销售经理的角色定位与岗位职责

销售经理的角色定位

销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。

销售经理的岗位职责和岗位描述

通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。

1．销售经理的岗位职责

无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。

作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。

2．销售经理的岗位描述

在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。

表1－1 销售经理的岗位描述

销售经理的管理要素

作为一名销售经理，如何提高管理职能、如何带领销售队伍向前发展，主要取决于销售经理自身的管理水平和管理能力。影响销售经理管理水平和能力的因素很多，以下将从销售管理者应具备的基本素质的角度出发，分析销售经理的管理要素。

销售经理应具备的基本要素

优秀的销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博的业务知识、良好的道德品质、出色的个人能力以及较高的公共关系能力等。其中，最基础的要素主要包括以下三种：丰富的管理知识、足够的管理技能以及强大的统御能力。

图1－1 销售经理应具备的基本要素

1．管理知识

在管理知识的掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销管理知识、财务管理知识和人力资源管理知识，同时，还应该学习销售心理学和管理经济学。此外，产品知识、销售技巧以及相关的国家政策法规也是销售经理必须掌握的基本知识。只有掌握了全面的管理知识，销售经理才能充分发挥个人的才华，创造良好的销售业绩。

2．管理技能

管理技能很多，如时间管理、授权管理、沟通管理以及公关能力、处理危机的能力、计划能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。如果一个销售经理能够将所学的管理知识灵活应用到销售实践中，说明他已经掌握了管理的技巧，其管理能力也非常强。

3．统御能力

销售经理的统御能力，即领导力，主要包括三个方面：权威性、影响力和领导艺术。作为一名管理者，需要通过职位所赋予的权力以及个人的威望构成自身的领导风格，形成约束和引导下属的影响力，从而使下属愿意跟随领导者共同努力完成组织所赋予的目标。因此，销售经理的统御能力往往是影响销售部门业绩的重要因素。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮群。那么，狮子率领的狮群呢？我们应该如何从销售管理学的角度来理解这句格言的深刻内涵？请简单叙述你的看法。

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销售经理的管理职能

销售经理的岗位职责和岗位描述规定了销售经理所应承担的职责和工作任务，其中也包括管理职能。一般说来，销售经理的基本管理职能可以分为四个要点：计划、组织、指导和控制。通过管理职能的实现，保证各项任务按照既定的步骤完成，实现公司的销售目标。销售经理的管理职能见表1－2。

表1－2 销售经理的管理职能

对销售经理的能力要求及管理水平界定

1．对销售经理的能力要求

作为一名合格的销售经理，要求具备比较全面和出色的工作能力并能够在千变万化的市场中抓住稍纵即逝的机遇，具备足够的能力处理突发性的危机等。其中，销售经理必须具备分析决策能力及销售管理能力。

◆分析决策能力

作为企业的市场管理者，销售经理必须具备对市场的分析与决策能力。

同时还应该对市场的容量或份额、市场销售的潜力、产品的销售策略以及竞争对手的策略与能力等有整体把握。

◆销售管理能力

销售经理应该具备的管理能力主要体现在三个方面：对人员的管理、对区域市场的管理和对业务的管理。由于企业的销售队伍往往比较庞大，如何管理这些销售人员或业务代表是销售经理必须考虑的问题。

2．销售经理管理水平的界定

一个人的能力和管理水平必然存在差别，衡量一个销售经理的管理水平高低，主要是看其能否“选择合适的人安排到合适的岗位上去，给予合适的培训和充分的指导，调动其积极性，真正做到放心、放手、放权”。

销售经理管理水平的最佳体现应该符合ＢＥＳＴ原则。其中，Ｂ代表相信下属，Ｅ代表鼓励下属，Ｓ代表支持下属，Ｔ代表信任下属。因此，销售经理并不需要事必躬亲，而应该运用自身的统御能力，充分的信任下属，充分授权给下属。

现代营销管理理念

营销理念是贯彻企业营销活动的指导思想，即企业决策人员、营销人员的经营思想或商业观，它概括了一个企业的经营态度和思维方式，其核心问题是：以什么为中心开展企业的生产经营活动。

营销管理的基本理念

1．市场营销的含义

市场营销是从英文ｍａｒｋｅｔｉｎｇ一词意译而来的，近几十年来，西方学者从不同角度给市场营销下了许多不同的定义。菲利普·科特勒将市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程的目的在于满足社会或人类的需要，实现社会的目标。

现代营销管理理念认为，市场营销是一个区分、预测并满足客户需要的管理过程。值得注意的是，市场营销的含义随着商品经济的发展、时代的变更，处于不断变化之中。第二次世界大战前几十年中，对市场营销通常理解为推销和销售活动，随着工商企业营销活动的不断发展，形成了现在的营销思想。

2．营销与销售的区别

营销是在产品生产出来之前，就以市场为导向，预测和了解客户的需求，并将生产中的产品推向市场。销售则是以生产为导向，先将产品生产出来，然后向客户介绍产品特性，说服客户购买产品。因此，营销是一种战略思考，销售是一种战术思考。

