XXXXX有限公司

家具厂管理分析报告

TO:张小姐、刘总

你们好！

很高兴认识你们，并给我一个与你们交流的机会，并有幸参观了公司的家具厂，现就我短暂的5分钟的所见结合目前家具行业的发展从管理的角度给予分析，并提出我个人的看法与见解，不是之处还请见谅以及给予指正。

在以走马观花的形式将家具厂的生产车间以及办公区观览了一遍，给我的第一个念头就是：家具厂的现状以及存在的问题是整个家具行业存在的一种通病——杂乱无章、库存巨大。同时也让我有些不理解，家具厂没有木磨、披灰、油磨、底面油工序，少了目前家具行业最难管理的四大工序，而生产效率低、产品质量还没有保障，的确让人有些难以理解。家具厂的现状与公司的经营理念与发展目标相差甚大，严重脱节，从表面分析，确因人或某个管理人员的问题，但从管理的角度分析则是整个管理系统的问题，也就是整个家具厂没有系统的管理方法以及作业标准，而家具行业都有一个通病——我行我素，个人经验主义严重，再加上一般企业通常都用行业技术性人员，所以在产品设计、工艺改进以及管理上很难去创新，从而严重影响以及制约了整个公司的发展。其具体原因分析如下：

一、公司的整体系统管理方法不完善，没有贯穿到家具厂，同时也没有将公司的整体目标分解到家具厂，

导致家具厂的整体管理与总公司脱节。一个工厂如没有明确的管理目标（比如：产值目标、质量目标、成本控制目标、生产效率目标等），就没有管理方向，管理就不知从哪里入手，同时家具厂没有作业标准以及没有系统的统计方法，从而使整体管理无法可依，也不能为整体管理策划提供有力的统计数据，从而无法有效的去认真总结、分析和改进，从而使家具厂的整体管理停步不前。

二、家具厂没有完善的绩效考核机制，做好做坏、做多做少一个样，出现的问题没有认真的去分析改进，

同时也没将责任落实到个人以及去承担，从而使所有的管理不能正确及时的贯彻和执行下去，也就达不到公司预期的效果。

三、家具厂没有良好的培训制度，导致公司的愿景目标、经营理念以及相关方针政策不能正确及时地灌输

到公司所有的员工，从而导致公司与员工不能共识，也就不能共鸣，久而久之就导致公司员工的整体素质跟不上公司发展的脚步，反而起副作用。“管理始于培训，也终于培训”。“不学习的管理是企业最大的成本”。所以家具厂根本就不能去谈成本控制。

以上三个原因就是导致家具厂出现现在的现状的主要原因，如不能进行系统的去改革，只是去“头痛医头，脚痛医脚”的话，是很难去改变现状的，也可说是绝对不可能去改变。那如何系统的去改革，具体建议事宜如下：

一、结合公司整体的愿景目标以及经营理念制定家具厂的经营目标以及质量方针和质量目标，建议如下：

1、家具厂的经营目标是：年产值1500万（具体用之前12个月的统计总数除以12再剩以1.3），之后每年增长30%。

2、家具厂的质量目标：成品出厂合格率≥99.7%，客户重大投诉等于“0”次，一般投诉≤3次/月。

3、生产效率目标：产品交货及时率≥90%（根据现状三个月后达成此目标）；

4、成本控制根据前12个月的统计数据而定。

5、5S现场管理目标：根据5S现场管理评定标准≥90分以上，重大工伤等于“0”次，一般工伤（费用在300元以下）≤1次/月。

6、新品开发每个系列1款以上/月（必须有专职的产品设计师）。

二、根据公司的整体目标以及结合家具厂的实际情况以及各项管理目标，将各项管理目标落实到部门及个人，做到人人有目标、事事有人管、管理不漏项。同时建立健全家具厂的各项基本管理制度，包括：企业基本管理制度（员工守则、绩效考核标准、薪酬福利标准等）、程序文件、工艺文件、岗位作业指导书、产品质量检验标准以及方法、统计方法与统计技术，从而使整个家具厂的管理工作有章可循、有法可依，使之做任何事情都讲标准、讲程序、讲方法。 使公司员工一进场就明白自己的岗位职责以及作业方法，明白哪些该为，哪些不该为。因为家具厂的管理目前还处在人制阶段，要想平稳过渡到法制阶段以及文制阶段必须先将家具厂进行规范化、标准化，建立系统的管理方法，让系统来自动推动家具厂稳步健康的向前发展。

