管理培训生培养方案

一、目的

1、  从应届专科生、本科生中挑选有志于从事汽车模具行业并具备发展潜力的员工。

2、  进行全方位培训和潜能开发。

3、  为迅速增长的公司业务培养专业人才和管理人才。

二、使用范围

管理培训生

三、项目特点

以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供。

1、  快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业管理人打开通路。

2、  挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的隆之珠模具。

3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣与志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配。

4、导师制度：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师由部门负责人、部门高级领导和人力资源管理负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。

四、培养计划

1、职业发展通道

1.1培养部门方向包括：生产技术科科长、数控生产主管、组立生产主管、钳工生产主管。

公司希望通过系统培训与实际工作，使管理培训生熟悉隆之珠企业文化价值观、团队建设及职业技能等，拥有独立解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟能力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻部门负责人，使隆之珠的人才培养走上良性运作轨道，以适应快速发展的步伐，提高隆之珠的市场竞争力

2、培养方式

2.1以老带新。对新引进的管理培训生，在培养期内，安排有丰富工作经验的部门负责人担任第一导师，负责对其思想动态、业务技能上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。

2.2加强培训，提高整体素质。每月定期组织管理培训生参加各类培训学习，增强管理培训生的综合知识水平，提高管理培训生的整体素质。

2.3加强锻炼，定期轮岗，促其成长。在用人机制上，采取定期轮岗方式，先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类管理培训生的健康成长。

生产技术科科长：

第一阶段：7天--1个月入职培训，内容包括企业文化，讲解学生到工人的合理转型以及安全生产的入厂三级教育。

目标：融入公司企业文化，掌握汽车模具制造的基本过程，从学校人转变为职业人，入厂三级教育。

培训课程包括：公司概况、行政管理、人力资源管理、现场5S管理、职业形象塑造、说话礼貌、生产安全、消防安全、模具专业术语、加工符号识别、公司运作流程概况。

第二阶段：24个月的岗位轮训，进行车间现在轮训，从数控，组立、钳工每个工段实训，每2-3个月为一次换岗考核，在实训部门接受培训和实际操作，在每个实训部门中每三个月考核一次。

目标：熟悉汽车模具在实际生产中需要的加工流程和基本工序，掌握每个工序的加工工艺和基本专业技能；全面熟悉各个工序在加工过程中的操作流程和各加工环节的操作规范；熟悉掌握各个加工环节的转序关系以及自检和专检内容。

培训课程包括：结合24个月的轮岗实训，每2-3个月为一次换岗考核，在实训部门接受培训和实际操作，在每个实训部门接受基本操作和熟悉操作规范。

第三阶段：6个月技术部入职培训，凡通过前24个月工作考核和综合评估的员工，将参加技术部入职培训。

目标：促使管理培训生了解技术部的工作内容，熟练掌握操作软件，为管理生产技术科打下良好基础。

培训课程包括：结合前24个月的轮岗实训，进入技术部进行技术入职培训，前3个月了解技术部的工作职能，熟练掌握技术部日常操作流程及技术部的标准操作规范，熟练掌握技术部生产技术软件并能服务于现场生产；后3个月学习基本的异常解决，参与生产异常跟踪，参与异常解决处理，跟踪生产计划与生产进度，全面了解技术部日常工作内容，能合理沟通技术部人员。

第四阶段: 6个月储备主管培训，凡通过前31个月工作考核和综合评估的员工，将参加储备主管培训。

目标：了解生产技术科的工作性质，掌握生产技术日常工作内容；提高管理培训生的领导能力、沟通能力和工作现场管理能力，促使管理培训生具备主管岗位所要求的技能与管理能力。

