广东技术师范学院天河学院

课程设计

题　　目：武 汉 国 际 博览中心

项 目 管 理 规 划

专业班级：土   木   091   班

组    别：    第  6  组         

指导教师：  

20##年12 月 6日

分组及任务安排附件：

                    

                目           录

一、项目的选择与概况        

二、项目范围管理

三、项目组织管理

四、项目工期管理

五、项目成本管理

六、项目质安管理

七、项目风险管理             

项目的选择及概况

一、项目概况描述

     武汉国际博览中心位于武汉市汉阳区四新新城轴线上，处在三环线和汉阳老城区之间，是一座集展览、会议、酒店、商务、文化休闲、旅游为一体的多功能复合型绿色生态国际博览城。武汉国际博览中心是中西部最大、全国第三的展览场馆，展览面积18万平方米，相当于17个足球场大。项目总投资约500亿元，规划总用地面积6253亩。整个项目包括展馆、会议中心、洲际酒店、海洋乐园、假日酒店、景观水系和绿色生态居住区等。同时展馆还配套有餐饮、商务、大型停车、公交地铁枢纽和物流中心等配套服务，具备举办展览、体育、表演、集会等大型活动的多功能用途。

      项目分三期建设，一期建设内容包括12座会展展馆，二期建设内容包括一座5层的会议中心、一座20层的洲际酒店、一座海洋乐园，三期建设内容包括两座78层超高写字楼。

二、可行性研究报告如下：

      武汉国际博览中心秉承“公园内有展馆，展馆内有公园”的设计理念建造的，突出了人性化的会展服务。以会展经济和旅游经济为核心，集会展科技，旅游文化，商贸休闲，生态居住为一体的多功能复合型国际博览城。并且博览中心以会展经济和旅游经济为核心，成为了中部崛起的引导力量，武汉新区建设的战略支点，带动着中部地区的服务业发展。武汉国际博览中心，沿袭江城千年文化精髓，在世界经济交流，文化博览，社会活动的舞台上，开创大武汉的崭新未来。武汉国际博览中心以低碳，生态理念，利用展馆屋面建设太阳能发电系统，解决了馆内大部分能源，成为了国内最大建筑光伏发电项目。采用仿生学设计，形似海螺，形如贝壳，极具设计美感，轻盈的绽放在国际博览中心的景观主轴上。并且博览中心积极打造出具有“资源节约型和环境友好型两型社会”师范作用的国际博览新城,以国际化的视角放眼世界，以全球领先的理念规划未来。

三、因果分析图如下：

项目范围管理

一、项目工期控制原则

1 总则

1.1 目的

为了加强工程项目工期管理，增强履约能力和企业效益，维护企业信誉，特制定本办法。

2 工期管理主要内容和工作程序

2.1 工期管理的主要内容

工程项目工期管理的主要内容见图2.1“工程项目工期管理内容”。

3.进度管理与控制职责分工

工期管理与控制实行分级管理。公司总部负责制订和完善管理制度，并对公司直管项目和分公司进行管理、监督；分公司/事业部负责所管项目管理，汇总上报管理情况，协助公司总部对业主投诉进行处理。

3.1 公司总部各部门的职责

3.1.1 工程管理部职责

工程管理部是公司工程项目工期管理的主管部门。其职责为：

1 制订和完善工期管理办法，建立项目工期管理体系，负责项目工期管理的牵头部门；

2 审核、指导直管项目/分公司/事业部施工总进度计划和单位工程进度计划编制（包括工期管理策划），在项目内部承包合同（“两制”）中明确工期管理目标与奖罚；

3 建立项目工期管理的报表制度，监督检查直管项目进度动态管理，审核月度进度计划完成总结，并提出整改意见；

4 对直管项目进度管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；

3.1.2成本部职责

1 负责直管项目/分公司/事业部项目成本策划；

2 审核、指导直管项目成本预算总计划和单位工程成本预算计划编制，实施成本预算计划编制处罚；

3 监督检查直管项目成本预算动态管理，审核月度成本预算计划完成总结，并提出整改意见；

4 对直管项目/分公司/事业部成本管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；

4 进度计划编制

4.1 进度控制目标分解

4.1.1 项目经理应组织项目进度控制管理人员确定项目进度控制目标和总进度计划，并进行进度节点目标分解，形成按单位工程分解为交工分目标,或按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，或按年、季、月、旬（或周）计划期分解为节点控制目标。