图1－2 营销与销售的区别

管理水平的五个平台

销售经理管理水平的提升是不可能一蹴而就的，从普通的销售经理跃升为优秀的管理者，需要脚踏实地逐步提高。通常我们将销售经理管理水平的提高过程分为五个阶段：学习平台、实践平台、技能提升平台、市场开拓平台和控制平台。

表1－3 管理水平的五个平台

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在销售部门常常可以听到这样一句话：“没有当过推销员的销售经理一定要先去当一当推销员，这样他才会知道在下雨时送给每个推销员一把雨伞。”请问，对这句话该如何理解？请结合你的销售经验，简单谈谈你的看法。

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销售经理的角色定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。销售经理只有深入市场一线，才能了解市场情况和客户需求，同时了解竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。

销售团队的绩效在很大程度上是由销售经理决定的。为此，销售经理应该具备如下要素：管理知识、管理技巧和统御能力。在能力方面，销售经理尤其要具备市场分析决策能力和营销能力。销售经理应该脚踏实地的按照五个平台逐步提升自身的管理能力。

随着医药体制改革步伐的加快，医药企业之间的竞争日趋激烈，在此环境下，企业要想更好的生存与发展，必须不断加强销售团队、市场开发与保持、区域管理等方面的建设，这就对销售经理的综合素质提出了更高的要求。

☆ 本课程针对医药行业的特殊竞争环境，系统讲授了医药销售经理应该掌握的人员管理、区域管理、业务管理等方面的技能，使医药销售经理的管理能力、控制能力、领导素质得到大幅度提升，帮助企业打造一支高素质、高效率的销售队伍。

 

第二篇：销售总监 的职责

职位描述/要求：

1 营销战略制定及实施，营销管理基础工作的完善。

2 营销战略制定、实施、控制、总结、修改

3 负责建立并管理销售网络

4 营销绩效系统的建立、实施、总结、改善

5 对所属各部门主管的工作指导、督促、检查、评估。

6 负责组织新产品在全国市场的推广工作

7 负责工程信息的开发指导和信息使用的管理

8 掌握行业信息、评估行业发展趋势

9 了解公司的优、劣势，比较竞争对手的情况，分析目前公司销售状况、市场机会和威胁，指导各销售单位。 10 对合同的评审和合同主要条款的把关。

11 定期组织例会，协调各部门，解决销售中的问题，传达上级指示，及安排各部门工作。

12 制定年度销售计划、费用控制指标

13 据年度计划下达各销售机构，销售任务指标并实施考核

14 定期培训销售人员，培训需去外地培训

15 市场调拨价的拟定

16 拟定产品媒体宣传方案

营运管理

l、完成公司下达的每年度销售目标；

2、监督、管理所辖部门的规划和计划执行情况，辅导所辖部门经理完成日常管理工作；

3、认真按公司编制定位做好营运部、销售部及售后服务部的定位、培训，团队业绩考核，日常行为管理考核工作。

4、认真组织营销人员开发楼盘及装饰公司各渠道，及时掌握楼盘交房情况和合作了的装饰公司情况并组织实施业务开展工作，及时了解同行对市场冲击对策，并提出公司应对措施；

5、制定全年各阶段营销策略，并组织全员高效执行每月营销计划；

6、制定全年媒体推广计划及预算，对合作媒体进行正确评估选择；

7、处理好与卖场之间的合作关系，确保门店各项事宜顺利进行

8、完成上级交办的其他工作

营销总监/副总监

岗位职责：

1、 推进大客户开发，建立、维护与大客户的持久、良好的合作关系，挖掘潜在客户，完成营销指标；

2、 负责所辖区域目标市场的调研、分析工作，对重点项目进行深度排查，掌握最新动向并及时做出反应，同时为公司决策提供第一手信息；

3、 塑造公司品牌，打造公司形象，并根据营销计划进行具体市场推广、品牌、公关、活动等的具体方案

策划及实施；

4、 协助公司内部其他部门与甲方沟通，以及处理客户投诉；

5、 营销体系的完善，以及营销团队的组织、协调、建设；

任职要求：

1、 本科及以上学历，市场营销、工商管理、经济管理或房地产相关专业优先，25-35岁；

2、 5年以上工作经验，2年以上同类岗位工作经验，有销售经验优先；

3、 具有良好的市场洞察力和行业信息捕捉能力；

4、 具有出色的协调沟通能力和人际关系处理能力，能迅速捕捉客户需求；

5、 思维活跃，逻辑清晰严密，领导力强，较强的目标感与行动力；

6、 形象气质好，具有良好的沟通协调能力、服务意识、团队协作精神和高度的责任感；

7、 良好的英语沟通能力者优先。

8、 能适应出差；

岗位职责：

1、负责组织公司开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建；

2、组织市场状况调研、包含供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等；

3、制定公司总体销售计划和市场推广策略；

4、编制市场推广费用的计划，并加以监控与及时呈报；

5、负责监督公司项目销售节奏的控制，并监督销售方案的实施，保证销售进度及销售回款计划；

销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。 所以销售总监作为一名销售负责人，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。