培训课程包括：结合前31个月的轮岗实训，进入生产技术科进行技术入职培训，前3个月了解生产技术科的工作职能，熟练掌握生产技术科日常操作流程及标准操作规范，熟悉每个员工的个人职责，熟练掌握生产技术软件并能服务于现场生产；后3个月学习基本的异常解决，参与生产异常跟踪，参与异常解决处理，跟踪生产计划与生产进度，全面了解生产技术科日常工作内容，能合理沟通技术部人员；在期间培训如何做一名优秀的部门主管、管理模式中的纵向/横向管理、情绪与压力管理、沟通与口才技巧、部门行政管理与5S工作、部门日常人力资源管理工作、如何推广技术规范、如何避免工作异常、如何处理生产技术和现场的沟通、日常统计工作如何进行、以及统计数据分析以及上报生产报表。

第五阶段: 6个月正式主管培训，凡通过前37个月工作考核和综合评估的管理培训生，将正式试用6个月进行主管培训，试用合格转为管理岗。

数控生产主管：

第一阶段：7天--1个月入职培训，内容包括企业文化，讲解学生到工人的合理转型以及安全生产的入厂三级教育。

目标：融入公司企业文化，掌握汽车模具制造的基本过程，从学校人转变为职业人，入厂三级教育。

培训课程包括：公司概况、行政管理、人力资源管理、现场5S管理、职业形象塑造、说话礼貌、生产安全、消防安全、模具专业术语、加工符号识别、公司运作流程概况。

第二阶段：3个月在数控车间跟随数控新员工实训，熟悉数控车间环境。

目标：了解汽车模具在实际生产中需要的数控加工流程和模具的基本工序，了解数控加工的基本专业技能。

培训课程包括：结合3个月的岗位实训，详情见《数控新员工培训计划》

第三阶段：3个月在数控车间跟随数控新员工实训，提高数控操作熟练程度。

目标：熟练操作小型数控机床，能进行镶块单加工熟练操作。

培训课程包括：跟随数控新员工进行数控小型机床操作，学习数控镶块单加工操作工艺与流程。

第四阶段：6个月在数控车间跟随数控新员工实训，提高数控操作熟练程度，进行数控大型机床操作。

目标：在熟练操作小型数控机床，能进行镶块单加工熟练操作，理解数控操作步骤，调用到大型数控进行操作培训，达到大型数控操作熟练。

培训课程包括：跟随数控新员工进行数控大型机床操作，分为两个层次每个层次为3个月，前3个月为数控加工结构型面基本操作加工阶段，主要包括“试图能力、理解能力、反应能力”。

1)        识图能力:能熟练的识别图纸，能够识别三位视图，明白每个图纸的标注符号的加工意义，及加工精度的要求，这是数控人员最基本的技能。

2)        理解能力：理解能力也就是提管理培训生的认知力度，在培训过程中提高管理培训生对模具加工的理解能力，使其慢慢的理解模具的结构，每个模具结构的主要用途等，以便培养管理培训生在数控加工中对加工精度形成个人意识，既粗精分明提高加工效率、减少精细加工部位的误差等。

3)        反应能力：主要培养其在加工过程中的反应能力，会不会举一反三，学到东西是不是太死板，以及对加工过程中对加工事故处理的机敏程度，比如根据型面、轮廓的加工量的大小判断是否加工、是否是中心的偏移或者错误、是否程序的错误等的反应能力，机械扎刀的动作反应等。

后3个月为数控加工的效率“提高工作效率、创新意识的培养”

提高工作效率：

1)   工作效率也就表现在工时的利用率上了，要对管理培训生的工时利用率的考核及合理的奖惩制度，考核工时的利用情况每个月进行对比张贴，以便于合理的奖惩制度的进行，判定其工作效率是否符合标准工时。

