山 东 经 济 学 院

工商管理硕士（MBA）研究生

案例分析报告

课程:市场营销

班级: XX (春) MBA

组别:第X组

组员：XX（学号）、 。。。。。。。。。。。。。。。。。

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案例分析讨论汇总

一、案例分析采用的步骤

采用五个步骤：

1、确定目标：即案例要解决的问题

2、问题诊断

3、寻找制约因素

4、确定方案

5、反馈

二、讨论的方式

除了面对面的交流讨论外，我们小组还通过电子邮件进行深度沟通。

三、讨论的结果

1、对各案例的分析意见，在起初有分歧，通过复习老师课堂讲授的内容、查阅相关资料、反复讨论甚至辩论，最终小组成员达成了一致。

2、由三名小组成员依据最终讨论结果，完成案例分析报告。（附后）

四、讨论中发现的问题

小组成员的职业经历不同，知识背景差异较大，造成分析问题的角度和方法有很大的差别。虽然这为问题讨论提供了多方面的思路，但同时导致讨论初期的分歧，提高了沟通的难度，加大了沟通量。

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案例的分组情况

案例《XX XX XX》 讨论主持人：XX 案例《XX XX XX》 讨论主持人：XX 案例《XX XX XX》 讨论主持人：XX 案例《XX XX XX》 讨论主持人：XX

案例分析报告完成之后，全组同学一起进行讨论，最后由XX进行汇总。

三、案例分析报告

案例分析报告（一）

方太成功之道

讨论主持人：XX

一、为什么方太能在众多的厨电厂商中脱颖而出？

方太厨具从众多厨电厂商中的脱颖而出，充分说明了目标市场营销的重要性，它用自身经验证明了STP战略，即市场细分、目标市场选择以及市场定位在营销中缺一不可。

在方太刚涉足厨房用品的时候，以市场需求为导向的营销观念还 3

没有被众多的厨电厂商所真正重视。而方太的创始者却能够注意到这点并做出认真扎实的市场调研，经过对调研的分析比较，他们了解到了当时消费者的真正需求。这种做法实质上就是在进行市场细分，它帮助方太深刻地认识市场并且发现了最佳的市场机会。

经过对各种子市场的充分比较与分析，方太最终选择了产品专业化，把目标锁定在了中高端市场，走价值路线，实行集中市场营销。方太的这一举措，是它迈向成功的关键一步。中国传统的饮食文化与西方许多国家截然不同，中国菜的烹饪过程会产生大量的油烟，这说明了中国消费者对抽油烟机的需求确实存在，而当时的国际厂商产品并不是针对中国特有文化而生产设计的，因此，能够满足我国消费者实际需求的产品需求的确存在，并且市场的潜在需求量巨大。

而方太成功的目标市场定位，也正是由于它发现了市场的真正需求。“差异化”是方太最大的卖点：产品差异化和形象差异化。产品的形式、性能质量、特色与风格的差异使其有别与竞争对手的产品；而方太“厨房专家”的一贯定位也在公众心目中建立了差异化的专业形象。

以上是对方太不同于其他厂商的目标市场营销策略的简单分析，正是这些，使得它能够如此成功。

二、方太的“专业、专心和专注”三专理念是否符合方太现阶段的发展需要？

在目前家电产品竞争日趋白热化的时候，做为方太，不仅要面对 4

来自国外实力雄厚的洋品牌的竞争，而且还要抵御来自国内中小厂商的竞争，继续坚持 “三专”概念，是非常有必要的，我认为也是符合现阶段的发展需要的。

首先在充分评估自身能力与实力的前提下，制定了走厨房专业化道路的发展战略，集中一切资源将厨房领域做专、做精、做透、做强。这种理念保证了方太将有限的品牌建设能力、产品研发能力以及核心技术，放在一个领域，集中优势兵力，做好中高端厨用产品。

其次，方太矢志不渝地坚持在“小厨房”中创造“大天地”，紧密沿着厨房这个“小天地”谨慎地做着相关性的延伸，将自身严格定位为“厨房专家”。依靠强大的技术研发实力和对市场需求的准确把握，方太始终保持技术上的领先，并依托专业的标准进行持续创新，提供真正满足消费者需求的优质产品，从而使得“专业”成为广大消费者能明确感知的方太专属特质。

再次，如茅忠群先生所言：“方太决不为短期利益而出卖未来。我们曾放弃了很多机会，牺牲了很多速度，为的是在专业化道路上做深、做透、做强；我们也曾拒绝了很多诱惑，为的是打造一个百年品牌，做一家百年老店。” 只有这样，才能始终重点关注作为核心竞争力之一的产品力的建设，以专注的理念，建设真正属于方太特色的、不可复制的产品力。