承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。

工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…

其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完

成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。

作为销售负责人，需要做的工作很多：

1. 分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；

2. 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；

3. 根据业务发展规划合理进行人员配备；

4. 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；

5. 洞察、预测危机，及时提出改善意见报批；

6. 关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；

7. 根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；

8. 参与重大销售谈判和签定合同；

9. 组织建立、健全客户档案；

10. 向直接下级授权，并布置工作；

11. 定期向直接上级述职；

12. 定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；

13. 负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；

负责督促销售人员的工作：

1. 销售部工作目标的完成；

2. 销售指标制定和分解的合理性；

3. 工作流程的正确执行；

4. 开发客户的数量；

5. 拜访客户的数量；

6. 客户的跟进程度；

7. 独立的销售渠道；

8. 销售策略的运用；

9. 销售指标的完成；

10. 确保货款及时回笼；

11. 预算开支的合理支配；

12. 良好的市场拓展能力

13. 纪律行为、工作秩序、整体精神面貌；

14. 销售人员的计划及总结；

15. 市场调查与新市场机会的发现；

16. 成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理；

进行销售业绩的制定：

销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，已及公司产品种类，细细划分。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员月.半年.一年销售业绩是多少，从而很完美的完成公司下达的季销售业绩。最终完成每年的销售指标。

销售计划的制定：

制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。有句话说的好，没有理想就永远不可能达成。可见，销售计划的重要性。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。

定期的销售总结：

其实，销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。

定期的销售总结同时也是我与销售人员的交流沟通的好机会。我能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便我以及可以给予他们帮助，从而使

整个销售过程顺利进行。

销售总结同样也可以得到一些相关产品的信息，知道竞争对手的一些动向。要知道，我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。

销售团队的管理：

销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。

在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间。我想，每一个队员都会喜欢自己的工作，喜欢我们的环境的。

公司为大家创造了很好的企业文化，同时也给大家提供和搭建了很好的销售平台，所以，销售人员应该感觉到满足，并胸怀感恩的心，我希望能让每一位销售人员学到相应的东西。

绩效考核的评定：

绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。

1. 原本计划的销售指标

2. 实际完成销量

3. 现有客户的拜访数量

4. 月合同量

5. 销售人员的行为纪律

6. 工作计划、汇报完成率

7. 需求资源客户的回复工作情况

上下级的沟通：

销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应基层人员所遇到的实际困难。[莲~山 课件]

销售人员的培训：

1. 提升公司整体形象

2. 提升销售人员的销售水平

3. 顺利构成合同达成

以上说的这些都是我觉得销售计划中比较重要的。所以我简单的列举出来了。其实作为销售负责还有很多的事情要做。比如：配合财务部门帐款的收取，销售人员的定位问题，市场评估等等，在这里我也不一一说明了，但是这些事情都是为了整个销售部门能很好很快的完成销售任务。

销售部门就是冲锋陷阵的士兵，公司的战略目的很明确，既然要设立一个销售部，我就要让销售部活起来，让我们的业绩明显的体现出来。为积极配合公司创造更好、更高的目标努力前进！

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内容简介：销售总监是做什么的?很多从销售经理荣升为销售总监的人士还是对销售总监是做什么的这个问题有些迷茫，同样是同样都冠以销售的名义，但是大区经理和销售总监的工作可真的是不一样的哦!那么，究竟销售总监是做什么的?跟世界工厂网通过实例来寻觅答案吧!

瞬息万变的营销环境，使得让学习贯穿营销人的职业生涯的始终是必要的。而如何将别人的知识转化成自己的知识，这才是学习的关键。无论你是否已成为市场总监，都需要有一个清晰的认知——要想成为称职的营销总监，就应当以营销总监的角度去思考、工作。 销售总监是做什么的?

【销售总监是做什么的?一、战略性工作，而非战术性的工作】

张峰在华东地区做了三年的大区经理，由于在任期间使本区域业务获得了高达年均57%的业务增长，3倍于公司业务的平均增长速度，最近荣升为公司的营销总监。上任后，

张峰去逐个区域了解市场，每到一个市场，张峰就利用自己的经验帮助大区经理制定具体的营销方案，然后对方案的执行情况给予持续关注。张峰发现，其重点关注的市场业务都会有明显增长，但由于精力的限制，尽管张峰平均每天的工作时间高达14小时以上，但依然不可能同时关注所有的市场。最终，公司的业绩并没有获得什么实质性的进展。一年后，张峰在疲惫不堪中黯然离职。

毫无疑问，张峰是一名优秀的大区经理，这从他三年大区经理的非凡业绩和作为营销总监时对重点关注(参与制定具体的方案)的市场即可获得较好的业绩可得到明证。然而，作为营销总监，张峰还远不够成熟。一般来说，由于管辖范围的扩大，不同区域市场呈现出明显的差异。营销总监如果过度关注各个大区内部的运作，那么可能会出现的结果有：1.总监累死还管理不过来，部分关注多的、总监熟悉情况的区域可能会获得较好的增长，而其他的区域不佳，致使总体欠佳;2.每个地方都只能走马观花，更可能遭一些存心不良的大区经理、业务经理的利用，最终公司业务一团糟;3.大区经理的才能难以得到充分发挥，大区经理的满意度、工作积极性下降，伴之而来是部分大区经理的跳槽、抵制，从而直接影响到总监在企业的生存状况。