2)   要对管理培训生的工件异常的总结及合理的奖惩制度，对于异常多者进行培训，培训过后看其表现，进行判断其是否可以进入下一阶段的培训。

创新意识的培养：

1)   要对管理培训生一定要具备创新意识，要在实训期间提出有利加工的合理化建议和创新工艺，以便激发其他员工对数控加工的思考和工作的积极性。

2)   公司培训提高管理培训生的加工理念，所谓主观意识的更新。

3)   对要对管理培训生要求每个月要进行工作总结报告的要求，使其个人进行思想自检，找出共同（个别）的经验不足之处进行张贴和培训。

第五阶段：6个月在数控车间作数控带班长的实训。

目标：熟练掌握数控操作、数控加工工艺、装夹工艺、加工流程、数控异常解决及控制、带领团队的基本意识、培养一名优秀的班组长，为管理整个数控打下基础。

培训课程包括：

一．  针对管理培训生增强其班组长责任心的培训

管理培训生的班组长责任心的培训，就是要培养提高班组长的责任心、技能水平、管理水平（安全、生产计划、质量、人员等的管理）其中带班长的责任心是反应他对工作的态度的着重体现，所以一定要其增强班组长的责任心。

具体的实施方法：

1）.提高责任心：增强管理培训生班组长的责任心，帮助他们改正一些坏的思想理念，对他们要进行公平公正的管理评比，考核的方法就是日常的工作：交班情况，落活的自主检查工件质量的情况，班次的绩效、异常事故和安全事故率。

2）.提高管理培训生班组长的技能水平：对他们进行技能水平的培训，对他们进行现场指导，针对现场的工件进行技能沟通，并督促他们对加工规范的学习应用，一提高他们的技能水平。

二．对管理培训生的班组长进行生产管理的培训

具体的实施方法：

1)    对管理培训生班组长的生产安全管理的培训，使其明确安全在生产重的重要性，确保在生产中保证人员和设备的安全，同时还要维护好设备的稳定性能，做好设备的日常维护，严格控制好起吊工具的使用。

2)    对管理培训生班组长的生产计划执行力度的培训，每天控制计划的完成情况，并进行数字统计，使其明确按计划生产的重要性，进一步完善计划生产的目的性，如完不成计划，班组长要文字描述计划滞后原因，其结果记录反应到生产计划总表，并纳入到每个月优秀班组评比结果。

3)     对管理培训生班组长的生产质量监督的培训，管理培训生班组长应该严把生产质量关，确保工件保质保量的完成，尽量做到少异常、漏项拉项等问题的出现，如有质量问题要求其写出异常的原因及以后避免措施，据异常的损失对其进行处罚。

4)     对管理培训生班组长的交班监督力度的培训，任何班组必须严格遵守交班管理规范执行，每天对每个班组进行交班情况检查，对检查结果进行统计评比。

5)     对管理培训生班组长的管理民主化提高，帮助对管理培训生班组长提高管理水平，使其认识到管理的重要性，在班组管理上升新台阶，每个季度进行一次民意调查，对其进行综合评比。                   

  每个月对以上几个项进行综合评比，对班管理培训生班组长进行奖惩，施行带班金额分等级的方法，对管理培训生班组长进行激发。

第六阶段: 6-12个月储备主管培训，凡通过前19个月工作考核和综合评估的员工，将参加储备主管培训。

目标：提高管理培训生的领导能力、沟通能力和工作现场管理能力，促使管理培训生具备主管岗位所要求的技能与管理能力。

培训课程包括：如何做一名优秀的部门主管、管理模式中的纵向/横向管理、情绪与压力管理、沟通与口才技巧、部门行政管理与5S工作、部门日常人力资源管理工作、如何推广数控操作规范、如何避免工作异常、如何处理数控生产车间现场、日常统计工作如何进行、数控刀具的使用和成本控制、数控设备的保养和维护、以及统计数据分析以及上报生产报表。

