煤矿对标管理的探索与实践

对标管理也称标杆管理，被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首，是企业通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业而进行的实践活动。对标管理的第一要领是同类可比，找准参照物，有的放矢；核心是激励或鞭策各级指标管理者；基本方法是找出差距，研究对策；根本要求是务求实效。近年来，杨村煤矿按照集团公司对标管理工作部署，结合自身实际，积极探索实践，逐步形成了“对标-追标-达标-创标”闭环管理模式，全面提升了矿井管理水平。

1　对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段

对标管理，是对企业发展战略目标的量化体系管理。对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程，必须紧紧围绕企业发展战略目标，把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。为此，杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求，结合矿井安全、高效、可持续发展实际，制定下发了《杨村煤矿20##年对标管理工作意见》等文件，为实施对标管理提供了机制性保障。

2　对标管理组织机构设置

对标管理组织机构的设置，关系到对标管理实施的效率和效果，从而影响到公司企业战略目标的实现。其组织机构设置，应坚持统一领导、分级管理的原则，保证各流程环节的有序畅通。具体实践中，应设立以下机构：一是对标管理领导小组，作为对标管理的最高组织机构，由领导班子成员组成；二是对标管理项目发起小组，作为中间机构，负责项目启动和执行过程中的协调，由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成；三是对标管理项目小组，作为执行机构，由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成，原则上不超过六人；四是对标管理办公室，负责对标管理日程事务。结合实际，杨村煤矿成立了领导小组，设立督导考核办公室，形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓，全员参与的良好局面。

3　对标管理指标体系设置

3.1　根据企业战略目标设置对标指标体系

根据公司战略目标的要求，分解企业发展战略确定各项指标目标，对照先进、量化差距、树立标杆。在充分调研的基础上，掌握技术经济指标的基本情况，参照行业各类先进指标，依据自身实际情况，选择适合的标杆对象，提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标。在确立战略层次目标指标的同时，还要确立各个运营层次目标指标，建立对表管理的对标体系。杨村煤矿参照公司对标管理考核指标，划分安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、技术开发、后勤服务8大业务板块，各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比，找出本单位存在的差距，分口、分专业制定提报对标管理实施方案26份，细化考核标准10项32条，健全完善对标管理内容及对标值。20##年明确对标目标值82项;20##年对标目标值拓展到150项；20##年对标目标值拓展到205项。

3.2　需要注意设置对标管理指标体系的特性

一是先进性。就是所选的标准应是处于行业、国内、甚至国际先进水平。二是可操作性。根据自身实际出发，并不是别人取得的好成绩，运用的好做法就是适合自己的，目标企业与自身可能在发展阶段、竞争环境、消费者需求、组织结构、国家政策等诸多方面存在差异。三是完整性。对标管理成功的关键是做好整体规划。制定贯穿整个生产经营管理过程的对标体系。关键指标体系要涉及生产经营管理的每个环节。四是重要性。不是所有的指标都要付出精力去做好，要明确各指标之间的关系，一些指标只是重要指标的延续和表现，抓影响整个体系的关键指标，将提升整个管理工作，从而实现对标管理的工作目标。五是时效性。时效性要求与时俱进。目标企业也在不断改进，要始终以世界先进管理水平为目标。选择对标对象，不是简单的复制和模仿，而是在学习的基础上，发挥自己的优势和特点，企业在追赶标杆的同时，标杆对象也在发展。所以不仅要加强对竞争对手的研究，企业还要不断地开拓创新、快速发展，才能实现达标、超标的目标做到干有标准、学有榜样、超有目标，提高企业各项工作的总体水平，提升经济运行质量和竞争力。

4　对标管理具体操作

4.1　在生产经营管理流程中对标。对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。按照生产经营管理流程分解指标，然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门。