方太的产品开发严格遵循着“独特、高档、领先”三大原则。要想始终保持中高端市场的占有率，必须保证在这一细分市场做得好、做得专，这就需要公司心无旁骛，将主要资金都投入在这一领域，搞 5

好新技术的应用、新产品的研发，保持领先地位。

三、请从竞争战略角度分析方太的战略选择？

方太选择了差异化战略、集中市场战略。这也是对其自身进行了科学定位的基础上确立的。

首先，方太的成立之初，只是一个小民营企业，不管是对国外的大厂商业，还是本土的中小厂商，都没有优势，甚至是处于明显的劣势。

方太做出认真扎实的市场调研，经过对调研的分析比较，他们了解到当时消费者的真正需求。中国传统的饮食文化与西方许多国家截然不同，中国菜的烹饪过程会产生大量的油烟，这说明了中国消费者对抽油烟机的需求确实存在，而当时的国际厂商产品并不是针对中国特有文化而生产设计的，因此，能够满足我国消费者实际需求的产品的确存在，并且市场的潜在需求量巨大。方太以市场需求为导向，经过对各种子市场的充分比较与分析，从而进行了成功的市场细分、目标市场选择以及市场定位。方太最终选择了产品专业化，把目标锁定在了中高端市场，走价值路线，实行集中市场营销。方太的这一举措，是它迈向成功的关键一步。

当方太在厨用品市场站稳脚跟时，又采取了成本领先战略。在于借助技术创新，获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，通过产品设计、创新能力和品牌资产为核心，筑高反抗本土大厂和国际竞争的进入壁垒，把竞争者拒于市场之外。

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差异化战略则借助于“独特、高档、领先”的研发方针，不断研制出了厨房领域内一代又一代精品。良好的品牌形象，从各个角度强化中高端产品的定位，打造出“小垄断”格局。方太在市场细分时采取的是中高档定位策略，选择有文化素养、追求时尚、追求品位、且有一定收入的消费者作为自己的目标客户。通过不断的产品创新和营销创新，使我们的目标消费者了解到方太的技术含量，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。

四、请分析方太的目标市场战略？

在企业成立的初期，方太首先通过详细的市场调查和细分市场，采用错位竞争，选择了一个竞争相对不是非常白热化的厨用家电市场。在厨具产品这个领域选择自己专长的项目，集中资金、技术力量走“专而精”的路子。如此有勇、有谋、有智、有胆、有识，善于驾驭，善于适应，敢于竞争，才能“胸有百万兵，无往而不胜”。只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。厨用家电本身科技含量较低，方太在站稳脚跟，不断增强实力过程中，提高产品的优势地位，逐步向中高层次市场转移的一种战略。如果一个企业没有独立自主地掌握核心技术，并且在管理机制和水平上不断创新，就不可能保持未来竞争力。大家电企业一般战线拉得比较长，对小家电多采用贴牌生产、管理文化输出方式组织生产。而方太虽然在规模实力上与大企业还有距离，但做好一件事至少是可能的，就是立志成为厨具行业的著名专业生产厂家。定位选择有文化素养、追求时尚、追求品位、 7

且有一定收入的中高端消费者。从而选择了中高端市场厨用电器这个突破口。然后在战术上选择正面攻击的攻击型战术和后发制人的防御型战术，推陈出新的能力和速度使竞争对手无法紧随。通过不断秉承“独特、高档、领先”的研发方针，研制出了厨房领域内一代又一代精品，并在业界掀起了一阵又一阵“方太旋风”。

案例分析报告（二）

渠道为王——家电连锁业的国美时代

讨论主持人：XX

一、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，也有人认为“存在即合理，没有变革就没有发展”。你如何看待这种争论。

国美电器有限公司成立于1987 年，经过近二十年的发展，已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。20xx年国家商务部公布的20xx年中国连锁经营前30强，位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售 业。

是什么让国美能够如此迅速的发展呢？国美采取的“价格杀手”的发展形式起了很大作用。但是有观点认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，我 8