第七阶段: 6个月正式主管培训，凡通过前31-37个月工作考核和综合评估的管理培训生，将正式试用6个月进行主管培训，试用合格转为管理岗。

组立生产主管：

第一阶段：7天--1个月入职培训，内容包括企业文化，讲解学生到工人的合理转型以及安全生产的入厂三级教育。

目标：融入公司企业文化，掌握汽车模具制造的基本过程，从学校人转变为职业人，入厂三级教育。

培训课程包括：公司概况、行政管理、人力资源管理、现场5S管理、职业形象塑造、说话礼貌、生产安全、消防安全、模具专业术语、加工符号识别、公司运作流程概况。

第二阶段：3个月在组立车间普加工序按照普加新员工实训。

目标：了解汽车模具在实际生产中普通加工流程和模具的基本工序，了解普通加工的基本专业技能，了解自制件的制作流程和技术要求，并且能自主生产自制件。

培训课程包括：结合3个月的岗位实训，熟练操作普加的所有机器设备，能理解普通设备的工作原理，熟悉掌握普通加工图纸，学习模具标准件的查询和能模仿标准件的制作。

第三阶段：3个月在组立车间钻床工序按照钻床新员工实训。

目标：熟练操作摇臂钻机床，能进行镶块制阶梯孔、螺纹孔、销孔的制作，达到熟练操作。

培训课程包括：结合3个月的岗位实训，熟练操作钻床所有机器设备，能理解摇臂钻的工作原理，熟悉掌握制孔加工图纸，学习模具结构，掌握模具特殊部位的制孔要求。

第四阶段：6个月在组立车间拼装工序按照拼装新员工实训。

目标：熟练操作拼装工序，掌握拼装操作规范，了解气动工具的使用方法，掌握镶块研合的技术要求研合镶块地面和镶块结合面；了解模具的基本工序，理解每模具工序的基本功能，能熟练掌握镶块装配图纸；并能熟悉掌握操作合仿下芯，操作流程和工艺要求。

培训课程包括：跟随组立车间拼装工序按照拼装新员工实训，分为两个层次每个层次为3个月，前3个月为熟练掌握研合镶块地面和结合面基本操作；熟练掌握研合镶块的技术要求；熟练掌握镶块拼装图纸；后3个月为掌握模具的基本工序，理解单套模具工序的基本功能，并能熟悉掌握操作合仿下芯，操作流程和工艺要求。 提高管理培训生的“识图能力、理解能力、反应能力”以达到在工作中提高工作效率、培养创新意识的目的。

第五阶段：3个月针对管理培训生的班组长责任心的培训

管理培训生的班组长责任心的培训，就是要培养提高管理培训生的责任心、技能水平、管理水平（安全、生产计划、质量、人员等的管理）其中管理培训生的责任心是反应他对工作的态度的着重体现，所以一定要管理培训生具备一个优秀的班组长。

具体的实施方法：

1）.提高责任心：增强管理培训生班组长的责任心，帮助他们改正一些坏的思想理念，对他们要进行公平公正的管理，考核的方法就是日常的工作：交班情况，落活的自主检查工件质量的情况，班次的绩效、异常事故和安全事故率。

2）.提高管理培训生班组长的技能水平：对他们进行技能水平的培训，对他们进行现场指导，针对现场的工件进行技能沟通，并督促他们对加工规范的学习应用，提高他们的技能水平。

第六阶段：3个月针对管理培训生的班组长进行生产管理的培训

具体的实施方法：

1）    对管理培训生班组长的生产安全管理的培训，使其明确安全在生产重的重要性，确保在生产中保证人员和设备的安全，同时还要维护好设备的稳定性能，做好设备的日常维护，严格控制好起吊工具的使用。

2）    对管理培训生班组长的生产计划执行力度的培训，每天控制计划的完成情况，并进行数字统计，使其明确按计划生产的重要性，进一步完善计划生产的目的性，如完不成计划，班组长要文字描述计划滞后原因，其结果记录反应到生产计划总表，并纳入到每个月优秀班组评比结果。

3）      对管理培训生班组长的生产质量监督的培训，管理培训生班组长应该严把生产质量关，确保工件保质保量的完成，尽量做到少异常、漏项拉项等问题的出现，如有质量问题要求其写出异常的原因及以后避免措施，据异常的损失对其进行处罚。