4.2　不断学习创新。杨村煤矿组织召开对标管理工作动员会，大力宣传对标管理工作开展的重要意义，定期召开业务科室专项工作座谈会，编制下发对标管理工作简报。

4.3　注重运用新方法、新经验、新技术。通过“比、学、赶、超”，获得在质量、和价值方面所期望的业绩标准，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。对标思维关注更好方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

4.4　对标与创标。定期开展阶段性总结，分析与目标的差距的原因，并对下一步的工作作出安排，以及对下一期工作指标是否需要修改，并找出改进方法，制定下阶段改进措施。通过对标，开拓视野，发现差距，从而改进不足，提升管理水平，改善工作业绩，努力缩小差距，甚至超越先进水平。

4.5　完善考核奖惩。为确保对标管理取得实实在在的效果，必须建立对标考核制度，细化考核目标，强化考核。让员工明确如何开展对标工作，如何提升个人能力。杨村煤矿在对标管理工作中分级督导，层层把关，27个职能考核部门，一级抓一级、层层抓落实。

4.6　注重搞好结合。在实际工作中，杨村煤矿把对标管理与全面预算管理相结合，借助erp系统和内部经营管理系统，将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理，实施动态控制，确保了生产、经营对标值动态对标。

4.7　建立信息化管理平台。杨村煤矿在对标管理工作中，运用风险管控平台、浪潮系统、erp系统和内部经营管理系统等，保证了各部门间信息准确畅通，监控和保证对标管理工作的执行和完成。

5　实施对标管理取得的效果

5.1　安全工作持续平稳发展。今年以来，矿井杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故，安全程度评估达到4a级矿井标准，被评为山东省煤矿安全质量标准化一级矿井和中国煤炭行业一级安全高效矿井。

5.2　生产经营指标超额完成。全年实现利润比计划超1653万元、成本比计划降低9.5元/吨、应收款项比计划降低4747万元，其他各项指标均超额完成年度计划。

5.3　各项工作协调发展。劳动用工、分配制度管理成效突出；内部市场化“一纲六线”经营机制进一步完善，全矿51个二级、181个三级市场主体紧密衔接，成本管控和单耗定额管理体系优化运作；全面预算管理被集团公司评为先进单位；温馨家园建设获集团公司第一名；矿井被评为济宁市企业文化建设示范单位、全省煤炭系统职业道德“双十佳”先进单位。

【参考文献】

［１］冯墨.标杆管理[m].中国纺织出版社，2004，6.

［２］黄伟和，罗东坤.与国际大公司对标管理应注意的问题[j].人民论坛：中旬刊，20##年08期.

［责任编辑：汤静］

 

