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意义：

企业内部环境分析或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，发挥优势，避开劣势。

内部条件分析内容：

包括企业文化、企业资源、企业核心能力、企业竞争优势、企业财务状况等。

内部条件分析方法：

企业内部的战略要素及由此产生的优劣势评价方法很多，要根据不同的情况多样化选择。

如：价值链分析法、麦肯锡7-S模型、内部因素评价(IFE)矩阵、VRIN模型、SWOT分析、雷达图等。1-2

福特企业概况3-4

福特汽车公司1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。

现在福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。是世界最大的汽车企业之一。

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，

大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、

空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。

它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务

资源是什么5-8

资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。

20世纪80年代兴起的资源基础理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力

管理者和管理组织资源;20世纪80年代后，福特公司以职工参与管理模式代替了以往的专权管理模式，公司鼓励职工参加管理，还通过提高大量的实地教育课程鼓励员工接受终身教育

企业员工资源：制造生产雇员约占福特335,000名员工总数的三分之二，福特公司新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势，上过大学的约占1/3，有四年本科学位的约占4%

市场和营销资源：福特是全球最大的卡车制造商，全球第二大汽车制造商，旗下有福特，林肯，水星，马自达，捷豹，路虎等品牌汽车

财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（1）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（2）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

（3）设施及设备状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和设备；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

（4）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业文件，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

企业资源分类

有形资源：有形资源是指可见的、可量化的资产。

有形资源      财务资源      实体资源      人力资源      组织资源

表现形式      资金、负债、可支配现金    固定资产、企业规模、获得原材料的能力 员工受教育水平、平均技术等级、专业资格    企业组织结构、协调机制

无形资源：无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

无形资源      技术资源      商誉

表现形式      专利数量和重要性、创新能力 品牌知名度、美誉度、企业形象；对产品的认同度

资源的基本特征及竞争优势

企业资源分析过程：

 

目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。

确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。

原则上是通过产出与资源投入的比率来进行分析。

业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析、战略平衡分析。

企业能力分析9-13

价值链：把商业行为看做一系列的活动，这些活动是把顾客价值从输入向输出转化的过程

波特价值链模型

价值链分析：研究的是一家公司如何通过检验每一项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。可以识别企业的核心竞争力，为企业竞争战略的选择提供指导。

主营业务分析14-16

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。

核心产品分析

目前，福特汽车公司拥有世界著名的八大汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达(Mazda)、阿斯顿·马丁(AstonMartin)、路虎(LandRover)和捷豹(Jaguar)，沃尔沃（Volvo）。 福特汽车市场占有率遥遥领先，达到19%，通用排在第二位。

何为竞争17-20

     波特价值链模型

                                                                                                                                                                                                       

结合案例——SWOT矩阵分析

S

1、福特是世界上第二大小汽车和卡车生产商。

2、福特大规模生产能力使其达到了规模经济。

3、福特汽车公司的业务组合平衡的很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势的影响。

4、福特汽车公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新了技术并提高了产品质量。

5、通过与马自达和日产公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。

6、多数福特汽车公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）。

7、具有员工参与管理项目的优秀企业文化。

W

1、与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、 补偿金救济等方面。

2、福特并没有在生产中全部采用机器人和其他高精尖技术。

3、福特不得不出口产品以达到政府的规定，在技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。在法律上，汽车的国产化率低于75%，被认为是进口产品。

4、在市场营销方面，不能通过广告有效的影响消费者。

o

1、在日本有一家生产厂。

2、在汽车的生产及分销方面有降低成本的方法，称为阿尔发工程 。

3、为符合净化空气的标准而生产替代燃料的汽车。

4、在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。

5、借助技术和整体合作而使合资企业达到质量最佳。

6、欧洲经济一体化使全球市场潜力增大

T

1、进口车占有了很大的市场份额。

2、汽车行业销售缓慢。

3、日元与美元的汇率。

4、日本厂商打入豪华车市场。

5、日益增加的政府限制。

6、美国经济的下滑或可能出现的衰退

3、不同行业的企业成功的关键要素是什么？

答：通过对企业内部及外部因素的分析，确定自身的优势和劣势，制定适合形成可持续发展的总体战略来指导企业的各个方面工作。

财务比率分析

财务比率可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。财务比率分析可以消除规模的影响，用来比较不同企业的收益与风险，从而帮助投资者和债权人作出理智的决策。

财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成：

生产性 安全性 收益性 成长性   流动性

生产性指标

目的：判断企业在一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等

生产性比率

人均销售收入 人均净利润 人均资产总值  人均工资

安全性指标

流动比率  速动比率 资产负债率  所有者（股东）权益比率   利息保障倍数

收益性指标

目的：观察客户在一定时期内的收益及获利能力。

收益性比率

销售利税率 销售毛利率  销售净利率 成本费用利润率 资产报酬率

所有者权益报酬率   每股利润   股利发放率   市盈率

成长性指标

目的：观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。

成长性比率

销售收入增长率   税前利润增长率  固定资产增长率   人员增长率   产品成本降低率

流动性指标

目的：观察企业一定时期内的资金周转状况，是对企业资金活动的效率分析

流动性指标率：

存货周转率

应收账款周转率  流动资产周转率   固定资产周转率  总资产周转率

雷达图分析法（radar chart）

亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。

 