4.1.2 项目经理应组织计量人员将清单责任成本转换为单位工程、分部分项工程责任成本，以便于成本控制和编制资金收支预测计划。

4.2 编制施工总进度计划

4.2.1 编制施工总进度计划的步骤：

收集编制依据—→确定进度控制目标—→计算工程量—→确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期—→安排各单位工程的搭接关系—→编写施工总进度计划说明书。

4.2.2 编写施工进度计划说明书。该说明书应包含以下内容：

1 本施工进度计划安排的总工期；

2 该总工期与合同工期和指令工期的比较，得出工期提前率；

3 各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约定的比较及分析；

4 资源：人、机、料；

5 本施工总进度计划的优点和存在的问题；

4.2.3 总工期和各单位工程的进度安排以文字、横道图、网络图的方式说明，其他部分以文字方式说明。

4.3 进度计划编制时间要求、审核、批准与处罚

4.3.1 项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书应在项目部进入施工现场后20天内编制完成。

5 施工进度计划实施

5.1 进度计划实施流程

 

5.2 编制施工进度作业计划

5.2.1  编制年(季)施工进度计划

    对超过一年施工期的工程项目，项目部应依据《施工总进度计划》编制年/季/月施工进度计划，以实现施工总进度计划。

5.2.2 进度计划的纠偏、调整。

1 调度工作主要对进度控制起协调作用，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现人力、机械、物资和资金的动态平衡。

5.3 进度作业计划调整

5.3.1 由于工程变更或其他原因(自然影响、地方矛盾)引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供应计划和进度控制计划。

5.3.2 进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。

5.4 工期控制报告

5.4.1 项目部在进度计划实施、检查后，每月向公司工程项目管理部提供月度施工进度报告。

5.4.2 月度施工进度报告由项目工期控制工程师负责编写，相关责任人员配合，项目经理审核，每月5日前上报公司工程部。

5.4.3 月度施工进度报告的主要内容有： 

1 工期执行情况的综合描述；

2 实际施工进度图；

3 分包单位、作业队、班组进度计划完成情况；

4 劳动力、施工机械、物资供应等是否满足工程需要；

5.5 项目工期控制奖罚。

二、建筑工程质量控制原则

（一）建筑工程质量控制原则

1.“质量第一，用户满意”的质量控制原则。在工程施工过程中，必须始终以业主为主，充分重视业主及监理对工程质量提出的意见或建议，在质量面前，监理和业主具有一票否决权，任何工作均以能够确保施工质量为前提而展开；以用户满意的“诚信”为宗旨。

2.“以人为本”的质量控制原则。施工人员是质量的创造者，质量控制必须“以人为本”，把人作为质量控制的动力，充分调动人的积极性、创造性、增强人的责任感，树立“质量第一”的观念

3.“预防为主”的质量控制原则。以“预防为主”就是从对质量的事后检查把关转向对质量的事前控制、事中控制；从对产品质量的检查转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查。

 施工成本控制原则

施工成本控制，是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

项目管理组织机构及岗位主要职责

1、项目管理组织机构

1.1、具体管理组织机构如下图所示：

1.2各岗位主要职责
1.2.1项目经理
（1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。
（2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。
（3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。
（4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 
1.2.2  项目副经理
（1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。
（2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。
（3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。
（4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。
1.2.3 项目技术负责人
（1）、负责项目技术工作，主管工程管理部、安全质量部，对工程项目进度、质量负责。
（2）、负责有关施工技术规范和质量验收标准有效实施。
（3）、主持编制实施性施工组织设计（含质量计划），并随时检查、监督和落实。
（4）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 
1.2.4 施工员