三、结合家具行业特性，制定家具厂的5S现场管理规定与实施方法，大家都知道5S是企业管理的基础，是产品质量与安全的保证，是企业形象好坏的体现所在，所以对家具厂的生产与办公现场按《精益生产》管理模式的要素结合家具厂的行业特性进行合理规划和调整，并划定置线，将生产现场的所有设备、物品进行分区定位放置，是整个生产均衡同步化的生产。同时组织管理人员每日对其检查一次，对检查结果必须进行认真的分析，及时解决异常，对多次重复出现的没有得到改进的部门负责人做出严肃的处理。

四、在产品质量以及成本控制上，合理运用《零缺陷管理》管理模式，树立：“第一次就把事情做对，每一次都把事情做对”的工作理念，并将其管理重心放在工程部部，树立产品质量以及成本是设计出来的的理念，因为产品的质量、生产工艺以及成本在产品设计时就已经定死了，后期生产时极难去改变，所以产品的设计是产品质量、生产效率以及生产成本的关键所在，比如：材料的选材、尺寸搭配设计直接影响原材料的利用率；产品结构的合理性以及工艺要求直接影响产品质量的稳定性以及生产效率。而家具厂的产品基本都是定做，所以在产品质量控制上将产品试装环节作为产品质控制的重点工序，对试装效果进行照相，同时如实填写试装报告，经生产、品质、工程部相关人员共同评估确定合格后经相关人员审核批准后方可打包入库发货。对客户投诉均需以报告的形式进行原因分析，制定有效的纠正预防措施及时解决处理，同时对造成损失的投诉其损失必须由相关责任人承担。当然，人无完人，工作难免出错，也可制定异常费用标准，如在控制范围内可不做损失赔偿处理。总之，对工作中的失误必须做到四不放过，即：找不到原因不放过、找不到责任人不放过、没有改进方案不放过、员工没受到教育不放过。

五、在生产管理方面，合理运用《精益生产》管理模式结合家具厂自身的情况制定一套适合自己的生产管理模式，根据“视觉色”家具厂的特性是不会存在什么成品库存的，任何一套产品都是客户急需的，按板式家具的行业要求，需木磨、披灰、油磨、底面油的生产周期为7-12天，而做三聚氰胺的话生产周期为3-5天，而家具厂的产品不能配套出货，重点问题就出在生产计划和物料统筹上，所以目前的重点是：抓好产品物料的统筹以及生产异常的处理。也就是任何一个产品均需制定《物料需求计划》，包括自制和外购，各相关部门必须按时完成，如没有按时完成的必须有书面的原因分析以及解决办法，对生产上出现的异常在30分钟内不能解决的立即上报部门负责人协调处理，直到解决为止，杜绝问题

石沉大海，同时对生产过程中影响产品生产效率的工序及个人严重的必须做出处理，以免同样的事情重复发生。

六、建立员工培训制度，“企业管理始于培训，也终于培训”。给员工培训就是给员工最好的福利，所以要求家具厂的一线员工每月不少于一次的操作技能、质量标准以及安全管理培训，管理人员每月不少于2次的管理培训。使公司所有员工在工作实践中不断地学习、成长、提升，从而提高公司员工的整体素质以及整体管理水平，从而满足公司发展需要。

七、建立良好的企业沟通机制

1、建立“员工集体早会”制度，及时将总公司的发展要求与指示灌输给公司全体员工，从而统一公司全体员工思想，统一步调，及时跟进总公司的脚步向前发展。

2、建立“生产沟通协调会议”制度（每日一次），及时协调解决产品实现过程出现的一切问题，包括：人事、设备、安全、生产、质量等问题。

3、建立“周管理例会制度”（每周一次），及时协调解决部门与部门之间的问题，并对一些新的管理方案进行讨论，对所有的问题解决以及新的管理方案实施均必须制定负责人、监督检查负责人、以及考核处理办法，以加强会议的有效以及执行力。