第二篇：煤矿管理创新的探索与实践

[教材、专业知识] 煤矿管理创新的探索与实践

煤矿, 探索, 实践, 管理

摘 要：煤炭企业作为受旧体制影响深重的企业,强化创新意识,提高管理水平,对增强企业活力,适应市场竞争有着极其重要的意义。**煤矿在管理创新的道路上采取的主要举措是：依靠科技进步,优化配置生产要素,加大科技投入,集中力量走高产高效集约化生产之路,创新生产管理；科学决策，以人为本，活化分配，细化管理，建立内部模拟市场,突出成本管理，开展班组核算,创新经营管理；以市场为导向,提高煤质,搞好营销服务,创新营销管理；加强科学化制度化建设,把一切工作纳入制度化轨道,依法治矿,从严治矿,创新制度管理。 关键词：企业管理 创新 科技进步 成本核算 制度建设 江泽民同志在党的十六大报告中指出:“国有企业是我国国民经济的支柱,要深化国有企业改革,大力推进企业的体制、技术和管理创新”，并提出了“发展要有新思路,改革要有新突破,开放要有新局面,各项工作要有新举措”的总要求。这是我党在新的历史条件下对国有企业提出的发展要求。 煤炭企业作为受旧体制影响最深重的企业,强化创新意识,提高管理水平,对增强企业活力,适应市场竞争有着极其重要的现实意义。 **煤矿原设计生产能力仅为**万吨,建矿投产以来,经过几届领导班子和广大职工的不懈努力,矿井迅速发展成为一个年产原煤可达200万吨的现代化新型矿井,并且正在向250万吨以上水平大步迈进,矿井的经济运行呈现勃勃生机和活力,产量、效益、效率、职工收入等经济技术指标均高于全集团公司平均水平,成为公司最具发展潜力的核心生产矿井之一。这些成绩的取得,自始至终都体现了一个永恒的主题——管理创新。 1、依靠科技进步,优化配置生产要素,加大科技投入,集中力量走高产、高效集约化生产之路,创新矿井生产管理 科学技术是第一生产力,科技进步是企业发展壮大的基石,**煤矿近几年来坚持解放思想,更新观念,紧密围绕增强企业活力和提高经济效益这个中心环节,坚持走科技兴矿之路，不断加大科技投入，已初见成效。 （1）大力实施“科技兴矿”战略,逐步对制约矿井发展的各环节进行技术改造,常抓不懈地开展群众性的科技攻关、技术革新和小改小革活动,解决了矿井生产技术上一个又一个难题。先后完成了一系列重大科技进步项目,矿井生产条件实现了四个转变。即采煤方法由**放顶煤方法向**放顶煤方法的转变;支护方式实现了由钢梯棚式支护向锚网锚喷支护方式的转变;主提升系统实现了由箕斗提升向皮带提升运输方式的转变;煤巷掘进实现了由炮掘方式向综掘方式的转变。从而大幅度提高了矿井的核心生产能力。 （2）不断优化生产布局,促使矿井由生产型向生产经营型转变。采取调整生产结构,合理布局,减少开采面,控制职工人数,压缩原煤生产人员等多种手段,坚定不移地走集约化生产管理创新之路。按照集约化生产模式,先后把**两个采区合并为一个采区,形成一井一区一条运输线的精干高效的生产格局，职工人数控制在了**人左右。实施**放顶煤采煤方法改革,提前着手进行倾斜工作面一次采全高工艺的研究实施，准备最终将采煤工作面

