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论人力资源管理中的薪酬体系机制分析

----咨询行业薪酬分析及探讨

摘要：我国的咨询行业发展迅猛，19xx年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的薪酬问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。

关键字：咨询现状 薪酬 合理的薪酬

只要人力是资源， 只要资源的价值需要用货币来表示， 企业(及任何组织的)薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展，咨询企业的行业地位日渐提高，而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题，下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进行说明：

一、当今咨询行业现状

咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。

经过10余年的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。2002—20xx年，管理咨询公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增，至20xx年已有49.9%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。

因为咨询行业的高速发展，所以建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。

薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。

二. 薪酬机制分析与设计的原则和思路

中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。加入收藏有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢?实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则：

1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。

2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。

3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，设为首页 引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是

横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。

三、薪酬定位的基本过程：

1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析;

2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析;

3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度;

4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。 需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。

四、如何设计薪酬制度

设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：

1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子;二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节;三是后勤部门，考|试/大包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承

担的工作，有所为，有所不为。

2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。

设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。

对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。

3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。 底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪;二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题;三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。

以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。加入收藏目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。

除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。

分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。

达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。

阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。

无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，考|试/大绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

五、需要特别关注几个问题

薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均衡问题，因此需要特别关注几个问题：

1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。

2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。

3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。

4、要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与管理的积极性。在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。

5、要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部

门奖励,由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。

6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：

(1)薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司的信用产生疑问，此外公司利润还要适当与员工分享;

(2)薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标;

(3)薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦， 设为首页 而有的员工却无所事事，但工资相同，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失;

(4)管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。

六、结语

当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应该考虑根据公司绩效管理制度制定绩效工资部分。针对咨询行业的特殊性，可以考虑采用以经济增加值(Economic Value Added，EVA)为导向的目标责任制绩效管理，考|试/大将绩效工资和提成进行分离，在这笔者就不一一唠叨了。 总之，咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。但在与竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工，这就要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。

 

第二篇：人力资源管理师论文范文及参考题目

****公司基于组织规划的

员工招聘与配置研究

姓  名：*****

单  位：南京*****科技有限公司

摘要： 战略目标、组织规划随着公司内、外部环境的变化而改变，员工的招聘与配置的重心也随之发生变化，三者之间相互配合、相互影响。战略目标决定组织结构规划， 进而决定员工的招聘与配置 ，而员工招聘配置的成功将直接促进公司既定战略目标的实现。本文以意诚公司的创业发展历程为研究对象,对意诚公司不同发展时期的基于组织规划的员工招聘与配置进行探讨。

****公司自成立以来已有七、八年历史,公司规模虽说不太大,但在竞争激烈的市场经济、淘汰经济趋势下，一个不太大的民营企业能够生存七、八年也不是一件容易的事。据 调查结果 显示， 中国民营企业平均寿命仅为3年半 ，所以能够生存下来才是企业发展的基础。企业创立以后，在5～7年内能生存下来并获得一定的发展，一般就会进入加速成长阶段 （1） ，意诚公司是如何从创业初期一步步走到现在的呢？下面结合公司的创业发展历程进行初步探讨，研究基于组织规划的员工招聘与配置对实现公司战略目标所起的作用。

公司组织结构设计首先需要明确的就是组织存在的目的,它要完成哪些任务,需要做哪些工作，同时需要确定的还有组织应设立哪些部门来分别完成哪些工作任务 （2） 。公司 组织成员的配 置 、组织结构选择的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。 公司 组织规划 应当 从这一目的出发， 根据所选的组织结构模式来选择合适的部门结构，进行组织机构设置。意诚公司的每一不同发展阶段的战略目标不同，那么作为人力资源管理部门 ， 如何才能紧扣组织结构、部门规划，招聘和配置到企业需用、适用的人才，实现公司的战略发展目标呢？ 

