表1

表2

论 文 撰 写 格 式

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：    企业人才流失及其对策     

                      ——以咨询类企业为例     

姓    名：            姓名               

       

身份证号：      4501 X X X X X X X        

        

准考证号：           （不写）            

所在省市：        （不写）                

               

所在单位：              (不写）          

企业人才流失及其对策

——以咨询类企业为例

陈艳

摘要：我国的咨询企业的发展，在国民经济发展中起到了非常重要的作用，在咨询企业如雨后春笋般不断涌现的今天，企业所面临的竞争除了来自管理竞争、市场竞争、资金竞争、技术竞争之外，更多的将是面临着人才的竞争，引进人才难，留住人才难，用好人才更难，这已经成为该行业面临的难题之一。本文通过对人才流失的影响因素分析，结合作者所了解的行业情况，提出了控制人才流失的五个要点。

关键词：人才流失  咨询企业  难题

一、引言

在二十一世纪，咨询行业呈现出快、专、多、高、大五大的发展趋势。所谓快，就是快速复制，包括产品复制、人才复制及企业复制；专即专业细分，包括业务、产品、流程的细分；多即多方合作，通过合伙人的方式来整合资源；高即挑战高难度，企业的需求水涨船高，对管理技术与管理智慧提出了更高要求，我国企业的不规范性与随意性对咨询机构同样也带来了高难度；最后的大即为规模不断扩大，采纳、南晟德等企业的发展证明了这一点。而咨询行业这些的特点，导致控制人才流失成为人力资源管理中尤为突出的问题。

在咨询领域，最重要的是“人”。人的能力大小决定着工作效率的高低，人的思想力决定着是否能坚持完成一项艰难而具挑战的咨询任务。

许多朋友的工作单位是咨询公司，虽然笔者任职于生产型企业，但在平时的交谈中，对此行业产生了浓厚的兴趣并对其有了一定程度的了解。这类公司主要经营咨询体系、认证类项目，往往依托质量技术监督局及各种事业单位开展各项业务。同时也发现，该行业的人才流失率非常高，有经验、能力强的咨询人员，往往能留住的只占优秀人才中的一小部分，更多的人选择了兼职或跳槽的形式来继续自己的职业生涯。

斯通认为，流失是指员工离开一个组织并需要重新填补的过程，员工流失会导致生产的中断、质量控制问题、沟通差强人意、团队与士气发展的无能等不良后果^①。虽然对于一个组织来说，流动率太高肯定不是一件好事，但是，如果流动率太低或根本没有任何员工流动，那也不意味着是一件好事。从笔者的了解看来，此类公司现在的人才流动率过高，已影响到了企业的正常运转。

二、咨询企业人才流失的不良后果

企业优秀人才的流失，造成的不良后果是显而易见的。首先，造成了巨大的成本损失，企业为培养一名优秀员工的投入将付诸东流。在咨询行业，每招进一名员工，首要的工作是进行培训，要求其对公司业务范围内的各项咨询项目有一定程度的了解，这里的“了解”不等同于略知皮毛，而是对每个项目的具体要求、技术都要有全面地认识，并经过短时间的学习后，能自主完成独立的咨询项目，在工作中不断完善，形成一套自己的咨询模式。通过一段时间的学习后，如员工不能继续留在企业任职，将会使企业付出非常高的成本代价。其次，人才的流失会极大影响士气，仍然留在企业的其他员工，可能会有各种各样的猜测：是否企业中存在某些问题；是否有更好待遇的同类企业；是否在外的发展会更有利于自身等等。如果离开的是某咨询项目最有实力的咨询师，对于其他员工来说，更会大大降低他们的自信心，从而更大地影响到员工的士气。再次，造成企业无形资产的转移。每一个掌握了企业各种技术的员工，对于企业来说都是一种无形资产，这种无形资产不仅是竞争的武器，更是企业长久收益的来源。