张峰不成功的主要原因在于他没有弄明白营销总监不是大区经理，两者的工作内容、工作方法和工作责任是不完全一样的。作为营销总监，更应该关注战略性的营销决策，而非战术性的动作。具体说来，在战略和策略方面营销总监更应当关注：1.目标市场的选择;2.营销组合策略，如产品线的整体组合策略及具体的产品策略;3.不同区域的资源分配;4.年度策略及营销计划的制订与监督执行等。

【销售总监是做什么的?二、关注未来业绩，而非今天的业绩】

“李总，这个月能完成销售任务吗?”4月刚过一半，某快消品企业总经理张军看到销售记录显示本月销售任务才完成1/3，于是向营销总监李仁问道。

在接到张总的电话之前，李仁就一直在为本月的销量发愁：上个月为了冲刺销量，在下旬将两款畅销产品举行了一个前所未有力度的买送活动(买3送1)，透支了很多市场，而这个月该怎么办呢?“还能怎么办?为了完成任务，还是只有搞促销活动这招了，但送点什么呢?实在不行，就还是买3送1吧。”李仁想，于是在召集了销售经理与市场部经理之后迅速决定

再搞一次买3送1的活动。月底总结，促销活动的效果尽管比上一次差了不少，但总体说来还算不错。“总算将这个月的销售任务对付过去了，又可以轻松半个月了。”李仁想道……一年后，李仁因业绩明显下滑而离职。

目前，在企业中仍然有很多营销总监的主要任务是在为策划一个个的促销活动而忙碌，为了完成一个月又一个月、一个季度又一个季度的销售任务而周而复始地工作着，销量指标成为其压在胸口的大石。

然而，尽管企业的销售业绩最终应当由营销总监负责，但是，这是否意味着营销总监必须花这么多的精力紧盯月度销量甚至是一切工作都以月度销量为中心呢?答案显然不是，因为这些是业务员、区域经理、大区经理甚至销售总监应当关注的重点，而作为营销总监关注更多的应该是企业的持续发展，即未来。关注未来意味着营销总监的重点工作是营销战略及营销系统，通过营销战略把握企业发展的方向不偏离轨道，通过营销系统的建设保障企业的持续发展。

【销售总监是做什么的?三、有效沟通，整合公司内部资源，寻求其他部门的支持】 某品牌电脑公司营销总监于涛向总经理陈晓抱怨道：“生产部又延迟交货，导致我们很难向客户解释，这样不利于我们的市场的拓展……”

随后总经理陈晓向生产部经理叶华证实情况，叶华抱怨说：“这个事情我都和营销部说过很多次了，他们下单不能随意下，得按我们的生产能力下才行。就您说的这个单子延迟的事情，他从下单到要货才给了24小时。按照我们公司现在的设备和生产能力，这个时间生产完毕根本就是一件不可能完成的任务，怎么能不延迟呢?……我也认同以销售为中心的观点，但这也不意味着营销部可以不考虑我们的实际能力就随意下单，这样做只能毁坏我们公司的声誉……”

显然，导致这种情况发生的原因在于营销部与生产部的沟通出现了问题。在这里，我们不打算探讨谁是谁非，但对作为营销总监的于涛来说，从此案例反映的情况来看，他是不称职的，因为他犯有以下错误：1.没有了解生产作业的时间周期;2.没有了解生产部为什么延迟交货的真正原因(或者知道，但他没有想到应当作为公司团队成员来一起商讨解决这个问题，典型的本位主义表现);3.没有与相关部门来探讨如何缩短交货期的方法和手段，于涛应该在事前与叶华探讨，现在的市场要求我们的交货期必须控制在多少时间之内，您看生产部能否做到?如果做不到我们该怎么办?即使就算这一次做不到，但我们是否准备以后要做到?那么

我们必须做出哪些改变?4.错误的沟通方式，于涛采取了事后直接与总经理沟通的方式，最终不但因为事情的责任不在生产部而搬起石头砸了自己的脚，更重要的是这种跳过当事人的问题处理方式容易诱发、激化双方的矛盾。

通过以上内容的详细分析，你是否对销售总监是做什么的已经有了详细的了解?现在你是不是可以很好地说出销售总监是做什么的了?如果让你做了销售总监这一职位，你是否不会再做自己职责之外的事情而没有做好分内的工作?相信，如果你早了解了销售总监是做什么的，您会少走许多弯路!希望本文能对您有所帮助!

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内容简介：销售总监是做什么的?很多从销售经理荣升为销售总监的人士还是对销售总监是做什么的这个问题有些迷茫，同样是同样都冠以销售的名义，但是大区经理和销售总监的工作可真的是不一样的哦!那么，究竟销售总监是做什么的?跟世界工厂网通过实例来寻觅答案吧!