（1）、贯彻实施设计图、施工组织设计及质量策划的要求；

（2）、编制作业指导书、施工技术交底文件，并认真实施；

（3）、保证施工过程处于受控状态，满足规定与合同要求。

1.2.5 质检员

（1）、认真贯彻有关保证质量的制度和措施；

（2）、严格按照国家质量政策、规范、标准、图集和组织进行质量检查监督；

（3）、深入工地把好每道工序的质量关，把质量通病消灭在施工过程中，不合格的分项，不能进行下道工序。

（4）、负责进行分部、分项工程质量评定；

（5）、参加隐检验收、结构验收、单位工程验收和工程质量回访。

1.2.6 试验员

（1）、对混凝土、砂浆配合比的可靠性实施负责；

（2）、按规定做好各项材料试验及现场试验，如达不到指定和设计要求，试验员必须立即向技术负责人及项目经理报告，不得拖延。

1.2.7 材料主管、材料员

（1）、对所采购的材料、产品、器材、构件的质量负责；

（2）、进货时按合同及质量要求与样品对照验收；

（3）、及时提供可靠的、齐全的材质证明和产品合格证，做到材质证明随料进场。

项目工期管理

1.1保证工期的组织措施

1.1.1 做好施工准备

在施工项目开工前，要熟悉和审查施工图及有关技术文件，编制实施性施工组织设计，落实重大施工方案，各项准备工作尽可能提前，各种有利不利因素应充分予以估计，做好按施工计划尽早开工，特别是配置较强的施工技术人员和施工机械设备、材料等务必限期到位。

1.1.2 抓住关键工序，保证重点部位

本项目的重点在排水工程 ，关键工序在管渠施工，施工时紧紧抓住这两项工作，确保其节点工期的实现，凡是这两项工作有拖延时及时组织加班，确保阶段性工期实现。

1.1.3 建立例会制度

定期召开工程例会，及时检查总结前期计划的执行情况和存在的问题，对已“拖后”的施工项目，研究“补救”的方法及措施，并落实责任人，使施工能按计划顺利进行。

1.1.4 编制阶段计划并及时调整计划

根据项目总体计划进度，编制分阶段的年度、季度、月、旬计划，及时发现关键工序的转化，找出实际与计划差距，确定阶段工作重点。运用微机进行网络计划管理，及时掌握，分析调整进度，使项目实施处于受控状态。当由于设计变更、材料、成品、半成品等供应不及时或其它原因，使进度计划严重拖后时，应重新及时调整进度计划，使之符合实际情况并按调整后的施工进度计划组织施工。

1.1.5 创造良好的外部环境

加强同业主、监理、设计单位及有关单位联系和密切配合，创造良好的外部环境，使影响施工生产的不利因素减少到最小，抓好物资供应和后勤保障工作，做好各种材料、成品、半成品的组织供应。

1.1.6 开展劳动竞赛

开展各种形式的劳动竞赛，保持施工现场持久的劳动热情，活跃劳动气氛，提高劳动效率，使项目如期或提前完成。

1.1.7 设进度奖

为保证施工项目的顺利进行，设立工程进度奖，并把奖金落实到具体形象进度上，以增加奖励的透明度，做到奖勤罚懒，激发职工积极性。

1.1.8 坚持以定额考核制

在工程进行中，以劳动定额为考核基数，分项、分部工程项目采用责任成本承包，把工程进度与职工的经济利益挂钩，确保整个工程的工期。

1.1.9 合理安排施工

安排好季节施工，根据当地气象、水文资料，有预见性地调整各项工程的施工顺序。施工中充分利用当地的劳动力资源。

1.1.10 实行目标管理制

施工中坚持突出重点、主攻难点、抓住质量、确保安全、促进进度的原则方法。对影响整体工期的重点项目制定工期控制目标，针对其各具体施工内容分解各分目标，并制定切实可行的针对性措施，以旬保月、月保季度、季度保年、年保整体有效控制网络计划，实现以确保整体工期提前的总目标。