4）      对管理培训生班组长的交班监督力度的培训，任何班组必须严格遵守交班管理规范执行，每天对每个班组进行交班情况检查，对检查结果进行统计评比。

5）      对管理培训生班组长的管理民主化提高，帮助对管理培训生班组长提高管理水平，使其认识到管理的重要性，在班组管理上升新台阶，每个季度进行一次民意调查，对其进行综合评比。                   

  每个月对以上几个项进行综合评比，对班管理培训生班组长进行奖惩，对管理培训生班组长进行激发。

第七阶段: 6个月储备主管培训，凡通过前19个月工作考核和综合评估的员工，将参加储备主管培训。

目标：提高管理培训生的领导能力、沟通能力和工作现场管理能力，促使管理培训生具备主管岗位所要求的技能与管理能力。

培训课程包括：如何做一名优秀的部门主管、管理模式中的纵向/横向管理、情绪与压力管理、沟通与口才技巧、部门行政管理与5S工作、部门日常人力资源管理工作、如何推广组立操作规范、如何避免工作异常、如何处理组立生产车间现场、日常统计工作如何进行、普加刀具、钻头、夹具的正确使用和成本控制、普加设备的保养和维护、以及统计数据分析以及上报生产报表。

第八阶段: 6个月正式主管培训，凡通过前25个月工作考核和综合评估的管理培训生，将正式试用6个月进行主管培训，试用合格转为管理岗。

钳工生产主管：

第一阶段：7天--1个月入职培训，内容包括企业文化，讲解学生到工人的合理转型以及安全生产的入厂三级教育。

目标：融入公司企业文化，掌握汽车模具制造的基本过程，从学校人转变为职业人，入厂三级教育。

培训课程包括：公司概况、行政管理、人力资源管理、现场5S管理、职业形象塑造、说话礼貌、生产安全、消防安全、模具专业术语、加工符号识别、公司运作流程概况。

第二阶段：12月的装配钳工的实训，分为3个层次，第一个层次为6月的钳工装配操作轮训，在钳工车间轮训，在钳工装配实训接受培训和实际操作；第二个层次为3个月的班组长意识培训；第三个层次为3个月的班组长实训阶段。

目标：熟悉汽车模具在实际生产中装配钳工流程和模具的基本工序，掌握装配钳工装配工艺和基本专业技能；全面熟悉装配钳工的操作流程及操作规范；熟悉掌握装配钳工的转序关系以及自检和专检内容。

培训课程包括：6月的钳工装配岗位轮训， 3个月班组长的意识培训，3个月的班组长实训阶段；在钳工装配实训部门接受基本操作和熟悉操作规范，装配技能达到熟练，做到熟练装配图纸识别和刻口、对冲头、下芯等基本操作要领；在后期提高管理培训生的班组管理意识，参与生产异常跟踪，参与异常解决处理，跟踪生产计划与生产进度，全面了钳工装配日常工作内容，能合理沟通技术科人员；最后3个月的班组长实训阶段是促使管理培训生达到装配班组长的能力转为单初部门实训。

第三阶段：12月的单初钳工的实训，分为3个层次，第一个层次为10月的单初钳工操作轮训，在钳工车间轮训，在单初钳工实训接受培训和实际操作；第二个层次为3个月的班组长意识培训；第三个层次为3个月的班组长实训阶段。

目标：熟悉汽车模具在实际生产中装配钳工流程后的另一个模具钳工的工序，就是单初钳工；掌握单初钳工基本专业技能，全面熟悉单初钳工的操作流程及操作规范；熟悉掌握单初件基本调试方法，熟练掌握装配工序的基础上，掌握符型、研合，空研合和带件研合等单初技能；熟悉单初钳工的转序关系以及自检和专检内容。

培训课程包括：12月的单初岗位轮训，6月的钳工单初岗位轮训， 3个月班组长的意识培训，3个月的班组长实训阶段；在单初钳工实训部门接受基本操作和熟悉操作规范，钳工技能达到熟练，在后期提高管理培训生的班组管理意识，参与生产异常跟踪，参与异常解决处理，跟踪生产计划与生产进度，全面了钳工单初日常工作内容，能合理沟通技术科人员；最后3个月的班组长实训阶段是促使管理培训生达到单初班组长的能力转为品质部门实训。