三、控制人才流失的对策

造成人才流失的原因是各种各样的，对此，笔者认为，要做到控制人才流失需从以下入手：

第一，要从前期的招聘入手，从源头控制。应根据咨询行业的特点，制定适合本企业的招聘流程。在咨询行业中注重的是相关的工作经验以及个人能力，这里说的能力是指“无形的能力”，即应聘者的沟通能力、敬业能力、学习能力等，这些能力对于咨询行业的员工尤为重要。在设置相关测试时，不需要过于复杂，只需要抓住本行业的特点，围绕主要考核的问题即可。当然，在最后确定人选时，最重要的是要关注空缺岗位负责人的意见和建议，这对此次招聘能否达到目的起到关键性作用。

第二，建立应对企业发展的“人才库”。所谓建立企业的“人才库”，是指建立一套未雨绸缪的网罗人才的系统和人才储备，而不是直接从市场上搜寻人才，闲置在企业中以备不时之需。人才是一个不断变化的“变量”，随着时间的推移、环境的变迁，一个人的能力也会不断变化。原来没有的能力，可以产生；原来曾经有的能力，会被慢慢消磨掉。把人才放在企业中，不给其施展才华的机会只会有两个后果：一是逼迫人才离开企业，去寻求能够让自己一展才能的地方；另一个是在无所事事中，把人才消磨成一个平庸的，甚至是抑郁的平常人^②。对于咨询行业来说，合同量的多少是有一定的季度性的，需要我们咨询的企业来自各行各业，各个行业的销售旺季都不同，企业往往会选择在相对淡季的时候完成某项认证项目，此时便是我们的“旺季”，不同的季节需要不同专长类型的咨询师。这种特点决定了某些技术较好的咨询师，不会专职于某个咨询单位，而是以兼职的形式接受并完成任务，此时，人才库对咨询单位来说就尤为重要了。

第三，加强员工激励。盖洛普公司在一项历时25年，涉及8万经理人和100万名员工研究中，得出一项结论：员工来到一家公司，离开一位上司，也就是说，吸引员工到一家企业里来的是公司的本身，包括其薪酬、品牌形象等，而当员工下决心离开一家企业的时候，则主要因为在自己的直接上级手下工作让人感觉很糟糕、心情不愉快。据盖洛普的统计，70%左右的优秀员工流失都起因于他们的直接上级，显然，人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯粹理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。如果说良好的薪酬福利在吸引员工方面有着很大的竞争优势，那么，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣了^③。员工首先是为自己而不是为企业工作，激励之所以有效，原因在于：第一，当员工处在事关切身利益的事情面前，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使其把面临的压力变为动力；第二，工作对于多数的员工来说首先可能是谋生的手段，但是工作内在的含义绝不仅仅止于为了谋生，还会有精神层面的更高级的需要^④。现代的员工，自我意识强、成就欲望强、学习需求强，使用的激励方法，应从以上几方面着手，让他们得到工作的体验。首先是认可和赞赏，一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织者看重的，被视为有价值的，能获得工作的成就感，而使员工有这种感觉并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或奖励等，能够达到类似效果，成本更低并可经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。其次是个人发展机会，包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会几参与决策的机会。再次是工作环境，公司在社会上的公众形象及声誉是留住员工的一个重要砝码，在一家有着良好社会声誉的公司中工作所产生的自豪感和荣誉感，对员工也是一项重要的报酬。

第四，培养一种对员工有吸引力的组织文化。组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。好的组织文化，具有导向、规范、凝聚、激励的作用。伦敦商学院教授杰伊?康戈尔有一段非常形象地比喻“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人察觉的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素确深深地影响着鱼缸里的生物”^⑤。对于企业来说，人不是被留下来的，因为留也留不住，企业只能创造环境，培养好的组织文化，希望员工们留下来。

第五，合理的使用人员。每个人都有适合自己能力和特长的工作岗位。没有不能用的人，只有用不好的人。这就要求我们人力资源管理人员能有效并合理地使用员工，不能再像以前一样，不考虑员工的特长和意愿，结果只会造成各种各样的抱怨。一个工作岗位，要坚持为其找到最合适的人选，而不是随意安排员工，这样才能真正把工作完成。