4、建立“周品质管理分析会议”，对该周的产品质量异常以及客户投诉进行总结分析，重点讨论重大质量事故，制定有效的纠正预防方案加以预防，杜绝同类异常重复发生，从而逐步提高产品质量，实现客户满意。

5、建立“月总结会议制度”（每月5日），对当月家具厂的整体运营状况进行总结分析，包括：销售、产品设计、生产、质量、采购、现场、安全以及下月管理计划等，并以书面的形式以及数据化向总公司汇报。

6、建立“员工沟通协调日”及时协调解决员工与员工之间、与管理之间、与公司之间存在的问题，接收员工的投诉、建议、抱怨，对员工的所有投诉与抱怨均需认真调查分析，并采取措施解决，同时以书面的形式回复；对员工的建议也要进行认真讨论，对好的合理划建议给与奖励，从而实现群策群力，提高员工的责任感。

八、进一步完善家具厂的企业文化，树立公司员工的核心价值观，因为核心价值观是企业本质和永恒的

原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具有内在的重要价值，具体做法是将公司所有管理制度通过早会、培训灌输给员工，使员工慢慢养成遵章守纪、爱学习的习惯，从而使公司所有管理制度形成一种企业文化——视觉色公司自己的企业文化。

以上方案与建议只是我个人的一个初步的建设性方案，具体还需在企业管理制度以及岗位作业指导书中阐述。

谢谢！

顺祝：

生意兴隆！

财源广进！

XXX

二零一零年十月九日

 

第二篇：关于公司目前管理现状的分析报告

关于公司目前管理现状的分析报告

现阶段公司硬件建设已经告一段落，提升管理工作的有效性成为公司目前的主要任务，由于前期公司发展总体侧重点在于生产建设，所以在公司的管理工作中存在诸多的漏洞和不足，现结合公司现状，具体做以下分析并建议。

一、人才流失问题

“人”是企业管理的根本，人员流失是一直以来客观存在并困扰公司发展的一个大问题，人员流失率与同行相比居高不下、招聘来得员工入不敷出，公司也被同行戏称为“培训基地”，培养起来的优秀人才留不住，高技术人才引进不来，使得公司的核心竞争力后劲不足，此问题应首先是管理工作应该考虑解决的问题，总结如下。

1、待遇问题。人力资源部做过多次的薪资调查，公司目前的薪资待遇与同行业及周边企业相比有一定的差距，在物价大幅上涨及全国企业提薪的大环境下，提升员工的薪资待遇是留人的第一要素。

另外，各部门还要进一步做好岗位分析及定岗定酬工作，使工资分配做到公平、公正，最终达到按劳定薪、按功定薪，避免骨干员工的薪资不平衡。

2、员工个人职业发展。除去薪资待遇的问题，员工个人发展也是留住人才、培养人才的重要因素，一条公平、公正、公开的晋升渠道是满足优秀人才“自我实现需求”的重要途径。公司目前的晋升、提拔大

多依靠各部门领导的主观印象，不免会在晋升工作中存在人情纠葛及金钱问题，使公平、公正、公开原则贯彻不到位，因此，应尽快建立相关制度，完善考核体系，实现员工个人晋升与企业用人战略的靠拢。

3、员工娱乐文化活动的单调及公司配套硬件设施的不足。公司员工大多为八零、九零后员工，这个年龄段的员工对于精神享受及生活有较高的要求，公司前期生产建设任务重，对员工文化生活及后勤保障投入稍显不足，年轻职工的工作压力大，业余又得不到很好的放松休闲，使得很多员工承受不住压力而辞职。除了定期举办员工文化活动外，还需要对员工休闲及后勤保障的硬件设施进行建设，如厂区卫生间建设、职工健身设施、医疗设施、休闲场所、多种文化活动的组织等必须同步跟上企业的发展步伐。

4、部分员工对于安全问题的恐惧。冶金行业特殊的高危险性，使得一部分普通员工对冶金企业的工作产生了一定的恐惧，恐惧的心理阴影产生的传导效应导致部分员工潜意识里的对企业的不认同。人力资源部对员工离职原因调查里面有约近20％的员工是因为担心自身安全或者其家属担心安全问题而辞职。在积极开展安全培训培养员工安全意识的同时，还要开展心理辅导引导，客观的分析危险因素，消除恐惧。