却同意另外一些人的观点，即：“存在即合理，没有变革就没有发展”，古人不也说：“穷则变，变则通，通则久”吗。 首先：企业必须首先分析、研究、适应它所处的宏观环境：如经济环境，由于我国不是发达国家，消费者虽有需求，但大多数购买力较差，品牌意识还不是很高，购买商品的随意性还很强，消费者对价格较为敏感，促销战和价格战格外重要，价格成为影响购买力决定因素，此时，就必须采用价格手段，况且，原来的价值链从某种程度上来说是：商品的价格过高，是价值链各环节对超额利润的一种不和理分配（特别是一些高档消费品），降低价格是必然，国美不这样，其他企业也会采取同样手段。因此，从国美方面来看，应该采取价格手段，从消费者公平来讲，也应采用价格手段。其次：运用SWOT分析法，分析企业的优、劣势、机会、威胁也应确定低价格为竞争策略。通过分析我认为国美有以下优势，利于采取价格战：1、进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间环节，降低了成本、产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。2、采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。3、国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利。总之，从某种角度讲企业是为利润而生而存的，企业有优势就应采用。最后：国美的价格战不一定破坏家电行业价值链，国美的发展也未必有很大危机，因为企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。获取和保持竞争优势不仅取决于对企 9

业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解，而国美的低价格从一定程度上适应了家电行业价值链。国美的措施正可以起到“鲇鱼效应”，促使生产商、分销商等环节采取有效措施，达到“产、供、销、价格”均衡，促使家电行业“凤凰涅磐”般快速、健康、持续发展，人民福利水平也将从中得到提高。

二、国美在渠道整合过程中引起了很大的争议。你认为生产厂商与销售商之间的关系应当处理才能达到和谐与共同发展和目的？

国美在渠道整合过程中引起了很大的争议。我认为生产厂商与销售商之间通过处理关系应当能达到和谐与共同发展和目的。首先，要认识到在经济活动中，生产厂商与销售商是利益的共同体，虽然他们之间存在着博弈关系，但利益构成了他们合作的基础。其次，厂商之间是一种竞争、合作关系。要根据企业的产品、性质、价格等因素，依据权变理论实行区别对待，制定一企一策的方针，具体选择“甄别、竞争、一体化、会员制、兼并、买断、控股、外包”等措施，使国美依赖厂家的产品、价格，生产厂商依赖国美的卖场、销量，促使双方都得以发展。第三、厂商要“求同存异” ，建立对称、互惠、共生关系。 通过双方的努力把共同利益放在第一位，把差异放在第二位，实现“求同存异”；通过建立起新型的厂商关系，打造整个行业上下游共同发展的新型产业模式，即：“制造商－渠道商”这个共生体按照产业内在的要求形成的共生模式，在此基础上产生的共生能量可以推进整个产业的共同进化发展。 上下游各有所长、各司其职，使上 10

下游企业之间在相互激励中进化。双方通过更多地共同努力把产业价值做到最大，使双方在共同的合作中共享利益，分得更多的蛋糕。

三、家电行业处在越来越透明和激烈的市场竞争中，如果你是黄光裕，你如何保住和发展国美，请提出具体的战略设想？

我想如果要保住和发展国美，要采取以下措施：

1、国美应该提升自己的服务品位以获取附加值。服务不是随意的，要形成规则，融合在企业的日常业务中。

2、进入一个城市后密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台；

3、发展自有品牌，寻求新的利润增长点，零售企业通过自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售。在商业竞争日益激烈、零售业利润增长有限的情形下，发展自有品牌成为商家降低成本、提高利润的有效途径之一。

4、在现有基础上，大力开展网上直销、电话直销等新型销售模式。网上直销与现场销售相比拥有无与伦比的优势：可以给消费者与销售商带来双重效益。一方面，对消费者而言，避免了进出商场所带来的不便，给消费者带来时间上和空间上的便利。另一方面，对零售商来说，开展网上直销和电话直销，不仅可以省去因促销带来的大量的店面陈设费用及促销人员指导费用，而且特别迎合了团体购货这一消费 11

群体的需求。

5、抢占市场 缓和矛盾。国美电器零售业务已经相当成熟，但也已经触到了国际资本运作的上限。因此，国美要将重点放在占领二三线城市市场上。同时，国美必须缓和与上游企业间的矛盾，要“求同存异” ，建立对称互惠共生关系。

案例分析报告（三）

海信的国际化之路

讨论主持人：XX

一、海信集团的国际化战略取得显著成绩的主要原因是什么？其中是否存在规律性？

一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。海信集团采取国际化战略取得显著的成绩：

1、扩大市场规模。在国外市场销售公司产品和服务,开辟新的市场,能提高收益。

2、充分发挥生产能力和尽快收回投资。对于大规模投资,包括工厂,设备和研发,为得到应有的投资回报,需要巨大的市场规模,因此大多数企业实行经营国际化。如科研密集型的飞机制造业.技术发展速度 12

