担任的是公司的出纳。作为一名出纳，或许我没有具体对某个模块进行很深入的研究，但是我要时时刻刻了解公司每年的资金状况、原料订购、生产能力、市场需求及各项费用，只有在充分的对各种环境的熟悉之后，才能做出正确的现金预测，确定是否需要筹集资金。除此之外，还必须协同财务总监做好现金收支记录工作。但是在这一点上，我没能配合好财务总监。在这个过程中，我深切地感受到团队合作的重要性，只有大家一起很好地相互协调与合作，才能使公司在长远的未来有更好的发展。小组中每一个成员对这门课程的专注，他们身上的热情，使我们彼此之间不断的融合，我们大家之间已经建立了一种宝贵的情谊，虽然是短短的十几节课，但是我们却实实在在的一起经历了“六年”的风雨。一起担忧，一起欢乐，一起冥思苦想，一起把公司从困境中带出来。如果模拟实训继续下去的话，我们一定要抓好广告上投入，争取市场老大，继续拓展自己的生产能力，开拓开发其他市场和产品，严格预算，真正做到纯盈利。

三天的沙盘体验，让我成长了许多。在这个过程中，我学到了很多书本上所无法学到的知识，真切地感受到公司经营的实际状况，这将对我以后走进社会，走进企业，有很大的帮助。还领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的！

七、 收获与体会

1.换位思考与团队合作

在六年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，终于进行过角色互换之后，体验到角色转变后考虑问题的出发点的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。在企业经营这样一艘大船上，CEO是舵手、CFO保驾护航、营销总监瞄准市场、生产总监开足马力??在这里，每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业更容易取得成功。

2.树立共赢理念

市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与竞争对手之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场和竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场也会稳定积极的发展。

3.诚信

诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在ERP沙盘模拟中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、生产计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。不能盲目为了交货人为加快生产，虽然再最终的财务报表中体现不出来，可转回现实当中是无论如何也办不到的。模拟的意义在于了解一个企业真实的运作情况，是为将来真正走向工作岗位做功课，如果只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。

4.职业定位与领导者气质

每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在ERP沙盘模拟中显露无遗。不仅如此，每个团队领导者的个性往往决定企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎稳打，还有的小组慌张忙乱，这都与领导者的决策及个性有着很强的关联。在小组分工时，个性和能力特点与胜任角色也有着很大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为“爱一行”才“干一行”，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”

5.总体感悟

在ERP沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，在从自己的亲身实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助ERP沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的案例分析和数据分析为企业做出诊断，磨练商业决策敏感度，提高决策能力及长期规划能力。