第二篇：企业战略管理复习总结

企业战略管理复习总结（2008级）

题型：1、名词解释（4-5）2、判断题（10个）3、单选题（10个）4、简答题（2-3）5、案例分析（依据理论、针对案例进行分析、提出建议）

1、战略管理理论的发展历程

（1）长期规划理论

开始时间：20世纪50年代初开始出现

管理的重点是：以对环境的预测和制定长期计划为重点

前提：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的

管理的程序：周期性程序

（2）战略规划理论

开始时间：20世纪60年代初开始出现

管理的重点：以适应环境变化、制定长远发展战略为重点

前提：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业

管理程序：周期性程序

（3）战略管理理论

开始时间：20世纪70年代初开始出现

管理的重点：以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点 前提：认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数

管理的程序：因地制宜与周期性程序并存

2、战略管理分为哪三个不同的层次？

（1）公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；关注的是企业整体目标和活动范围；由公司总部进行制定。制定事业部选择、公司资源分配决策、制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等。

（2）经营（事业部）战略：也称为竞争战略，是战略结构中的第二层次；关注的是如何在市场竞争中取胜；由具有明确市场或竞争对手的在战略经营单位制定

（3）职能战略：指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。

三个层次的战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用、紧密联系。企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持。

3、战略的本质？

战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。战略可以是一种行动之前的计划、战胜竞争对手的一种计谋、一系列决策和行动所体现的一种模式、可以是企业面对复杂环境对自己的一种定位、可以是一种观念。

4、什么是企业的外部环境？包括哪些因素？

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。

包括：微观外部环境即产业环境和宏观外部环境（间接地或潜在地对企业产生作用和影响），其中宏观外部环境因素有：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。

5、解释PEST

企业的宏观外部环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影响。

政治-法律因素（P）：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（1）国家和企业所在地区的政局稳定状况；（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。

经济因素（E）：包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化。 对于跨国经营的企业还考虑：关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。

社会-人文因素（S）：包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众的价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。

技术因素（T）：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度和技术更新的速度。

6、波特的五力竞争模型。该模型应用于什么的分析过程中？

波特的五力竞争模型：企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价嫩里和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。

该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略。

7、替代品从哪些方面对本行业的产品构成威胁?

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。构成的威胁有：

① 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。替代产品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制了本行业的收益。

② 替代产品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化家具了该产业的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。

③ 用户的转换成本。用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度则低，很容易购买其替代品。

④ 替代品企业的经营战略。

8、简述战略集团之间的竞争。

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：

① 战略集团间的市场相互牵连程度：当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。

② 战略集团数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时竞争越激烈。

③ 战略集团建立的产品差别化：如果各个集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度打打低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。

④ 各集团战略的差异：差异越大，集团间竞争越小。

9、核心竞争力及其判断要素？

根据美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的定义：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。

核心竞争力的判断标准：①独特性②创造用户价值③延展性④不可模仿性和替代性⑤学习性和动态性

10、ＩＦＥ矩阵

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各

个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

11、价值链

波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成。

价值链中的价值活动可以分为两大类：基本活动和支持性活动。

①基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务

②支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

12、企业文化

企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。①企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响

②企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素

③影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见

④企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。 企业文化分析主要包括：企业文化现状分析、企业文化建设过程分析、企业文化特色分析、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。

13、竞争优势的构成要素

①卓越的品质②卓越的效率③卓越的创新④卓越的客户响应

最根本的两个观点：低成本和差异化

14、企业资源的分类

一、按是否容易辨识和评估划分：

①有形资源：指可见的、可量化的资产。

四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源

②无形资源：指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 两大类：技术资源、声誉资源

二、按维持竞争优势可持续性的不同划分：

①短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度

②标准周期的资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程

③长周期的资源：专利、品牌、强有力的保护屏障

三、按暂时性或可否及时调整划分：

①流量资源：暂时性的，可以及时调整的

②存量资源：经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成有很大作用。

存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。

15、内部环境分析包括哪些方面的分析

（1）企业的资源分析：分析现有资源（管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源等）；分析资源的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。

（2）企业能力分析：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、企业文化分析等

（3）企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析

（4）企业的优势和劣势分析。

16、SWOT矩阵、分析方法（20世纪80年代初美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出） SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。

17、SWOT含义、分析步骤

SWOT含义：S代表企业的“优势”、W代表企业的“劣势”、O代表外部环境中存在的“机会”、T代表外部环境所构成的“威胁”。

SWOT分析方法步骤：

（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。

（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。

（3）绘制ＳＷＯＴ矩阵。

（4）进行组合分析：弱点-威胁（WT）组合（尽量避免处于这种状态）、弱点-机会（WO）组合（企业通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会）、长处-威胁（ST）组合（企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降

低威胁）、长处-机会（SO）组合（最理想的组合，凭借企业长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会）。