以上所陈述的五个对策，可能有不足、有实施上的困难，但笔者相信，只要朝着这个目标去努力，把人作为企业的根本，并充分结合自身特点找出适合自己的留住人才的对策，公司的人才流失将会得到有效的控制。

注释：

①      杨伟国、王飞，人力资本流动审计，人力资源开发与管理，2005.7，56页

②      王建民，企业人力资源开发与管理，北京大学出版社，20##年1月，第一版，57页

③      刘昕，从薪酬福利到工作体验，人力资源开发与管理，2005.8，35页

④      王建民，企业人力资源开发与管理，北京大学出版社，20##年1月，第一版，213页

⑤      刘昕，从薪酬福利到工作体验，人力资源开发与管理，2005.8，37页

参考文献：

(1)    王建民，企业人力资源开发与管理，北京大学出版社，20##年1月，第1版

(2)    张德，人力资源开发与管理，清华大学出版社，20##年4月，第3版

(3)    杨伟国、王飞，人力资本流动审计，人力资源开发与管理，2005.7

(4)    刘昕，从薪酬福利到工作体验，人力资源开发与管理，2005.8

 

第二篇：论文范文参考

（注：此为文件袋封面）

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目： 浅谈企业培训工作的问题与对策 姓 名： XXX 身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX 准考证号： 140150841353 所在单位：广州XXX有限公司 报考机构： 广州市锐旗职业培训学校

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（注：此为论文封面）

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

企业人力资源管理师

论文题目： 浅谈企业培训工作的问题与对策

编号：

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浅谈企业培训工作的问题与对策

摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范

任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。

一、企业培训工作中存在的主要问题

一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于赶场“救火”。

在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。

人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。

二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。 这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种 3

非常被动的模式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。

三）培训内容不能有效适应公司战略和环境的变化。

和其它工作一样，培训工作必须随时根据时代的变迁，公司的变更来进行调整，但是很多企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的“花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、福利开支还小些，日子还好过些。大多数企业培训临时性、突击性很明显，不重视培训的实际效应。

相对于我国的一些企业管理者而言，国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。

四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。

许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。

五）教育和培训混为一谈，培训课程效率低下。

相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，把培训和教育授课等同，不讲究方法，培训效果不好。企业培训采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训 4

组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。

六）培训制度不规范。

培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。

二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

一）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。

培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下葯，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。

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企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。坦言之目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。 笔者曾经在国内一最大的民营酒店管理公司工作，曾对下属十多个酒店进行过粗略统计，每年酒店厨师成熟厨师的流失损失直接可计就能有三百多万元，而员工流失的主要原因往往出自主管的厨师长和酒店餐饮总监身上，因为餐饮部门的负责人相对而言整体素质较低，管理非常的的粗放和简单；这种流失现状不进行改变，那么就意味着这个三百多万每年必须损失，按照净收益15％左右来计算，那么这个损失等于是个上海或者浙江客房量350间的经营很好的三星酒店一年的收益。当我们把这个损益结果告知餐饮总监和集团总裁后，立刻对相应的薪酬体系和餐饮职业经理人培训体系进行调整并建立相应的餐饮接班人体制，前面的收益分析是人力资源部进行的，但是结果出来后，基本上由餐饮部门自身主动推动这个培训的进行。可见，共识的达成需要其它部门的配合最有说服力的工具就是通过数据说话，这也是获得管理层重视和认可的最重要的途径之一。

二）有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。 英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。”我们可以清晰的定义之：培训是公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、技能或是对于成功地完成工作至关重要析行为。通俗地说，培训这块大致包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和态度的改变。知识、技能和态度是培训的三大要素，三者缺一不可。

这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离 6

的概念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方面的要求。所以相应的我们必须理清每个岗位员工所必须具备的知识、技能和态度。