5、公司目前核心价值观的缺失。企业核心价值观是全体管理领导及员工的共同意识的表现，是企业的灵魂支柱，拥有核心价值观，企业员工和老板的心才能凝聚在一起，才能形成一个稳定的大集体。每个家庭的核心价值观是“使每个家庭成员能够健康快乐，家庭和睦”、军队

的核心价值观是“保卫国家，保卫人民”，所以家庭和军队对于其里面的每个成员来说是很难割舍的组织，内部成员间建立了深厚的感情，稳定的组织才有最大的力量。对于企业管理者，必须能够借鉴一些成功组织的文化价值，结合自身经验制定企业价值标准，并让每一位员工吸纳和认可。

企业作为一个盈利的组织存在，在明确其企业核心价值观时，除了战略上把握行业发展的大方向，还必须为其主体也就是内部员工考虑：“我为什么要在这工作？我为企业创造了利益企业能给我什么？当有更好的待遇、职位等来交换我现在的工作时我该怎样考虑”等等问题，换位考虑这些问题，寻求满足员工需求，才能建设出最有凝聚力的企业核心价值观。每个员工认可了公司的核心价值观，企业也实现自己的承诺，员工流失的根本问题就会自然解决。

公司现在的一个问题是企业内部人心涣散，大家都是自己顾自己的得失，还有一部分员工的想法是只要不牵扯到自身的利益，公司、员工走向如何与我无关，如果没有制度的约束，工作无法进行，这是企业核心价值观缺失的表现，企业管理的最高境界是不用管理企业也能正常高效运转，这就需要企业核心价值观的力量，我们距离还有遥远。

6、小帮派、小组织现象使得一些优秀人才得到排挤，得不到重用。这是一种不良的企业文化而或着部门文化，公司部分部门存在此类问题，造成了一定的不良影响，并影响到了管理工作的全面开展，各公司及部门管理应出台具体政策应对此类问题者。

二、管理体系不牢固

1、组织结构及工作配合。公司目前各高层领导及各生产、职能部门构成管理的基本构架，目前的各项职能的能够顺利维持，但是各部门工作效率不高，各部门配合也不够默契，在没有高层领导参与的情况下甚至部分组织之间不能完成工作任务的顺利开展。具体做以下分析：

（1）部分部门对职责分工不够明确。09年2月13日公司下发的关于印发《公司各职能部门职责管理的通知》红文，对各职能部门的职责进行了分配，但目前个别人员及部门对自身责任并不是很明确，出现问题相互推诿、扯皮。应促使各部门人员重新进行部门职责的学习认识，并严格落实和执行考核，使得问题出现时时避免责任归属的不明确。

（2）各部门缺少工作计划或制定工作计划不科学、不实际。制定工作计划是为了在进行工作时有充分的准备，具有最大的效率。各部门都应该按月、季度、年分析自己的职责和任务，对工作进行计划，尽量减少临时性工作安排，为每项工作都做好充分的准备。在管理者或管理部门对下级单位及个人下达计划要求时，下级单位及个人要认真分析计划，科学统筹制定，不可“为了计划而计划”，上级管理者及管理部门要对各部门计划认真审核并给予一定支持和指导。

（3）组织（部门、车间或科室、班组）内个别人员影响工作效率。需将组织责任具体落实到个人或者主要人员的考核上，使组织内每个人明白“大河有水小河满，大河无水小河干的道理”，对于个别影响组织任务完成的个人和组织严格落实考核。

2、监督机制不健全，考核不够严格。 制度是维持各组织及个人履行职责的依据，公司目前的制度基本全面，但是执行上却存在诸多不到位的状况，在人情至上及得过且过的消极思想影响下，考核工作开展不开。

问题的关键一点在于公司的监督机制的不健全，制度下发下去，监督不到位，问题出现却解决不了，问题不能向上反馈到公司，考核不到关键，这样会出现恶性循环，问题会更多次、更多处的出现。

应建立多渠道监督机制，除了企管办正常履行职责的监督检查外，设立举报信箱建立有偿举报制度实施公共监督，鼓励所有员工积极参与到监督工作中来并为举报员工做好保密工作，员工的公共监督是最低成本及最有效的监督手段。做好公共监督工作还需要认真分析举报内容的真实性，避免恶意攻击等问题的出现。