个数由2个减少到1个，简化生产环节,集中高效生产，矿井原煤产量连年递增,从19xx年起,原煤产量从**万吨一路攀升到20xx年的**万吨,达到了矿井设计能力的

1.23倍,全员工效由19xx年的**吨/工提高到20xx年的**吨/工，回采工效由19xx年的**吨/工提高到20xx年的**吨/工，采区回采率达到了**%，20xx年产量将突破300万吨大关。 （3）建立以总工程师为首，全体工程技术人员和员工参与的分层次技术创新体系,发挥其在安全生产中的技术管理和技术监督作用,促进科学技术向现实生产力的转化，20xx年全矿涌现出的科技创新成果达**项之多，其中达到国内矿业领域领先水平1项，获局级以上奖励成果30多项，在各级学术刊物上公开发表论文10多篇，其他QC成果、小改小革项目遍地开花，绝大多数科技创新成果都能够立足于生产经营实际，解决工作中的各种难题，为提高生产效率和经营效益起到了不可估量的作用。 坚持走科技兴矿之路，是我矿发展的战略方针，我们要努力将**矿建成“四化”型矿井，即生产装备现代化，生产组织集约化，企业管理信息化，科技投入最大化，通过科技创新早日跻身行业级高产高效矿井行列。 2、科学决策，以人为本，活化分配，细化管理，建立内部模拟市场,突出成本管理，开展班组核算,创新矿井经营管理 在矿井内部引入市场化运行机制,彻底打破经营上的“大锅饭”。实行全方位成本管理，使矿井管理体制由“条条管理”向“块块管理”转变。同时,划小核算单位，推行班组核算,将企业效益与员工利益挂钩,是经营管理创新的主要手段。我们的做法是: （1）抓主抓重，统筹安排，民主管理，科学决策，创新决策机制。矿党政班子主动树立前瞻意识、发展意识，各项工作做到早计划，早安排，有督促，有落实。注重广捕行业信息，理清发展思路，超前谋划，长远打算。小型计划项目提前3个月做好前期工作，大的项目至少提前半年做好调研论证、组织设计，尽可能优化设计，努力减少工程回头率，提高效率和效益。深入推进矿务公开，发动全体职工参与矿井管理，坚持调查研究，严格决策程序，尊重事实，尊重科学，使各项决策经得起实践的检验。 （2）深化劳动用工和人事制度改革，建立内部劳动力市场和人才市场，创新用人机制。坚持动态柔性用工管理，按照“三不讲”（不讲资历、不讲过去、不讲交情）和“三重视”（重视工作实绩、重视现实表现、重视一技之长）的原则公开竞聘选拔基层管理干部，在干部管理上坚持“四不”原则（不弄虚作假、不保护落后、不考虑背景、不照顾情绪）。健全和规范劳动用工行为，建立内部劳动力市场和待岗培训制度，进一步完善合同制管理，实行全员岗前培训和持证上岗制度，择优录用，实现职工能进能出，干部能上能下。 （3）积极、稳妥地推行岗位绩效工资制度，创新分配机制。坚持宏观管理和整体协调，给二级单位最大的权力空间，自主决定工资分配，以岗定薪，薪随岗变，绩效挂钩，责权利统一，充分调动广大职工的生产经营积极性，打破利益均分、效益均沾的大锅饭分配方式，实现职工收入能增能减。 （4）建立内部模拟市场，实行全方位成本管理，创新内部运行机制。建立以供应、机电部门为主体的生产资料市场。实行普通物资计划采购与大宗物资、大型设备公开招标采购相结合,统一管理，并与各区

队建立起市场关系。建立以财务部门为主体的资金管理市场。把信贷、监督、调控与结算机制引入内部资金市场,实行资金有偿使用，统一管理,以提高资金利用率,促进二级单位按照投入产出的经营方式,实行自主经营,自负盈亏。建立以后勤服务为主体的服务市场。办公室的后勤服务职能发生了转变,固定资产、低值易耗品、办公用品、交通通讯等费用全部划入使用单位自行承担,使矿上从中脱离出来,有效减少了消耗和浪费。 （5）从基层经营抓起,深入开展班组核算工作，创新经营核算机制。班组核算作为矿井整体经营进一步细化的实现形式，做到了“指标硬、手段全、管理细、考核严”。“指标硬”是指根据区队分解下达班组的各项指标,一经下达,决不随便变更。“手段全”是指对建立的各种记录、各类统计台账、报表、管理制度等,实行规范管理。“管理细”是指对班组核算的各项工作进行细致、认真的检查、监督和指导。“考核严”是指实行领导逐级考核和各职能部门对口考核两种方式,以真实反映班组生产经营状况。同时,班组核算中坚持两个原则,一是全过程经济核算的原则。即对班组内部所有经营活动、生产过程进行全面、系统、完整的核算与控制。二是全员经济核算的原则。即从班长到工人,人人都参与经济核算,人人都关心经济效益。 （6）以材料管理为突破口,大力实行成本目标管理，按照成本倒算细化分解指标，层层签订责任书，建立班组、区队、矿三级成本核算体系。在材料的采购上,坚持比质比价原则,实行采购责任制;在材料的使用上,实行限额领料，定额供应；在材料库存管理上，实行限额储备管理；实行材料费用承包责任制考核,节奖超罚,多用的材料用工资去补偿。加大材料回收复用力度,从而降低材料消耗；在节电工作上,坚持避峰填谷,设备管理上，坚持严格管理与设备改造相结合,努力降低设备事故率,提高检修维护质量,保持较高的设备完好率。 3、坚持以市场为导向,提高煤质,搞好营销服务,创新矿井营销管理 集团公司实行统一销售后,生产矿井并不是失去了营销职能,而是将营销工作的重心转移到了质量管理和营销服务环节上来，因此，我们树立“先建市场，再建车间；先售服务，再售产品”的营销工作原则，努力做到以优质的产品占领市场，以优质的服务赢得用户，在推销产品的同时推销企业的管理文化，努力铸造质量品牌，全方位展示企业形象。 （1）加大宣传,加强领导,健全煤质管理网络。制定《煤质管理制度》，组织干部职工学习有关煤质管理的规定、措施,成立从矿长到各区队长、班组长在内的煤质管理领导小组,层层签订煤质管理责任书,形成了从井下到井上各环节的煤质保障体系和管理网络,班组向科队负责,科队向矿负责,矿向销售单位负责,相互制约,层层把关。 （2）根据用户质量要求,严把过程控制关。结合井下煤层赋存条件及煤质等级,合理确定工作面开采方法,抓好放顶工艺，确保回采率，综合治理井下水，把好原煤升井关；矿设立月度煤质管理奖,重奖重罚。对采煤队执行以质论价工资,控制含矸率,各生产单位工资与煤质相挂钩, 尤其是在原煤出矿环节上严格把关,尽量限制矸石垃圾的混入，把好煤炭出矿指标关。 （3）抓好营销过程中的服务工作。随着煤炭销售市场的日趋成熟与完善,我们着力加强营业窗口建设和营销服务工作,在营业场所设立司机休息室、洗