一、创业期基于组织规划的人员招聘与配置

意诚公司所从事的是防雷行业，创业初期防雷行业刚刚兴起，公司的规模不大，所以是以工作和任务为中心来设计部门结构，采取直线职能制组织结构模式，此阶段的组织结构模式如下（见图1）。

图1  创业期的组织结构图

当时市场对防雷行业非常陌生，市场普遍都不认同防雷行业，认为防雷是一个可有可无的工程，大部分的建筑工程都没有把防雷列为必须做的项目，所以当时意诚公司的战略发展目标就是扩大市场对防雷的认知度，打开市场、占有市场。

对于企业来说，有了战略发展目标后，在适当的组织机构与指挥协调机构领导下，人力资源的使用与配置是企业成功的关键，尤其对新成立的企业来说，员工的招聘与录用更是企业成败的关键 （3） 。所以针对公司这一战略目标和所设定的组织机构，意诚公司人事部的工作重点主要是以销售部门的招聘为主，而一个部门运营的关键在于这个团队的领头人。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以针对销售部总监这一职务，公司领导与人事部经过慎重研究，共同制定出销售总监的任职资格和条件，并明确列出了极具吸引力的利润分享计划、绩效奖励政策来吸引优秀销售人才进入我们公司。具体招聘销售总监的过程如下：

1、组建招聘团队

由公司总经理和人事部共同组成招聘小组。

2、研究制定岗位任职资格和条件

3、初选

先由人事部通过网络招聘、报纸刊登招聘广告以及现场招聘会等多种方式收集了众多应聘者的资料，人事部首先根据岗位说明书的任职资格和条件，挑选出大约15名基本符合条件的应聘者约见面试。第一次面试的目的在于了解应聘者的背景及过去的工作经历。为避免无效提问，采取了行为描述面试（BD面试），用过去的行为预测未来的行为，因为过去的行为是未来行为的最好预言 , 以此可以预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力。

经过人事部初步面试，又筛选出6名应聘者。并拟定了测评题目，通知这 6 个人进一步的素质测评。

4、设计测评题目，列出测评标准

测评题目主要以考察应聘者的各项能力为主，测评标准如下： 工作职务

能力要求

 销 售 总 监

分析能力

 ★

 工作积极性

 ★

判断能力

 ★

 书面交流能力

 ★

决断能力

 ★

 口头表达能力

 ★

规划组织能力

 ★

 口头交流能力

 ★

分派任务能力

 ★

 开发下属人员能力

 ●

独立性

 ★

 适应能力

 ●

坚韧性

 ★

 技术知识

 ●

领导能力

 ★

 组织意识

 ●

主动性

 ★

 组织敏感性

 ●

工作高标准

 ★

 组织以外事务敏感性

 ●

精力

 ★

注：★代表对此能力要求较高，●代表对此能力要求略低

5、选择测评工具

有资料显示当一个人的自身的能力素质和其职位的要求产生很大重叠时，这个人就容易成功，所以选择采用心理测验的测评方式考察应聘者各项能力和未来的发展潜力。

6、作出最终决策

由意诚公司总经理分别与各个应聘者进行逐个单独面试，事先设定好面试问题，采用开放性、行为性和探索性问题相结合，根据每个人的表现总经理作出了最终的录用决策。最终应聘成功的这名销售总监各项综合能力得分较高,而且能够认同我们公司的企业文化和发展战略，有自己独特的带团队的理论和实际操作经验。这一点很受老总看重，作为一个销售总监，不仅要求自己能力高，而且要会管理、带动他的销售团队 ， 所以管理带团能力很重要。

7、发放录用通知

人事部电话通知了该位应聘者，并配合其尽快进入了工作岗位角色，和人事部共同调出前次搜集的众多应聘者资料，从中招聘配置销售团队，由他把关筛选，从中筛选出了5名销售代表通知聘用。对于未被录用人员的资料存档，并委婉通知应聘人，表示感谢，为下次合作互留一个良好的印象，为公司储备人才，为以后招聘销售提供信息。