1.1.1 1坚持科学管理

推广应用新技术、采用新设备、优化施工管理，利用计算机进行科学管理，向科学、向管理要进度、要工期。

1.1.12 从组织上实行项目经理责任制，项目经理是施工生产和安全质量的第一责任人，对本工程负全责。加强作风纪律建设，做到一切行动听指挥。

1.2保证工期的施工措施

1.2.1加强机械化作业程序以提高施工进度

（1）配备数量充足、机械情况完好、配置合理的机械设备。

（2）加强对施工设备管、用、养、修的动态管理，提高机械设备使用率。定人定机，实行机械使用、保养责任制。

（3）实行操作证制度。对操作人员进行培训、考核，持证上岗。

（4）编制机械配件计划，超前定货加工，并有足够的库存量，保证机械正常运转。

1.2.2提前做好各分项工程的施工方案与材料试验

1.2.3配备精干的施工组织管理人员和有经验的技术骨干，加强施工管理。

1.2.4加强物资设备保证供应

   （1）编制材料供应计划，并备有足够的库存量，保证工程物资供应。

（2）作好冬雨期物资储备。

1.2.5增加工作面

排水工程按六个工作面来规划、桥梁与管道平行作业，狠抓路基的成型工作，为防排水和路面施工提供工作面。

1.3保证工期的技术措施

1.3.1优化施工方案

认真审查《两阶段施工设计图》，全面了解设计意图。在施工全过程中，在保证总工期不变的条件下，随着情况的变化将不断优化方案，优化和调整施工方法和施工计划，并制定相应的保证措施。

1.3.2 加强技术管理，为项目的顺利实施提供技术保证。

（1）保证技术管理力量，建立技术管理体系。

（2）完善各项技术管理制度，在工程实施中严格执行。

1.3.3 严格现场技术管理，落实技术质量承包责任制。

开展质量自检、互检和班前、班中、班后三检制，广泛开展全面质量管理和QC小组活动。重要工程部位、重要工序除按设计控制外，都应以试验、监测信息为依据，必要时设置试验段采集相关参数以指导施工。对难点工程或工序，要组织专家、技术人员和作业人员进行技术攻关，从难点分析入手，有针对性地研究、开发技术方案、操作工艺和实施措0施，提高施工技术水平。

1.3.4 实行技术人员现场值班制

现场施工要有技术人员跟班，随时解决各部位、各工序存在的技术问题，随时检查和指导领工员和班组的工作，做到施工交底要及时，施工放样要及时，压实度检查要及时，纠正措施要及时。

1.4保证工期的经济措施

1.4.1 本工程砖、砼体量大，保证工期必须保证工程所需原材料的供应，特别是钢筋、水泥的供应，砖等按楼层配套供应。

1.4.2 本工程工期较长，周转材料投入量大，为保证工期，必须保证周转材料进场时间，周转材料应按施工流水要求足量供应，以保证工程需要。

1.4.3 由于本工程材料采购及人工工资需用资金量大，为保证工期必须保证该工程资金专款专用，在业主资金拨付不足时公司应组织资金，保证工程需要。

该项目的网络计划图

 项目成本管理

一、成本计划

（一） 成本计划的编制

项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的成本计划。

成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；

项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。

（二） 成本计划编制的依据

成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：

1、主合同文件及其附件；

2、公司与本项目签定的《经营承包合同》和标后预算文件；

3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；

4、业主下发的实施性施工技术指导意见；

5、生产计划；

6、拟使用的所有机械设备实际生产能力及其利用情况；

7、调入和招聘的所有人员工作技能情况；

8、购入的各种材料性能情况；

9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备情况；

10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和办法；

11、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；

此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。

（三） 成本计划的内容

按工程实体的费用组成如表：

（四） 总成本计划的动态管理

1．总成本计划是项目在某一时点，在一定的施工组织设计和项目内外部条件下计算出来的，如果条件改变，总成本计划也要随着改变，当存在以下情况时可进行成本计划调整：

（1）市场造成资源价格变化较大，需要改变供应合同时。

（2）因计划编制人为失误，致使计划成本与实际成本差异较大时。

（3）计划完成工程量与实际完成工程量存在差异时。

   （4）因变更索赔引起工程项目变化、工程数量和单价变化时。

（5）当施工组织设计或施工方案变化时。

2．成本计划调整可以从以下几方面进行：

（1）调整实施性施工组织设计和分项工程技术方案，调整使用资源和资源消耗数量；

（2）改变材料采购方式、使用替代材料、减少材料运输、仓储、管理等成本，降低材料发出价；

（3）调整设备调配采购方式，压缩设备使用时间，提高设备利用效率，降低设备台班单价；

（4）调整组织机构和业务流程，减员增效，降低人力消耗，提高人工成本价，降低人力资源总成本。

（5）建立本项目绩效考核机制，激励员工增收节支的积极性，提高生产效率和管理效能，持续地控制成本和降低成本。

（6）挖掘合同条款，争取变更工程、索赔工程和追加工程。

二、成本核算

（一）成本核算的基本原则

1、施工项目成本核算就是正确及时核算施工过程中发生的成本费用，计算施工项目的实际成本。项目成本核算是项目成本管理的中心环节，是成本预算、成本控制、成本分析、制定成本控制措施等的信息来源和依据。