瞬息万变的营销环境，使得让学习贯穿营销人的职业生涯的始终是必要的。而如何将别人的知识转化成自己的知识，这才是学习的关键。无论你是否已成为市场总监，都需要有一个清晰的认知——要想成为称职的营销总监，就应当以营销总监的角度去思考、工作。 销售总监是做什么的?

【销售总监是做什么的?一、战略性工作，而非战术性的工作】

张峰在华东地区做了三年的大区经理，由于在任期间使本区域业务获得了高达年均57%的业务增长，3倍于公司业务的平均增长速度，最近荣升为公司的营销总监。上任后，张峰去逐个区域了解市场，每到一个市场，张峰就利用自己的经验帮助大区经理制定具体的营销方案，然后对方案的执行情况给予持续关注。张峰发现，其重点关注的市场业务都会有明显增长，但由于精力的限制，尽管张峰平均每天的工作时间高达14小时以上，但依然不可能同时关注所有的市场。最终，公司的业绩并没有获得什么实质性的进展。一年后，张峰在疲惫不堪中黯然离职。

毫无疑问，张峰是一名优秀的大区经理，这从他三年大区经理的非凡业绩和作为营销总

监时对重点关注(参与制定具体的方案)的市场即可获得较好的业绩可得到明证。然而，作为营销总监，张峰还远不够成熟。一般来说，由于管辖范围的扩大，不同区域市场呈现出明显的差异。营销总监如果过度关注各个大区内部的运作，那么可能会出现的结果有：1.总监累死还管理不过来，部分关注多的、总监熟悉情况的区域可能会获得较好的增长，而其他的区域不佳，致使总体欠佳;2.每个地方都只能走马观花，更可能遭一些存心不良的大区经理、业务经理的利用，最终公司业务一团糟;3.大区经理的才能难以得到充分发挥，大区经理的满意度、工作积极性下降，伴之而来是部分大区经理的跳槽、抵制，从而直接影响到总监在企业的生存状况。

张峰不成功的主要原因在于他没有弄明白营销总监不是大区经理，两者的工作内容、工作方法和工作责任是不完全一样的。作为营销总监，更应该关注战略性的营销决策，而非战术性的动作。具体说来，在战略和策略方面营销总监更应当关注：1.目标市场的选择;2.营销组合策略，如产品线的整体组合策略及具体的产品策略;3.不同区域的资源分配;4.年度策略及营销计划的制订与监督执行等。

【销售总监是做什么的?二、关注未来业绩，而非今天的业绩】

“李总，这个月能完成销售任务吗?”4月刚过一半，某快消品企业总经理张军看到销售记录显示本月销售任务才完成1/3，于是向营销总监李仁问道。

在接到张总的电话之前，李仁就一直在为本月的销量发愁：上个月为了冲刺销量，在下旬将两款畅销产品举行了一个前所未有力度的买送活动(买3送1)，透支了很多市场，而这个月该怎么办呢?“还能怎么办?为了完成任务，还是只有搞促销活动这招了，但送点什么呢?实在不行，就还是买3送1吧。”李仁想，于是在召集了销售经理与市场部经理之后迅速决定再搞一次买3送1的活动。月底总结，促销活动的效果尽管比上一次差了不少，但总体说来还算不错。“总算将这个月的销售任务对付过去了，又可以轻松半个月了。”李仁想道……一年后，李仁因业绩明显下滑而离职。

目前，在企业中仍然有很多营销总监的主要任务是在为策划一个个的促销活动而忙碌，为了完成一个月又一个月、一个季度又一个季度的销售任务而周而复始地工作着，销量指标成为其压在胸口的大石。

然而，尽管企业的销售业绩最终应当由营销总监负责，但是，这是否意味着营销总监必须花这么多的精力紧盯月度销量甚至是一切工作都以月度销量为中心呢?答案显然不是，因为这些是业务员、区域经理、大区经理甚至销售总监应当关注的重点，而作为营销总监关注更多的应该是企业的持续发展，即未来。关注未来意味着营销总监的重点工作是营销战略及营销系统，通过营销战略把握企业发展的方向不偏离轨道，通过营销系统的建设保障企业的持续发展。

【销售总监是做什么的?三、有效沟通，整合公司内部资源，寻求其他部门的支持】 某品牌电脑公司营销总监于涛向总经理陈晓抱怨道：“生产部又延迟交货，导致我们很难向客户解释，这样不利于我们的市场的拓展……”

随后总经理陈晓向生产部经理叶华证实情况，叶华抱怨说：“这个事情我都和营销部说过很多次了，他们下单不能随意下，得按我们的生产能力下才行。就您说的这个单子延迟的事情，他从下单到要货才给了24小时。按照我们公司现在的设备和生产能力，这个时间生产完毕根本就是一件不可能完成的任务，怎么能不延迟呢?……我也认同以销售为中心的观点，但这也不意味着营销部可以不考虑我们的实际能力就随意下单，这样做只能毁坏我们公司的声誉……”