所以我们也完全有必要对公司所提供的各种培训课程内容进行逐一分类并把他们放到相应的体系中去。比如公司文化和发展历史课程，目的至少有两个，第一是授予相应员工必要的企业了解的知识；第二也是更重要的是培养员工对于公司文化认同的态度。根据取舍原则，我们可以把这两种课程放到公司统一要求的态度类课程中去。如果把公司的各种课程逐步放入每个岗位的要求中去，我们可以很轻易的发现是不是有相应的课程没有对某些岗位进行实施。这样做过以后，我们就不容易作出社会上很多的盲动之举，看见别人做什么培训自己也去做什么培训，社会培训机构提供一堆的课程过来，觉得这个也好那个也好不知道如何取舍，这种问题能够获得轻易解决，当然自己公司的课程系统性问题也能够得到很好的解决。下表①是一培训内容模块中知识技能部分模块的简要描述，我们大概可以从中对其感受一二，如果把相依的课程填写进右边空格中去就能形成某个岗位的整体知识部分培训课程表表单，这样新员工一进来就能够清晰公司对自

三）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。

这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。 7

比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。

四）运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角色问题。

企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的持皮踢球的现象。当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的，对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训和教育工作当作其重要职责和要求之一。

五）有效区分教育和培训区别，采用多种方式手段保证培训效果。 对教育和培训一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重点在于知识的学习；而培训则是非学历，周期较短，重点在于实用性知识或技能的学习。对于培训经理，仅仅有这样的认识是不够的，我们还必须剖析教育和培训更深一层的区别，从而对我们的培训工作

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显然培训和教育有明显的区分，对于这种区分，一个比较明显的差异就是方式方法的运用上，培训更加讲究并期望能够更加有效传达；对于培训师而言，必须学会各种有效的培训方法比如授课法，案例研讨法，角色扮演法，头脑风暴法等各种方法，通过各种方法的结合有效达到培训目标，当然我们也必须切忌为了方法而方法，只要能够最有效的达到目标我们就可采用，否则不然。

六）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。

从PDCA原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照国际咨询公司以及国际酒店管理集团建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。

然而我们这里更加要关注的另外一个问题是培训制度体系必须和其它人力资源制度相互紧密联系。所谓“要想马儿跑，就得让它吃好草”，一样的道理，培训工作也需要有明确的指向的人力资源政策支持。因为培训工作内容里面本身包含了相应的三大模块，其实任何一个模块的体现结果最终还必须落实在人力激励政策上，并形成在公司文化里面。比如企业培训内容指向为员工态度中的团队精神，人力资源政策上，我们也应该建立相应的激励团队的政策，比如可以建立相应的团队激励奖，在绩效考核和薪酬的联系中可以采用团队评估模式；同样的企业文化指向上我们也必须明确提出对于团队精神的鼓励，当然这种联系的方式必然会因公司而异。但是无论如何，我们都必须保证企业的价值观，公司的制度和员工的个体行为在整体指向上保持一致性，这样才能有效保证培训的效果。如果存在三者不一的情 9

况，那么做了相应的培训反而会带来更大的负面效果。当然还有另外一个重要的政策支持就是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。

三、小结

从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提；其次我们提出相应的教育和培训混为一体，在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续”。

注释:

①

② 罗兰贝格，德隆人力资源管理体系，, 20xx年7月25日 开元国际酒店管理公司人力资源部，《开元酒店培训经理初级教材》，ww

, 20xx年5月13日

参考文献：

（1） 王璞，《母子公司管理》，中信出版社，20xx年11月第2版，P134～13

6

（2） 路易斯.R.戈梅斯－梅西亚，《管理人力资源》，中国人民大学出版社，2

004年5月第一版，P290～330

（3） 刘光，企业培训的问题和对策，http://www../，20xx年11月

1日

（4） 企业培训的常见问题，/qiye/daxue/ 200604

/23944.html，20xx年8月12日

（5） 迟铁峰，企业培训工作中存在的25个问题，/bbs

jh/2362/8/950.html，20xx年11月10日

（6） 戴仪，中国企业培训发展历程与展望， /artic

le/804.htm，20xx年11月21日

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