2、施工项目成本核算的基本原则包括适应管理需要的原则和遵循《企业会计制度》、《企业财务通则》和《企业会计准则》以及会计核算的一般原则。

3、施工项目成本核算对象，根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象，具体明细程度根据项目实际管理需要研讨后确定。

（二）成本核算科目和费用项目

1、施工项目成本科目设置的基本原则：在遵循会计制度的前提下，项目成本科目的设置必须满足成本管理的需要。

2、施工项目成本课目设置按公司文件执行。

三、成本控制

（一）成本控制对象

根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象。具体明细程度，根据项目实际管理需要研讨确定后报公司财务部。

（二）成本控制内容

1．直接成本

（1）人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。

（2）材料费：即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。

（3）机械使用费：即工程过程中使用机械所发生的费 用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。

（4）其他直接费：除上面三项以外的直接用于施工过程的费用。包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

2．间接成本

（1）项目管理人员的工资、薪酬，社会保险，劳动保护费等。

（2）项目办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。

（3）职工差旅交通费，职工福利费，工会经费，工程保修费，工程排污费其他费用。

（4）业务招待费，劳动保险费。

（5）税金，包括应负担的车船税、土地使用费、印花税等。

（6）进入间接费用的存货跌价准备。

（7）项目管理中发生的其他费用。

（三）成本控制的重点

1、严格执行各项管理制度，特别是劳务管理和材料管理制度

2、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图计划控制、工程决算、做好工序之间的协调，降低工程成本。

3、论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。

（四）成本控制曲线

四、成本分析

（一） 施工项目成本分析的组织：

成本分析由项目经理每月至少组织召开一次成本分析例会，具体分析本项目的成本情况，并根据成本执行情况提出控制措施。

1．施工项目成本分析准备：由合同部人员准备成本计算期已完工程计划成本；财务人员准备成本计算期已完工程实际成本；机料部人员准备各项材料耗用计划及实际耗用量、机械台班计划及实际使用量；综合办公室准备各部门间接费用开支情况；施工技术人员准备技术组织措施和计划落实情况。

2．施工项目成本分析会的内容是：

（1）检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。

（2）分析本次成本计算期的计划成本执行情况，找出差异，分析原因，提出改进措施。

（3）由项目经理总结并提出改进措施。

（4）每次成本分析会要做好记录，以便在年度和工程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。

项目部形成书面的成本分析报告，每月5日前上报公司财务部。

五、成本考核

公司有关部门通过审核项目成本管理资料及通过施工检查等方式定期对项目成本进行考核，将成本的实际指标与计划进行对比，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，由公司领导     

项目质安管理

（1）、质量管理

1、质量目标：严格执行《建筑安装工程质量检验与评定统一标准》GBJ300-88，确保一次交验达到武汉市优良工程。

2、质量管理组织机构，如下图：

3、质量管理职责

    质保体系中要做到质量管理职责明确，责任到人，便于管理。管理人员职责如下：

1）项目经理：

项目经理要对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等各项指针的完成，并督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质保计划》的实施与落实，协调好与内外各方面的关系，创造良好的施工外部环境。

2）项目总工：

项目的质量控制及管理者，对整个工程的质量工作全面管理，组织图纸会审、施工组织设计交底、技术交底，主持编制关键工序的作业指导书及质保计划，监督各施工管理人员质量职责的落实，同时指导项目“QC”小组开展活动。

3）项目副经理：

作为负责生产的主管项目领导，要把抓工程质量作为首要任务，在布置施工任务时，充分考虑施工难度对施工质量带来的影响，在检查生产工作时，严格按方案、作业指导书进行操作检查，按规范、标准组织自检、互检、交接检的内部验收。

4）质检人员：

质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员，对工程质量全面监督控制，实行跟踪检查，发现问题及时整改，对出现的质量问题及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，定期向项目副经理书面汇报近期质量检查情况及处理措施，并接受甲方及监理公司、各级领导的监督检查及交底验收。