的加快,使新产品寿命周期缩短,另外由于不同国家专利保护法各不相同,新产品被仿制的可能性增加,为此也必须尽快收回投资。

3、规模效应和学习效应。企业国际市场扩张后,使企业规模进一步扩大,有可能取得优化的规模效应。国际市场也为企业转移核心竞争力提供了机会,它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件.此外不同的市场和不同的实践为跨国公司提供了很多学习机会,包括发达国家的企业也能从新兴市场的运行中学习新的东西。

4、提高成本竞争力。在劳动力,原材料或技术费用比较低的国家建立生产工厂可以降低成本。如制衣,制表,电子产品等产业的企业将其部分工厂转移到国外,明显加强了成本优势。

二、有些专家认为，在国际化过程中，海信集团和海尔集团走的完全不同的两种道路。请结合国际营销发展阶段理论，谈谈你的看法。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略 ，在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

三、海信集团在国际化道路上遭到西门子公司的“暗算”，你从这件事中能悟出什么道理？

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保持商标的全球一致性，是一个企业占领国际、国内市场的重要营销策略。如果用一个全新的品牌在一个全新的市场进行推广的话，对于企业来讲，无疑将是一次崭新的创业过程，伴随而来的风险是，如果国际化进程遭遇失败，那么之前的全部投入就会化为泡影，同时也延缓了进入相关市场的步伐。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，且享有相应的专利和法律保护。企业要拥有自己的品牌，首先应寻求法律的全面保护，构建属于企业自身的知识产权体系，而法律意义上的商标注册就是品牌国际化的法定通行证。如果没有这张通行证，所有为品牌而做出的努力都是为他人作嫁衣。中国家电业可以说最早与国际市场实现了全面接轨，而中国的家电企业也把走国际化的道路当作了自己的一个长远战略。不过，在积极参与国际市场的竞争过程中，品牌意识的匮乏以及国际市场“游戏规则”的生疏，让中国家电企业在国际市场上步步维艰，中国企业的国际化战略的成功实施还需要很大的一段路需要走。

案例分析报告（四）

雅芳的供应链改造之路

讨论主持人：XX

一、雅芳管理人员认为，“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争”。请你谈谈对这句话的理解。

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我对此有不同看法。

虽说本案例中，雅芳供应链改造取得很大成就，找到第二个利润来源。但是要说“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争”，还是不敢苟同。

品牌含义广泛，品牌最重要的指标是有没有形成消费文化，有没有形成消费习惯，终极形成品类联想度，渠道很难与其并肩而论。渠道只是在构建品牌战略中的一部分。渠道只是操作层面的东西，品牌却是战略层面的，两者不应平行而论。

当然，做好渠道才更有利于发展自己的核心竞争力，最终利于品牌竞争。

二、雅芳通过不断的改变以适应渠道及其他营销环境的变化，这对中国国内企业有何启示？

雅芳不断改变以适应渠道及其他营销环境的变化，这个过程就是雅芳发展的过程。下面的数字会让我们有更直观的体会。

19xx年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。

第一次改造后：

到20xx年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点，雅芳在国内销售了近1000余种产品。

20xx年的销售收入达８亿元人民币

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第二次改造后：

在20xx年，雅芳的营运成本从占收入的8%降低到了6%，业绩增长了30%，这也意味着供应链的改造为雅芳提供了第二个利润来源。

任何企业都不可能从出生就适应环境，都是一个不断发展、改造、甚至革命的过程。这就好比在动物世界里，猎豹捕食羚羊的过程，最后扑到猎物，一击致命的地方是猎豹在追击过程中不断调整角度、仔细观察找到的。再厉害的猎豹也不可能上来就到最后一击的地方等着。

穷则变，变则通，通则久。

国内企业应该进入“发现问题-解决问题-成长中再发现问题-再解决问题”的良性运行轨道。其实任何国家的企业都是如此，我们个人在社会中也是如此。

物竞天择、适者生存！

三、丛雅芳看供应链整合的趋势？

1990-1998供应链流程为“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳小姐” 1999-2001变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提” 2002-2005转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式

2005-以后结合直销模式再改变

从雅芳供应链整合的过程看，可发现以下趋势：

1、引入信息系统是趋势。名为“直达配送”的物流解决方案就是一 16

套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并集信息流、资金流、物流于一体。实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。好处有很多：比如通过DRM系统，经销商可及时了解最新的市场促销活动，还有在资金流环节，大大精简了资金运作的流程，等等。

2、简化过程，保留自己的核心竞争力，充分利用自己的长处，让别人弥补自己的短处，能外包的就外包。“直达配送”其实就是将自己的物流业务外包了出去。加快了配送速度，减少库存、营运、管理等成本，找到了第二利润增长点。