后来的工作事实证明此次的招聘是一个成功的招聘案例，这位销售总监工作能力相当强，精力充沛、思想开放、思维独特，带领他的团队在很短时间内打进了江苏省的防雷市场，提升了公司的知名度，取得了可观的销售业绩。

二、发展期基于组织规划的人员招聘与配置

随着市场份额的逐渐加大，防雷行业的逐步完善，政府主管和监控力度不断加大，制度逐渐完善，促使整个防雷行业市场需求快速增长。而目前国内市场上的防雷产品是国产和进口两者并存的局面，国产防雷产品价位较低，进口产品价位相对较高。而意诚公司以前是代理进口品牌的电涌保护器，进价高，利润薄。公司领导层经过研究决定，根据市场变化向纵深发展，改变战略目标，开发自有品牌，打响自主品牌的知名度，组织规划随之也进行了调整，增设产品研发部,组织结构图如下（见下页图2）。

借鉴上次招聘的成功案例，此次人事部的招聘重点就是产品设计部的设计总监一职，因为需要在尽量短的时间推出自有产品，这就要求应聘者既要有相当高的专业知识水平，又要求能吃苦钻研，亲自动手操作，还要能同部门成员有效沟通，共同努力研制新产品，所以不能单纯看作是一个技术性的岗位，也同样要求有一定的管理能力和沟通能力。自主品牌开发的好坏直接影响公司以后的战略发展目标，所以这一职位相当重要。具体招聘过程如下。

图片2

1、搜集招聘资料

由于这一职位对专业知识水平的要求相当高，所以这次人事部没有像前次一样发招聘广告来收集应聘资料，而是通过各研究设计院熟识的人写推荐信的方式，推荐符合条件又愿意到公司来的人选资料。

2、初选

人事部首先筛选简历、阅读推荐信，电话进行背景调查，挑选符合任职条件的人参加面试。

3、专业知识技能测验

通过防雷专业技术知识测验，经过层层筛选，最终锁定了3名从设计院提前内退的人员，这样的人员既无家事牵挂，可一心扑在工作上，又有相当高的专业知识水平。

4、确定最终人选

由总经理对3名应聘人进行逐个单独面试，由于这几名应聘者都是有一定资历的高级工程师，部门员工和总经理对他们都是非常尊重，所以这次人事部为总经理的选择的话题是开放的背景和经验性的聊天话题，重点考察个人的性格特点、做事风格与对企业的认同度。最终选定符合公司岗位要求又能够认同公司的企业文化和薪资结构的一位应聘者。

这位设计总监年龄不到 5 5岁 ， 高级工程师，提前从单位内退，部队当兵的出身，做事严谨、雷厉风行，精力十足，每天能从早上一上班一直工作到下班还干劲十足，公司的人全部评价这位设计总监真是比年轻小伙子还要有干劲，在他的带动下，产品设计部的设计人员也都是精力充沛，在短短的半年时间里，就根据市场需要和国外品牌的产品类别设计出我们的自有品牌的系列防雷器，为销售部提供了充实的子弹，增加了公司的销售利润。

三、成熟期基于组织规划的人员招聘与配置

防雷这一行业经过了七、八年的发展，已经发展成了一个产业化和规模化的专门行业。 技术水平有了相当大的提升，一系列技术标准、行业法规的颁布实施，为防雷市场的发展奠定了法制基础，也带动了防雷产业的快速发展，形成了一定的产业规模 。 随着我国经济社会的快速发展，各类工业、民用、市政基础设施建筑工程量急剧上升，各行业对建筑物(构筑物)、设备设施安全标准的重视和提高， 使 防雷工程市场 得以快速增长 。 意诚公司的产品研发这一块已趋于成熟，有了一系列的防雷产品，而产品生产这一块如果自己做，则势必要投资生产车间，增加大量的一线生产工人，而且还得购置设备，所以公司在产品生产这一块主动采取收缩战略，将产品生产直接外包给专业的生产厂家去做，以降低生产经营成本。针对市场需求，公司的战略目标又发生转移，不单单仅局限于销售防雷器材这一块，而且还涉足防雷工程的设计、施工等多元化的经营战略。组织规划也相应发生了变化，将原先的产品设计部门改成工程设计部，另外成立工程项目部，具体的组织结构图如下（见下页图3）。