显然，导致这种情况发生的原因在于营销部与生产部的沟通出现了问题。在这里，我们不打算探讨谁是谁非，但对作为营销总监的于涛来说，从此案例反映的情况来看，他是不称职的，因为他犯有以下错误：1.没有了解生产作业的时间周期;2.没有了解生产部为什么延迟交货的真正原因(或者知道，但他没有想到应当作为公司团队成员来一起商讨解决这个问题，典型的本位主义表现);3.没有与相关部门来探讨如何缩短交货期的方法和手段，于涛应该在事前与叶华探讨，现在的市场要求我们的交货期必须控制在多少时间之内，您看生产部能否做到?如果做不到我们该怎么办?即使就算这一次做不到，但我们是否准备以后要做到?那么我们必须做出哪些改变?4.错误的沟通方式，于涛采取了事后直接与总经理沟通的方式，最终不但因为事情的责任不在生产部而搬起石头砸了自己的脚，更重要的是这种跳过当事人的问题处理方式容易诱发、激化双方的矛盾。

通过以上内容的详细分析，你是否对销售总监是做什么的已经有了详细的了解?现在你是不是可以很好地说出销售总监是做什么的了?如果让你做了销售总监这一职位，你是否不

会再做自己职责之外的事情而没有做好分内的工作?相信，如果你早了解了销售总监是做什么的，您会少走许多弯路!希望本文能对您有所帮助!

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销售经理是指企业整体产品的销售管理者或某一产品线、客户类型或者地区的销售管理者。

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销售经理的职责

销售经理职能 ·需求分析、销售预测； ·确定销售部门目标体系和销售配额； ·销售计划和销售预算的制定； ·销售队伍的组织； ·销售人员的招募、培训； ·确定销售人员的报酬； ·销售业绩的评估； ·销售人员行动管理； ·销售团队的建设。 销售经理的责任 ·对销售部工作目标的完成负责； ·对销售网络建设的合理性、健康性负责； ·对确保经销商信誉负责； ·对确保货款及时回笼负责； ·对销售部指标制定和分解的合理性负责； ·对销售部给企业造成的影响负责； ·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责； ·对销售部预算开支的合理支配负责； ·对销售部工作流程的正确执行负责； ·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责； ·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。 销售经理的权限： ·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权； ·有向营销副总报告权； ·对筛选客户有建议权； ·对重大促销活动有现场指挥权；

·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；

·对所属下级的工作有监督检查权；

·对所属下级的工作争议有裁决权；

·对直接下级有奖惩的建议权；

·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；

·对限额资金有支配权；

·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；

·一定范围内的客诉赔偿权；

·一定范围内的经销商授信额度权；

·有退货处理权；

·一定范围内的销货拆让权。

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销售经理的盲区管理

一是心态管理盲区：

虽然目前还没有“心态管理”这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的。良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的。

销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，他们在一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，你派他去招商，他一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。

目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。结果大部分销售经理在一年内都基本消失了，当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。比如，销售经理有与企业共同成长的心态，他就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。 心态管理是一种感性管理，准确地说，只能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他的实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。

二是业绩管理盲区：

绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。笔者认为这是不合理的，或者是不现实的。因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的，包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素。而作为一个销售经理，在产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责范围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的了，其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的。比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。如果只以销售量来考核销售经理的业绩，是否有点冤呢?

事物总是存在因果关系的，产品销售也一样。因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主(重奖重罚)，销售量考核为辅(有奖无罚)的业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，他们心服口服，执行起来也相当顺利。部分内

容如下，可作为大家参考：

区域经理业绩考核奖罚办法：

1、月销售任务奖

未完成月销售任务70%的该地区的区域经理无奖金；达到70%以上的，按实际完成销售任务比例乘以3000元，作为该奖金。

2、铺货奖

在规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励3000元。

3、月产品陈列奖

月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：

a、在货架上产品正面陈列面每一小盒为1分、每一个礼盒为4分；

b、从已铺货终端中随机抽出10家进行检查打分，总分合计是陈列分数；

c、当月检查算当月的。

4、月终端包装奖

包装终端数需达到已铺货终端10%的终端任务才能获得此奖。月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以5元进行奖励。

考核办法：

a、公司出钱产生的终端包装不计算在内；

b、在终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每1礼盒正面为1分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；

c、每包装一个终端需及时通知公司；

d、当月检查算当月的。

5、处罚办法

(1) 规定时间内铺货率达不到80%时，处罚2000元；

(2) 月产品陈列考核30分以下(不含30分)的考核区域，罚款500元；

(3) 月终端包装数量低于已铺货终端10%的，罚款500元；

三是执行管理盲区：

执行管理是最容易出现盲区的一项工作，特别是销售策略或计划的可操作性，最容易成为管理的盲区。主要原因是企业的营销总监不喜欢到一线市场了解情况，或者走马观花地凭经验判断市场，没有耐心听销售经理的建议，没有发现执行的盲区并及时调整对应的策略，最后造成策略的预期不如意。比如，某啤酒厂家为了让促销员多推销自己的产品，将开瓶费提高到竞争对手的一倍，结果促销员还是愿意拿竞争对手五毛钱一个瓶盖的开瓶费，而不要这家一块钱一个瓶盖的开瓶费。原因是竞争对手的开瓶费虽然低一半，但是当天可以兑现；而这家啤酒厂则需要10天兑换一次，这个城市的啤酒促销员流动性比较大，三两天换一个场，所以10天兑换一次远远没有当天兑换有吸引力，况且谁会喜欢兜里整天放着啤酒瓶盖呢? 执行管理重在策略或计划的可操作性强，营销总监或策划人员制定策略或计划首先必须能“落地”，然后考虑差异化等东西。但现在许多搞策划的“大师们”喜欢搞些出其不意的“创新”，而忽视了方案能否“落地”。笔者认为是本末颠倒了。如果你的策略或计划让一个初中毕业的普通促销员看一次就知道一、二、三怎么做，那是操作性强的计划了，如果销售经理都不能完全理解你的计划，那执行起来肯定走样。

四是培训管理盲区：

销售经理是“放野的马”，对销售经理实施培训是很好的驯化管理。但目前企业往往只注重职前的培训，职中培训则成了管理的盲区。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作，基本上是驻扎在当地工作的，一年也就回一、二次公司。在当地呆久了，这些经理们也就“皮”了，缺乏工作激情、丧失斗志或占山为王，这些都是驻地经理们的通病。所以

对销售经理们的职中培训就显得相当重要和必要。最理想的是三个月统一招回公司进行一次培训，除业务知识的提升外，有一项很重要的培训就是封闭式的三五天军训或潜能训练。这样，销售经理们再回到市场又充满激情和斗志了。这对他们的工作效率的提高是相当有利益的。

五是归属管理盲区：

销售经理是公司的管理中层，一个企业中层的稳定远比高层稳定重要。聪明的老板是很会管理中层职员的。有位化妆品老板，全国设了三十多个分公司和办事处，全国有促销员近二千名。他公司的产品都由各分公司或办事处直接经营，没有一个代理商。公司现在运营十多年了，虽然很少打广告，但销售一直稳步上升，现在已经超过1亿元的年销售额。产品在家乐福、联华、沃尔玛等超级大卖场的同类品销售量都是前十名的，而且十年来没有走一个销售经理。笔者问他是如何管理这些销售经理的，他说很简单：让各分公司的经理们真正有归属感。他的这些分公司经理原来都是一般的年轻业务员，只做最基础的终端工作，一个月也就拿一、二千元的工资。后来他将这些比较实干切忠诚的业务员提升为分公司经理，分派到全国各地。然后在当地为他们买一套15年按揭住房(价值在三十至四十万之间)，公司支付首期按揭和按月交纳供房款，房产证写分公司经理们的名字。这位老板让原来才赚一、二千元工资的业务员突然有了一套几十万元的房产，有了一个真正属于自己的家，立即找到了归属感。所以这些分公司的经理们是相当稳定的，也是相当卖力为老板做事情的。笔者想，如果当年三株公司采用这位老板的这招，三株公司是不会垮台的，各地的销售经理也不会卷款而走的。但目前确实很少能为员工归属感投资的老板。

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销售经理的管理忌语

忌语一：我是××的人——团队建设问题 这是某经理在很多公开或私下的场合向大家发出的明示，其中××指的是集团总部的某高层领导。其意是让大家知道，他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事可以有足够的后台保障。

这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”。古语云：“正人先正己，修人先自修。”如果销售经理的帮派意图非常明显，则很难让手下的员工紧密地团结在一起。另外，总部并不止这一位高层领导，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

忌语二：大家给我一个面子——员工关系问题 在业务会议上，某经理为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。

据笔者了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂，并且效果十分脆弱。一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

忌语三：好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题 这是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，因为整个销售年度关键就看旺季的业绩。要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，

不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

需要注意的是，有很多销售经理在对下属许诺时容易犯“虚开空头支票”的毛玻比如当大家共同熬过销售旺季之后，经理大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。更有甚者，一些经理在领取了佣金和奖金之后，仅仅拿出一小部分发给大家，自己留了大头。事实证明，激励不兑现和奖励分配不公极易招致下属的“集体造反”，到那时销售经理的地位就岌岌可危了。

忌语四：做不好我把你们都开掉——忧患意识问题 某经理的这番话是对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他的本意是为了增强大家的忧患意识，但效果却不见得好。这几位新业务员的反应是：“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”从管理的角度上看，该经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，虽然其本意可能是善意的警告，但并不是明智的做法。由于感到无助，下属内心深处的忧患意识往往会影响业绩。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属(尤其是新聘员工)充分研究市场，制定合理的销售目标和妥善的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。

忌语五：××是我们的业务骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题 这是某经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。××是分公司的业务骨干，在分公司担当60%以上的销售份额。

每个公司都会有一个或若干个业务骨干，在对待员工对公司业绩贡献率的问题上，销售经理要做到“一碗水端平”，否则，很容易伤害其他员工的感情。公司业绩的提升，离不开大家的共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。如果其他员工带着抱怨的心态去工作，其销售业绩的完成效果就可想而知。每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”进行销售任务的合理分配，根据销售任务实行资源配额，但有一点不容忽视：大家在人格上都是平等的。

忌语六：再等几分钟——管理威信问题 为了让大家等待少数迟到者，几乎每次业务员会议或全体会议上某经理都要说这句话。其召开内部会议，常常是到时间迟迟不开会，多数人等少数人；会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。

一个销售经理能否树立管理威信，从其在召开内部会议时的守时性上就能窥视一斑。对少数员工违犯纪律行为的“宽容”，最终将使管理者威信扫地，难以服众。

忌语七：××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题 这是某经理在一些私下的场合，面对几个比较“亲密”下属时的心腹话，他所指的××往往是与他不合的人。

我们知道，一个公司对外的爆发力关键就在于大家的合力，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。一个公司的衰落也必然是从内耗开始的，而一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓则十分艰难。

忌语八：这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题 当发现分公司业绩下滑，越来越“分崩离析”的时候，某经理怨天尤人，发出以上感慨。

其实，每个人都有自己的优缺点。一个优秀的销售经理要善于发现手下员工的优点，先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其才”。当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何做，如何去发现大家的优点，把大家调配好、调动起来。

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失败销售经理的类型

1、部属离心

不少销售经理受几千年“官本位”封建思想的影响。许多人一旦坐上销售经理的位置，就忘乎所以，认为“多年媳妇终于熬成婆婆”，可以威风一回。在这种极端的心理下，不是对下属横加职责、大发淫威，就是无端谩骂，在飞扬跋扈中滥用自己的权力。这样所导致的结果是：下属离心离德，或倒戈相向另谋高就；或消极怠工出工不出力；或瞄准销售经理弱点，从而向经理拍马屁，阿谀奉承，拉帮结派，造成乌烟瘴气的工作环境。

2、业绩不佳

一切销售活动的终极目的无疑是成交，没有成交的销售活动都是苍白无力的。杀敌制胜是军人的职责，业绩是业务员的生命，也是销售经理的生命。没有创造优秀销售业绩的销售经理都是失败的。商场如战场，商场，是人这种动物争夺生存权的战场。销售队伍就是企业占领市场的先头部队，市场是残酷无情的，优胜劣汰，适者生存，不适者淘汰。销售经理作为带领销售团队在市场上冲锋陷阵的先锋官，销售团队若没有优秀业绩无疑是失败的。业绩不佳的销售经理一般会选择离职或被炒鱿鱼或职务另行安排等。

3、目光短浅

鼠目寸光和只追求眼前利益者难成大事。有句话说得好：你能看多远,你便能走多远。不少销售经理目光短浅，涸泽而渔、杀鸡取卵，没有处理好长远利益与短期利益、局部利益与全局利益以及个人利益与团队利益，使客户流失、收入不满意业务员跳槽、市场占有率下降，最终企业没有稳定的人员维持。固步自封，销售策略与管理方式等没与时俱变。销售经理需要不断地重新规划设计销售策略与管理模式。

一些销售经理宁可通宵达旦地搓几圈、“东家长西家短”地神聊胡侃几个通宵、全心全意、乐不思蜀地赶这个“场”赴那个“宴”，也不愿意坐下来好好地思考如何调整市场策略。随着新知识、新经济、新规则扑面而来，以及在复杂多变的市场环境中所积累的丰富的营销实践也逼迫着一些以职业化为终极目标的销售经理除旧布新，提高自身的综合素质，凝聚人心，修炼所带的销售团队，通过自身的影响提高整个团队的工作效率。

4、自以为是

销售部门是公司实现销售收入的关键部门，公司其他所有部门其实都是直接或间接为销售部门服务或提供支持。作为销售经理更是公司利益攸关的核心岗位。一些销售经理由于一段时期的优秀业绩表现而恍恍然不可一世，自鸣得意，沉醉在仿佛公司离开他就无法生存的自我满足感。就算出现销售业绩大幅度滑坡，却不以为然、自以为是。

很多销售经理习惯于拿今天的成绩跟昨天比较，只要有所改进和提高，就会感到很满意。销售经理这种“小富即安”思维习惯很容易导致自我满足乃至自以为是。现在市场竞争越来越激烈，“快鱼吃慢鱼”，企业随时面临被淘汰的风险。优秀销售经理不应停留眼前的状况，而应拓宽自己的视野和思路，关注企业未来的目标状态，分析目标状态与今天现状的差距，寻找有效策略和措施；通过今天的更多努力，实现未来的更大成就。

销售经理应虚怀若谷,养成宽广的胸怀。销售经理对部属必须以诚相待,实事求是,坦诚交换意见与分歧。切忌自以为是，当面一套,背后一套,表耍两面派手段。销售经理是火车头，必须在工作和生活中不断磨练自己、沉淀自己、提高自己，只有这样才能“超越今天，超越自我”。

5、利欲熏心

一些销售经理利欲熏心、惟利是图。一些销售经理为销售而销售，本位思想特别严重，几乎完全不顾及其他部门的配合要求，特别是与市场部之间合作冲突更甚。此外，在财务上也多存在大量问题。大有携天子以令诸侯、唯我独尊的气势。有些销售经理为完成销售任务做得没有章法和规范，急功近利、急于求成，对客户满天承诺却不一定兑现，对公司花言巧语来骗取资源，对公司管理部门威逼利诱索要支持。