第四阶段：12月的品质钳工的实训，分为三个层次，第一个层次为6月的品质钳工操作轮训，在钳工车间轮训，在品质钳工实训接受培训和实际操作。第二个层次为3个月的班组长意识培训；第三个层次为3个月的班组长实训阶段。

目标：熟悉汽车模具在实际生产中所有钳工流程的最后的一个工序，掌握品质钳工基本专业技能，全面熟悉品质钳工的操作流程及操作规范；熟悉掌握模具品质提升的基本调试方法，学习部分制件整改方案；熟悉每个客户的品质要求，促使模具品质提升到出库状态。

培训课程包括：6月的品质岗位轮训， 3个月班组长的意识培训，3个月的班组长实训阶段；在品质钳工实训部门接受基本操作和熟悉操作规范，钳工技能达到熟练；在后期提高管理培训生的班组管理意识，参与生产异常跟踪，参与异常解决处理，跟踪生产计划与生产进度，全面了品质日常工作内容，能合理沟通技术科人员；最后3个月的班组长实训阶段是促使管理培训生达到品质班组长的能力，为下一步储备主管培训打下坚实基础。

第五阶段:6个月储备主管培训，凡通过前36个月工作考核和综合评估的员工，将参加储备主管培训。

目标：提高管理培训生的领导能力、沟通能力和工作现场管理能力，促使管理培训生具备主管岗位所要求的技能与管理能力。

培训课程包括：如何做一名优秀的部门主管、管理模式中的纵向/横向管理、情绪与压力管理、沟通与口才技巧、部门行政管理与5S工作、部门日常人力资源管理工作、如何推广技术规范、如何避免工作异常、如何处理生产技术和现场的沟通、日常统计工作如何进行、以及统计数据分析以及上报生产报表。

第六阶段: 6个月正式主管培训，凡通过前25个月工作考核和综合评估的管理培训生，将正式试用6个月进行主管培训，试用合格转为管理岗。

4、管理培训生的跟踪考评

4.1对管理培训生实行动态管理，导师管理团队负责跟踪考评，并建立管理培训生培养跟踪考评记录，纳入人才培训档案。

4.2导师管理团队的组成与职责

导师管理团队成员由人力资源管理负责人（人力资源导师）、部门负责人（第一导师）、公司高级领导（总导师）组成。

人力资源导师职责：负责管理培训生跟踪考评情况的记录，并建立管理培训生管理档案，每月对管理培训生进进行一次工作情况的调查、访谈，并根据管理培训生的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善以示，珍惜机遇，自我加压，早日成才。

第一导师职责：负责管理培训生日常工作的安排、培训和督导管理；每月与人力资源导师对管理培训生的工作情况进行交流、总结和适时调整培养方式。

总导师职责：负责本公司所有管理培训生协调和管理工作；监督和指导第一导师的管理培训生管理工作；负责跨部门、跨区域管理培训生轮岗培养的协调工作。

4.3设立评估委员会，成员由人力资源管理中心负责人、部门负责人、公司高级领导组成。每一阶段对管理培训生进行一次全面评估。

4.4管理培训生的考核方式

4.4.1月度跟踪考核，及管理培训生日程工作表现，包括工作态度、学习能力、业务能力、工作效率、工作成果.

考核方式：绩效考核记录、360度考核评价

考核表格包括：管理培训生月度跟踪考核表、客户评价表、导师评价表（具体表格正在设计中）

4.4.2综合评估，即评估委员会对管理培训生每一阶段的全面评估，包括工作业绩、沟通表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力、管理能力。

考核方式：笔试、答辩、综合评价

4.4.3月度考核和综合评估将采用100分制评级，80-89分为达标，90-95为良好，96-100分为优秀，管理培训生两项考核都必须在80分以上才有资格进入下一阶段的学习培训。