对于项目总监的人选,公司选聘非常慎重,因为刚刚涉足工程,如果第一个工程做得不好,以后就无法打开市场。这一职位主要是注重经验性，所以人事部在任职资格一栏中注明应聘条件必须是有施工管理5年以上经验，并参与2个以上大型工程项目建设的人员，而且要有很好的沟通协调能力，因为这一职位不仅涉及到对内与各个部门之间的协作，而且还涉及到对外（如设计院、建设单位）部门的沟通协调，所以这一岗位的要求是一个复合型人才，所以人事部决定采用群体决策法的招聘方式，具体招聘过程如下。

图3  成熟期的组织结构图

1、组建招聘小组

由总经理、人事经理、财务经理、销售总监组成招聘小组。

2、实施招聘测试

根据招聘计划进行各种测试，如：面试、背景调查等，具体方法和前述相同，这里不再赘述，由此选出了3名候选人员。

3、作出聘用决策

运用群体决策法，确定招聘小组每人的权重，每个人对3名候选人的各项能力分别进行打分，再根据权重综合最后得分，最终录用其中一名应聘者作为项目总监。

经过一年多的运营，公司现在的工程收入已和销售收入分庭抗礼，占公司利润的60%。销售产品和做防雷工程相配合，公司的经营范围也得到了扩大，达到了多种经营战略的发展目标，所以说现在社会的竞争已经不是个人与个人之间的竞争了，而是团队与团队之间的竞争，有一个整体优秀的员工团队才是企业的核心竞争力。

四、总结

纵观意诚公司自创业以来的发展，历经了从刚开始代理国外防雷产品，到开发自主品牌，再到销售自有品牌防雷器并承接防雷工程，意诚公司是以现代组织理论的权变管理理论为依据，按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计，根据市场变化不断对组织结构、部门规划进行适时调整，公司内部人员和岗位因时、因事招聘和配置，以适应公司内外部环境的变化，追求企业的利润最大化，人员效用最优化。

正像钱德勒教授的著名的结论：结构服从战略，战略决定结构。而基于组织规划的改变，人力资源部招聘和配置人员的重心也在发生着改变，每一不同阶段的招聘和配置都随着战略目标而不断变化。战略目标发生变化，组织结构、部门规划随之调整，进而招聘和配置的重心也随之改变，因时设岗、因事设岗 , 最大限度的发挥人才优势，为组织创造效益，从而实现组织的战略发展目标。

由此可见，基于组织规划招聘和配置企业需用、适用人才，才能使企业战略目标得以实现。战略目标决定组织结构规划，进而决定员工的招聘与配置，基于组织规划招聘和配置到企业适合的高素质、复合型、创新型人才，是直接促进公司既定战略目标得以顺利实现的基础。

参考文献：

⑴   薛誉华 . 扩张与收缩 . 黑龙江科学技术出版社 . 哈尔滨 . 20##年1月 . 第1 版 . P11

⑵   赵慧英 . 组织设计与人力资源战略管理 . 广东经济出版社 . 广州 . 20##年1 月 . 第1版 .P 62

⑶   冉斌 . 人是最重要的 - 员工招聘六步法 . 中国经济出版社 . 北京 . 20##年9 月 . 第１版 .P 5

****为保密公司起见

参考论文选题题目，可自行拟定

①xx企业岗位分析与评价研究

②xx企业外部招聘方案设计

③xx企业培训方案设计

④xx企业绩效考核管理现状及对策研究

⑤xx企业薪酬方案设计

⑥xx企业人力资源管理现状分析及其对策研究