四、案例讨论汇总

《方太成功之道》讨论汇总

我们六组全体组员认为：

本案例主要讲解了方太成功的关键因素。主要有以下几点:

1、从实际出发，经过认真扎实的市场调研，发现了消费者的需求。中国传统的饮食文化与西方许多国家截然不同，中国菜的烹饪过程会产生大量的油烟，而当时的国际厂商产品并不是针对中国特有文化而生产设计的，这说明了中国消费者对抽油烟机的需求确实存在，并且市场的潜在需求量巨大。正如在盲人的王国里，一只眼的人当了国王。因为正是这一只眼使他发现了需求，发现了市场， 发现了高利润的来源，发现了企业快速发展的契机。

2、自我定位和目标市场定位准确，而且结合十分到位。自身定位为“厨房专家”，把全部身家押在中高端市场，集中一切资源在厨 17

房领域做到专业、专注、专心。这种理念保证了方太将有限的资源用到品牌建设、产品研发，集中了优势兵力，做好中高端厨用产品。

3、企业的发展需要打造“小垄断”格局。不论是什么方式，主要通过那个方面，品牌、技术也好，渠道也好，只有形成小垄断才能获得高利润来源，获得迅速发展的力量，冲过危险期， 打造一片天空。

聂昌春同学的案例分析十分条理到位，理论联系实际很强，获得组内同学的好评。

《渠道为王——家电连锁业的国美时代》讨论汇总

我们组全体组员认为：

本案例主要讲解了国美如何构建渠道，获得渠道优势，从而快速发展。我们的体会主要有以下几点:

1、在现在的家电市场环境中，国美的出现是必然。这也为其他市场提了个醒。及时察觉市场的变化，尽早做出反应，获得先机。

2、国美最终利用的是消费者形成的“势”，这种力量看似无形，其实巨大。我们可以分析一下：

渠道优势（直接进货、多样营销、降价成本转移）→低价格 ↑ ↓

有对厂家的话语权 ← 采购量大 ← 畅销（获得消费者）

其实，在这个过程中，力量的源泉在消费者这里。国美正是悟透了这点，进入了良性循环，使得家电厂家不得不围着他转。 18

XX 同学的案例分析思路清晰，个人见解独特鲜明，获得组内同学的好评。

《海信的国际化之路》讨论汇总

我们组全体组员认为：

本案例主要讲解了海信国际化发展的历程。我们的体会主要有以下几点:

1、海信国际化是大势所趋，发展使然。国际市场风光无限，风物长宜放眼量，裹足不前者最终难逃淘汰厄运。国企就要有海信这种挑战最挑剔市场的眼光和魄力。

2、要想真正在国外市场立足，做品牌是明智的选择，其实大多外企也是采用这种战略。

3、企业要抓牢品牌战略的根基，其实就是核心竞争力。海信就是不断发展技术，才步入良性循环，打开了局面。

4、海信商标被注册的例子说明了企业国际化战略眼光和信心的缺乏。要生存只有发展，要发展必须有市场，全球化是中大型企业的必然选择。走一步、看一步的棋手不会成为高手。

XX同学的案例分析言简意赅，思路清晰新颖，获得组内同学的好评。

《雅芳的供应链改造之路》讨论汇总

我们六组全体组员认为：

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本案例主要讲解了雅芳的供应链改造过程，其实也就是雅芳在中国的发展历程。我们的体会主要有以下几点:

1、雅芳对环境变化做出的应变和对采取措施的反馈控制值得我们国内企业学习。

2、现代企业最应该明确的就是自己的核心竞争力，进而充分利用和拓展。把自己不擅长的外包出去。取人之长，补己之短，最大限度地获取利润。

3、信息系统的发展为企业带来了机遇，也带来了挑战。用与不用？怎样用？怎样与原有模式结合？等等，成为摆在眼前的问题。用好了是契机，用不好是陷阱，不用可能会被淘汰。

4、雅芳供应链的整合暗含了这样一个趋势：越来越直接！最终的极端便是直销。直销绝对是有旺盛生命力的，它是返朴归真的东西，它才是营销坐标系的原点。如果企业驯服了它，你可以骑上它一骑绝尘；驯服不了，它就是洪水猛兽。

XX同学的案例分析语言生动形象，论点明确突出，获得组内同学们的好评。

通过对以上四组案例进行讨论，我组成员受益匪浅，对企业市场营销有了更新和更深的认识和理解。

MBA第X组全体组员

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