5）施工工长：

工长作为施工现场的直接指挥者，自身应树立质量第一的观点，施工前对每道工序进行书面技术交底。在施工中随时对作业班组进行施工指导、质量检查，对质量达不到要求的施工内容，监督整改。工长也是各分项施工方案、作业指导书的主要编制者，施工前要编制好各分项详细的施工方案及作业指导书，报项目总工审批后指导施工。

4、制定质量控制措施，如下图：

二、安全管理

1、安全目标：本工程安全目标为：杜绝死亡及重伤事故，月安全事故频率控制在1.5‰以内，为保证目标的实现。

2、安全管理组织机构，如下图：

3、安全管理职责：

本工程制定以项目经理为主，安全负责人为辅，各级工长及班组为主要执行者，保卫、安全员为主要监督者，医务人员为保障者的安全生产责任制。各自职责如下：

项目经理：全面负责施工现场的安全措施，分项安全方案，督促安全措施的落实，解决施工过程中不安全的技术问题。

安全负责人：督促施工全过程的安全生产，纠正违章，配合有关部门排除施工不安全因素，安排项目内安全活动及安全教育的开展，督促劳防用品的发放和使用。

施工工长：负责上级安排的安全工作的实施，进行施工前安全技术交底，监督并参与班组安全学习。

其它部门及保卫部门：保证消防设施的齐全和正常维护、使用，消灭火灾隐患。医务人员应及时诊治各类疾病，保证施工人员的身体健康，对突发性事故，采取急救措施。后勤及行政部门保证工人的基本生活条件。

4、安全控制措施，如下图：

项目风险管理

1、风险识别

基于WBS分解法的项目风险识别过程，具体操作过程如下图所示：

2、风险评价

风险评价指数法RAC是一种有效的风险评价方法，在本文的第二章具体介绍了该方法，为了更加准确、合理的对工程项目风险进行评价，根据工程项目风险管理特点，对风险评价法进行调整，然后使用改进后的风险评估指数法评价“武汉国际博览中心”项目风险。

对项目风险评价的结果

3、项目风险控制措施

      按照风险管理的一般方法：风险回避、风险预防、风险转移和风险自留对 “新兴·都市森林”项目实施风险控制措施。每种风险的控制措施这四种风险控制方法都可以使用，但是侧重点不同。该项目风险管理采用的措施主要是风险预防和风险转移。

（1）风险预防措施

工程超支风险几乎是每个工程项目都面临的风险，本项目中引发投资成本增加的因素有：土地转让过程中费用增加；拆迁费用增加；城市基础设施配套费增加；人工、钢筋、商品混凝土等材料费涨价导致建安成本增加；其他费用，如小学重建费用投资等。对这个风险最好的控制措施就是提前预防，首先做好工程预算，在工程预算中考虑引发工程成本变化的因素，做好风险引发成本预留；其次是在工程实施过程中做好成本控制。

施工噪音引发投诉的风险是指项目实施过程中，施工产生的声音给周围居民的生活带来较大影响，引发周围居民的不满，从而被投诉到上级单位。这个风险需要项目管理人员合理安排施工时间，对产生噪音大的施工项目选择一个合适的时间进行，同时在施工前组织人员向周围居民说明情况取得他们的理解和支持。

工程施工方案变更风险带来的损失很大，因此最好做好预防措施，阻止该风险的发生。

（2）风险转移措施

需要采取风险预防措施的风险项有：外部风险中的原材料价格涨价风险；管理风险中的工程不能按时完工的风险；技术风险中工程施工方案变更风险和工程物资供应及时性及准确性风险，共三项。

对原材料价格涨价风险主要采取风险转移的方法。在与原材料供应商、项目业主在签订合同时将原材料涨价风险列出，将涨价引发的成本转移给供应商或者是业主。如果项目合同中没有列出相关合同条款，则需要及时的掌握原材料价格波动，提前购买。工程物资供应及时性及准确性风险与原材料价格涨价风险类似，主要是通过合同条款转移风险损失。

工程不能按时完工的风险如果确定要发生，则应该尽快联系业主、发包人等。如果合同中有相关规定，则按照合同规定来执行；如果合同没有规定则协商推迟工期，或者是合理的罚款额度。

工程施工方案变更风险如果预防措施失效，没有起到作用发生了大的修改，则应该界定变更带来的成本，已经引发变更的原因，确定这些成本的负责人审批并给予相应的奖励和处罚。