3、基层管理薄弱。公司的基层管理者大部分为内部直接提拔，素质参差不齐，且没有经过系统基础的管理技能培训和考核，很多基层管理者只懂得搞技术而不懂得管理，甚至公共发言及组织班前班后会能力都很弱，对于被管理对象来说，不仅需要用精湛的技术，还需要带动团队做好生产组织工作，帮助整个团队的提升。基层管理是公司管理体系的基石，基层管理薄弱，直接影响着公司的产能。

公司基层管理应优化基层干部选拔机制，综合培养基层干部，使基层干部能够完全胜任基层管理能力。

4、绩效考核工作不足。公司通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现，在绩效管理过程中还能促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。

目前，公司内只有少数部门的部分岗位开展绩效考核工作，大部分部门的薪资分配没有具体的职责考核指标，员工的工作积极主动性不能很好的调动，还造成“忙人工作累死累活，闲人无所事事”的现象，影响整体的组织绩效，并造成骨干员工的心理不平衡。

建设绩效考核体系首先需要科学做好岗位分析，制定岗位责任书，为每个岗位设定具体可考量的指标，制定考核制度及绩效考核管理机构，严谨的组织、严格的执行、严肃的态度对待考核工作。绩效方案策划及考核指标等需要与公司各部门主管及高层领导做好沟通协调，必须得到高、中层领导支持。

三、企业文化建设工作

我们正式开始企业文化建设始于20xx年末，第一件事情是春节联欢晚会的成功举办，得到了企业广大员工的一致好评；而后是成立工会，工会是作为维护员工合法权益、建设企业文化的重要组织，是公司企业文化建设工作不可或缺的重要部分。公司工会将围绕员工的需求为中心开展多种文化活动，如春节过后开展的为企业员工在生日当天送蛋糕送贺卡的祝福活动、20xx年度劳动技能竞赛的筹备、职工子女幼儿园的建设筹办、五一期间员工运动会的筹办等等，通过组织这

些贴切的活动来提升员工的归属感和凝聚力，塑造文化。

企业文化是企业发展的润滑剂，好的企业文化能很好的促进企业的管理和发展，大凡优秀的企业，同样具有良好的企业文化，我们还处于发展阶段，所以公司还要继续投入人力、财力用于企业文化软、硬件的建设，从内从外塑造企业的整体形象，文化发展伴随企业的发展。

四、人才培养

人才是企业的核心竞争力和战略性资源，公司目前对人才培养工作没有一套系统的方案的和通道。公司很大一部分员工为刚出校门踏上工岗位的年轻人，其中不乏有能力的和具有很强的可塑性的人才，对公司做以下建议：

1、建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公 开选拔、竞争上岗，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用。

2、多措并举,做好企业技能人才培养使用。首先，要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场

真正成为公司选才的主渠道; 其次要围绕重点技能组织培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”等不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用。

3、关心关爱,积极营造栓心留人的企业环境。要顺时市场大环境形势，立足全局，营造良企业环境。

首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的任务。各级各部门必须把人才工作放在更加突出的战略位置。公司要充分发挥推动和拉动作用，主动加强与公司各部门的协作配合，建立健全人才选、用、留的工作机制。同时，要积极引导工会及党政办等部门广泛参与人才工作，共同推进人才工作的新局面。

其次要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用，关键是要关心爱护人才，最大限度地提高他们的生活、工资、福利等待遇;切实关心员工的衣食住行、健康冷暖，帮助解决工作、生活中遇到的困难;真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时,加大补助奖励力度，进一步拓宽引进渠道，大力引进重点紧缺性技能人才，为高层次人才脱颖而出创造条件。

再次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作必须系统，必须明确责任。各部门领导作为人才工作第一责任人，要亲自抓以自己的表率作用带动和影响全公司关心、支持人才工作。人力资源部要积极组织协调从创优环境、创造机会、搭建平台等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才工作。把人才工作纳入各部门年度岗位目标责

任考核，考核结果将作为衡量组织贡献的重要依据。同时,对成绩突出的单位和个人予以大力表彰奖励，对不重视人才工作的部门和个人坚决进行组织处理。

人力资源部

2011.03.04