车加水点,营业人员实行统一着装、挂牌上岗,业务往来中作到计量准确、手续便捷、文明用语、提供拣矸平车等服务,及时与用户进行沟通,急用户所急,想用户所想,尽最大努力满足用户的多种需求。 5、加强科学化制度化建设,把矿井一切工作纳入制度化轨道,依法治矿,从严治矿,创新矿井制度管理 矿井管理离不开制度建设,管理创新要求矿井制度建设科学化、规范化,矿井各项工作都要纳入制度化轨道,做到凡事都要有制度,凡是制度就必须严格执行，凡是执行的就要严格考核,凡是考核了就要奖罚兑现,形成具有矿井自身特色的严格管理、严格要求、严格考核的制度管理机制。 制度制订必须突出一个“全”字。“全”就是制度订得周全,思想政治、生产经营、安全生产、环境卫生等面面俱到,要求每个方面的每个环节都有章可循。并且随着情况的变化,每年对制度进行修订、完善,保证制度的全面性与可操作性。制度内容必须突出一个“细”字。干什么工作,达到什么标准,方方面面都要有规范,比如标准化管理,从运输巷道到采煤面掘进头,从工业广场到生产辅助系统,从管理岗位到生产机台,各条线各个岗位都有工作标准。制度考核必须突出一个“严”字。强化制度化管理的考核力度,从严治矿,成立制度化考核领导小组,制订制度的落实考核办法,做到考核奖罚公平严明,责任明确,落实到单位和个人,做到当月奖罚,当月兑现,为制度管理创新工作的深入开展提供有力的保证。 与此同时，我们组织大量人力物力，对集团公司成立以来上级机关出台的各种制度性文件全面进行整理归类，编印成册，配发给各级领导和各职能部门，在工作中随时对照检查，力求各项工作与上级同步，不折不扣地贯彻企业各项方针政策，使矿井制度管理健康、有序进行。 总之,依靠科技进步,坚持管理创新,是搞好我们煤炭企业的必由之路,只要我们高举党的十六大光辉旗帜,大力提倡实事求是、勇于探索、开拓创新的工作作风,牢固树立市场经济意识,紧紧围绕提高经济效益做文章,努力探索和掌握搞好煤炭企业的方法和规律,充分解放生产力,优化生产关系,不断适应市场经济的发展要求,就一定能

够开创矿井各项工作的崭新局面。