18、企业的使命

企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。

内容：（1）企业哲学

（2）企业宗旨

决定因素：企业利益相关者：是指对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。

19、企业的战略目标

企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。

战略目标构成：

（1）杜拉克的目标构成：七个主要方面四个层次机构

①获利能力②生产率-基本目标层次③公共责任-社会责任层次④革新⑤市场信誉产品-市场战略层次⑥物质资源和财力资源⑦经理的绩效和态度-结构层次

（2）贝叶斯的目标构成（四类）：赢利能力；为顾客、客户或其他受益者服务；职工的需要和福利；社会责任。

制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性原则。

20、纵向一体化战略的利弊分析

益处：

（1）获得更大控制权：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。

（2）将成本转化为利润：如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。

（3）改善库存和生产下降的局面：向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存和生产下降的局面。

（4）可增加利润：当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。

（5）规模经济：通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。

（6）垄断控制：一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度上的垄断控制。

风险：

（1）脱离行业非常困难：由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就非常困难，此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就要大量投资于新的经营业务。

（2）管理上的复杂化：公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。

（3）不利于新技术和新产品的开发：向前、向后产品的相互关联和牵制不利于新技术和新产品的开发。

（4）各阶段生产能力不平衡：各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

21、纵向一体化战略的理论依据

书上P155

22、同心多样化战略的利弊分析

利：会产生范围经济【来源于：（1）技术的匹配性（2）运营的匹配性（3）与销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中

（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本

（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉

（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动

弊：

（1）增加了资本多方面投向的动作难度，会增加管理成本。

（2）增加了资本短缺的风险

（3）经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大大折扣

（4）如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。

23、简述公司发展战略的实施方式

（1）内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力物理和财力来实现企业的发展。

（2）购并（选择发展战略尤其是多样化战略常用）：企业经常运用并购方式进入新的或缺乏重要竞争力的领域。方式：合并、联合统一（创新合并）、控股合并、吸收合并（收购或兼并）。

（3）合资经营：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点与公司的特点融于一体。三种：蛛网战略、结合-分离战略、逐渐一体化战略。

（4）战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）

24、什么是蛛网战略

蛛网战略应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量和一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营，因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

25、公司国际化经营战略原因和特点

原因：

（1）利用技术领先的地位

（2）利用卓越而强大的商标名称

（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源实现区位经济性

特点：

（1）经营空间广泛

（2）经营环境复杂

（3）竞争激烈

（4）信息管理难度大

（5）计划和组织要周密

26、影响公司进入国际市场的因素有哪些？

（1）国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式

（2）政治-法律环境：政治因素（对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定）、法律环境（与国际化经营有关的法律）

（3）经济环境：国家的经济发展水平（自给自足经济、原料出口经济、产业发展中的经济、产业经济）、国内生产总值总量及分布、国际收支、集团贸易与区域性经济

（4）地理、社会、人文环境：地理环境（气候与地形、自然资源）、社会-人文环境（人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰）

27、企业进入国际市场的方式有哪些？

（1）出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）

（2）合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议

（3）投资进入方式：独资经营、合资经营

28、国际战略联盟及建立原则

国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）

形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营

动因：开拓市场、分担研究开发的风险、有利竞争、优势互补

原则：

（1）确定合适的联盟伙伴

（2）明确联盟伙伴之间的关系

（3）联盟各方要保持必要的弹性

（4）向联盟伙伴学习

（5）坚持竞争中合作

29、简述产业结构与竞争战略的选择

（1）分散型产业中的企业竞争战略选择：

①建立严格管理下的分权组织结构

②采用统一化的设备

③增加附加价值

④产品类型或产品部分专门化

⑤顾客类型专门化

⑥订货类型专门化

⑦集中于地理区域

⑧简朴实惠

（2）新兴产业中的企业竞争战略选择：

①尽快使产业结构成型

②进入新兴产业的时间的选择

（3）成熟产业中的企业竞争战略选择：

①产品结构的调整

②正确定价

③改革工艺和革新制造方法

④选择适当的顾客

⑤购买廉价资产

⑥开发国际市场

（4）衰退产业中的竞争战略选择：

①领先战略

②坚壁战略

③收获战略

④快速放弃战略

30、成本领先战略（低成本战略）

低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

制定：

①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产

②了解和分析竞争对手的价值链

③研究加之活动成本形成的机制

④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势

31、差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

制定：

①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响

②确定买方的购买标准

③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源

④制定差异化战略方案

⑤检查差异化战略的持久性

32、集中化战略

集中战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

制定：

①首先检查该战略所需要的市场基础和企业基础

②依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等深入分析进行决策，选择具体的集中化战略

33、混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。竞争优势来源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。

34、蓝海战略

蓝海战略：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，从而甩开竞争。这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，代表这创造新的需求，代表高利润增长的机会。 红海战略：企业在现存的产业内建立竞争优势，与竞争对手展开有效的竞争，竞争是通过打败对手或者与对手合作，取得双赢。

35、竞合战略

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

基于博弈论的竞合战略的制定：

（1）改变参与者

（2）改变参与者的附加值

（3）改变游戏规则

（4）改变策略

（5）改变范围

主要实现形式：战略联盟是主要实现形式（合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟）