关于公司

20xx年政研课题立项的通知

各党支部、分工会、团支部：

为做好公司20xx年政研工作，扎实推进公司思想政治研究，根据上级公司要求，以及《公司思想政治工作研究会20xx年工作要点》，现将公司20xx年政研课题立项及报送相关事宜通知如下：

一、指导思想

20xx年度思想政治工作研究要以党的十八大和十八届三中全会精神为指导，以科学发展为主题，以全面深化改革为动力，开展全局性、战略性和前瞻性问题研究，着力探索把握新时期思想政治工作规律，使思想政治工作研究服务于公司中心工作，凝聚智慧共识、促进改革发展。

二、课题类别

按照《公司思想政治工作研究课题管理办法》，结合20xx年思想政治工作要点，政研课题类别有五类：党建、思想政治工作、精神文明建设、企业文化建设、工会和共青团工作。

三、研究方向

党建工作：党建工作科学化水平建设、党的群众路线教育实践活动、“三型”党组织建设、党建工作运行机制研究、党建工作考评体系研究、党风廉政建设、作风建设、基层党组织建设、党员队伍建设、党建信息化建设、党建工作创新

等专题研究。

宣传思想工作：学习贯彻十八大和十八届三中全会精神、贯彻落实科学发展观、理想信念教育、形势任务教育、职工思想工作、思想政治工作机制建设、政工预警机制建设、人文关怀与心理疏导、精神文明建设、践行社会主义核心价值观、职业道德建设、文明风尚培育、和谐企业建设、创新文明创建工作载体等专题研究。

企业文化建设：公司文化建设、企业文化评价与绩效研究、三大分支文化建设、企业文化融合、文化与管理、文化与品牌、幸福华电建设、阳光华电建设、创新政研会（企业文化研究会）工作等专题研究。

工会共青团工作：民主管理、厂务公开、班组建设、青年创新创效、青工队伍建设、志愿服务、新媒体应用、共青团工作创新等专题研究。

四、有关要求

（一）政研工作的开展以公司各党支部为主体，积极发动支部领导干部、党员，以及各分工会、团支部开展思想政治研究，课题以研究方向为主，根据自身实际自选，要找准切入点、把握结合点，切实做好政研论文的报送。

（二）各党支部报送政研论文数量不限上限，最少报送5篇（必须含分工会、团支部各1篇），每篇字数不少于2500字，不含分工会、团支部的党支部，报送最少数量据此递减。

（三）报送时，各党支部书记要严格把关审查好课题及

论文内容，统一收集，集中报送，于10月25前由OA发党群工作部钱鹏，党群工作部将对报送情况进行严格考核。

（四）对各支部所报政研论文，公司政研会将认真备案、评审，优秀成果将在公司年度政研会上进行表彰；对组织得力、成果丰富的党支部一并进行表彰奖励。此外，政研会还将择优选出论文成果，参评集团公司、华电国际年度成果征集。

公司职工思想政治工作研究会

二〇一四年四月三日

 

第二篇：20xx年政研文

拜读《天龙八部》有感

——“危机管理”之冲压科实践篇

冲压科管理系—戴焕发

曾有幸拜读了金庸先生的名著——《天龙八部》，书中主角萧峰是一个近乎完善的英雄，在他极其壮美和曲折离奇的宿命当中，无不体现了他超强的英雄气概和领导才华，包括对部属的激励、决策时的果断、豪爽的个性等等，而其中最值得称赞的素质就是其敏感的“危机管理”。

何谓“危机管理”？危机管理是企业或单位为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工：“我们的公司离破产永远只差十二个月。”如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

萧峰第一次经历危机是在担任丐帮帮主的时候。丐帮大智分舵舵主全冠清经过周密策划，发动叛乱，派人囚禁了传功、执法二长老，鼓动了宋、陈、吴、奚四大长老参与叛乱。叛乱在萧峰猝不及防的时刻突然爆发，丐帮的主要高层领导都已经站到了他的对立面了。萧峰孤身一人，毫不知情，毫无准备，在敌暗我明的情况下，凭着自己杰出的领导能力，迅速掌控了局面：

一、分清主次、辨明首恶。

在危机关头，萧峰临危不惊，保持清醒的头脑，体现了一个优秀领导者所必须具备的良好心理素质。同时，他及时抓住牵一发而动全身的主要矛盾，敏锐地断定全冠清是这场叛乱的主谋者。

二、出手迅捷，控制局势。

他不动声色地继续与四长老对话，却在不经意间扣住全冠清身上要穴，全冠清不由自主屈膝跪倒，随即点中他哑穴，不容他分辨，亦可以防他再出蛊惑之语。萧峰这几下一气呵成，对时间和时机的掌控非常到位，立即控制住了局势，避免因时间延误而酿成更大的危机。

三、宽待从犯，安抚人心。

基本控制局面后，萧峰当即将事件定性为“多年来同生共死的好兄弟，只不过一时生了些意见，没什么大不了的”，这就是为了缓和局势，收拢人心。同时，他一边浑若无事般地吩咐大义分舵的弟子前去将已被羁押的传功长老、执法长老

等人解救出来，一边镇静自若地向四长老等介绍自己新结识的段誉，以转移他们的注意力，并等待援手到来。传功及执法长老等人赶到后，执法长老决意对叛乱者加以严惩，但萧峰并不因胜券在握而大开杀戒，反而借机进一步笼络人心，一方面颂扬四大长老以往功绩，另一方面将法刀插上己身，以自己之血折抵宽恕四长老之罪。四长老及参与叛乱的帮众深感萧峰恩德宽宏，无不折服。

一场危机四伏的大叛乱就此被萧峰化解得无影无踪。等到在契丹遭逢辽国楚王叛乱的时候，萧峰同样按照他的危机管理三部曲再次成功地处理了危机。萧峰的危机管理三部曲不仅仅适用于处理叛乱，对于企业任何一类 “危机事件”的处理都有重要的借鉴意义。

20xx年x月广汽三菱汽车有限公司（以下简称广汽三菱）成立，20xx年广汽三菱第一年创业实现了双赢，20xx年对于广汽三菱是非常关键的一年，全年销售目标比20xx年将近翻了一番，销售目标增长了，意味着生产目标也必须同步增长，如此给生产部门带来了非常大的压力，尤其是生产部冲压科，相比20xx年冲压科人员没有增加，设备没有增加，反而增加了一个新车型的模具调试和初期量产任务，同时所有机械、电气设备早在20xx年就导入了，使用寿命均已超过xx年，设备大部分零部件已经磨损、电气开关线路已经老化，因此导致在生产过程中设备故障频发；20xx年底，自动化生产A线完成了新设备的技术改造，在近两年时间内还处在磨合阶段，各种自动化故障层出不穷，根据每个月的生产记录统计，设备故障率居高不下，严重影响了冲压科生产稼动率和生产节拍，为了满足后工序的零件供应，只能依靠员工连班、加班等办法来勉强应对，后工序随时都会面临停线的“危机”。

面对危机，冲压科在科长的带领下，灵活运用危机管理三部曲，通过全员的努力，不仅完美化解了这场危机，还取得了意想不到的成果。

一、分清主次、抓住重点

纵观冲压科所面临的问题可以分为三大类：

1、设备类

压力机、行车等大型设备机械和电气部件老化，容易出现密封不严、接触不良等故障；改造后的自动化生产线还未完全成熟，容易突发不良状况，如吸盘漏气、视觉不良等；废料输送线在地下室，空间有限、光线照明不足，日常需要点检的关键点非常多，但点检工作不好开展，容易忽视一些关键点，一旦出现问题，可能影响停线几个小时。

2、模具类

目前冲压科共生产两个车型的外观覆盖零件，其中ZC车型的模具已经基本稳定，只有个别零件的模具容易出现品质不良，但CR45车型的模具还处于调试阶段，大部分的模具状态不稳定，生产时经常出现模具机能问题，造成生产线停线，且部分生产出来的零件还需要全部返修。

3、材料类

材料也是影响生产的一个重要因素，供应商提供的材料性能不稳定，在相同的生产参数情况下，零件会出现不同的状态，或起趋，或暗裂、开裂等品质不良；另材料尺寸变化超出公差范围，也会造成自动化线感应不良、零件成形不良等异常情况。

综上三大问题点，冲压科通过分析每月的生产记录数据，从重要性、紧急度等方面考虑，分清主次问题点，得出设备问题占每月生产停线时间的15%，大于模具问题和材料问题，所以重点工作就是先解决设备问题。

二、立即行动、解决问题

第一步抓住了重要问题点，第二步立即实施对策，冲压科从20xx年x月份推行TPM管理（全员设备维护），对全车间所有的压力机、机械手等设备进行全面体检，将老化与磨损的零部件、电气开关、密封圈全部更换，拓宽设备点检项目，缩短设备点检时间，培训设备保全人员的技能水平，全员参与到设备维护保养活动中来。通过上述一系列的工作开展，提高了设备保全人员的工作技能，改进了设备维护保养的方法，改善了设备运行的环境，把生产中的设备问题的“六大损失”（1、准备调整；2、器具调整；3、加速老化；4、检查停机；5、产生不良；6、效率下降；）减少到最低限度。截止到20xx年x月底设备故障率从初期的15%已经减少到2.2%，生产稼动率从初期的45%也提升到了70%，以上数据证明我们取得了明显的成效。

三、水平展开、全员参与

为激发员工潜能，提高员工工作热情，鼓励员工主动对生产过程中存在的问题进行改善，并参与改善实施，进而提高产品质量、提高工作效率、降低生产成本、改善工作环境、保障安全生产等。同时增强员工对工作的成就感，对公司的稳定感、归属感，酿造良好的工作氛围，最终为公司降低生产成本、创造更高效益，把解决设备问题的方法水平展开到其它工作中去，冲压科在20xx年x月-12月开展了全员参与课题改善提案活动。从成本、质量、效率、安全与5S等四个

方面共提出改善提案307条，其中已经完成并取得成效的有278条。完成率高达90.6%，同时人员参与率达到96.3%，初步计算为公司节约成本2,011,060.56元，且一次下线合格率由初期的90.6%提升到97.8%，产品报废率由初期的0.31%降低到0.06%，自动化线的SPH值由初期的210片/时提升到283片/时，模具故障率由初期的23.3%减少到10.5%，水、电、柴油等能源每月都有10%-40%的节约。开展全员参与课题改善提案活动以来，大大地提升了全体员工的创新思维与主观能动性，促进员工在工作中积极发现问题、解决问题，最终推进了冲压科的整体发展。

公司生产部的JPH由年初的xx年底提升到24，冲压科在不增加人员、不增加设备、不加班的情况下，以现有的人员编制，A线双班、B线单班生产对应后工序的双班生产，保质保量满足了后工序的零件供应，且科室的日常工作如安全、5S、班组建设等开展得更加有声有色，在面临危机时，冲压科灵活运用“危机管理”手法，不仅完美地化解了一场危机，还取得了新的突破，为冲压科开创了一个新的历史局面。