滞销件促销激励分配方案

一、滞销造成背景原因：

1、 为匹配厂家库存吻合率厂家建议备货量、

2、 新车FO订单强制定货、

3、 老车型不断淘汰或二手车转卖、

4、 雅力士、逸致车型自店保有量少

5、 CBU车型自店量少

6、 零件发货没有严格按照先进先出的原则

7、 零件定货没有严格执行定货要求

8、 事故车入厂台数不断减少

9、车型配置众多，备货困难

丰田厂家的新车型不断研发出来，导致配件仓库的库存零件不断增加，在这种日积月累的情况下库存数额越积越多。对此配件仓库深感忧虑，库存将带来的影响很大，费时，费人力，浪费空间，带来实际经剂损失，给新车型的零件带来阻力，老配件卖不出去，新配件进步来，无地方摆放。而且老件越放越不值钱，对此配件提出以下申请：

1、 根据滞销零件分车型招揽，消化库存带来收入，增加产值。

2、 根据滞销零件种类促销，消化库存带来收入，增加产值。

3、 根据应季零件作出相应的措施，消化库存带来收入，增加产值

4、 给忠诚老客户高里程车型实行优惠折扣。

5、 区域零部件库存清单共享

6、 偏远汽修厂进站购买零件，因老车型多在外面维修，消耗零件多而且杂。（只针对外观件、安全件不外卖）

7、 事故车零件在可换可不换的情况下，业务人员争取定损员定损

二、店内处理流程：让售后的工作人员都参与到老库存零件的分销活动

中，A、滞销零件分销动员大会；B、零部件仓库提供分销的零部件滞销清单供大家知晓；C、共享资料清单中包含零件名称、零件车型使用范围；D、阶段成果奖励晨会分享; E、滞销零件库存清单财务留底

三、激励：正常绩效外提成

1、原则上按销售成交金额毛利的10%提成

2、如遇成本金额销售成交的，则按以下提成方案提成（成本金额成交的必需总经理审核签字同意）

零件销售金额X＜100元给予20元/件提成

零件销售金额101元＜X＜500元给予50元/件提成

零件销售金额501元＜X＜1000元给予150元/件提成

零件销售金额1001元＜X＜2000元给予250元/件提成

零件销售金额2001元＜X＜3000元给予350元/件提成

零件销售金额3001元＜X给予500元/件提成

3、事故车定损内的零件因为保险公司定损指定更换故不在提成范围内

4、以上谁销售谁提成

20xx年1月22日

 

第二篇：激励销售部

如何激励企业的销售部？ 如何激励企业的销售部？
背景 A 公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机 械制造公司的子公司。产品的来源有三种：1.母公司；2.OEM 制造商；3.代理的国外品牌制 造商。 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小 批量多订单型业务模式。 客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。 A 公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、 物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图 1： 销售部部长 N 区域经理 E 区域经理 B 行业经理 A 行业经理 销售工程师 销售工程师 销售工程师 销售工程师 销售工程师 销售工程师 销售工程师 销售工程师 图 1 销售部岗位架构图

总经理的困惑

销售部是公司的“火车头”,A 公司领导一直非常重视销售部， 给予的报酬同市场薪酬相比 也比较有竞争力。然而，公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：

销售经理“吃老本”

“各销售人员在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。客户的发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也 会出现较快的自然增长。”

“蛋糕切的大小不一” “公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而，在切分时，未充分考虑各个行 业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果 自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”

片面追求销售额，牺牲了利润

“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，然而采购价格、利润等数 字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

面临出现梯队断层的危机

“经理们担心，招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力； 而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自 己造成损失。”

年轻销售人员流失严重

“公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有 销售工程师的底薪也是一样的。这是我们认为的最公平也最简捷的激励方式。然而，销售人 员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”

基于上述困惑，该公司总经理邀请我们开展关于销售人员激励的咨询工作。

激励机制到底出了什么问题？

总结其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因：

缺乏目标激励机制

各个行业和区域的市场潜力、 成熟度以及开发难度存在差异， 以销售额的绝对值作为激 励的直接依据，自然不公平；而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目 标的达成度来作为激励依据就会更加合理。

缺乏科学的业绩评估

“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制 有关。

缺乏有效的晋升机制

目前销售人员只有行政晋升一条通道： 即销售工程师→行业经理/区域经理→市场部长。 晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资 增长的唯一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。

缺乏有效的团队激励机制

由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系， 导致出现部分销售经 理宁愿“单干”的现象。

为此，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

重新设计薪酬制度

确定薪酬总体构成

首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分，其中标准工资又被分为基本工资 和绩效工资两个小部分。如表 1 所示：

确定标准工资水准

该部分的设计有三个步骤：

步骤一：拓宽晋升通道，将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为 5 个级别。见表 2：

步骤二：建立了各级别经理/业务员的任职资格标准，并建立了规范的任职资格评价程 序。 根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定， 划分出不同级 别。并规定今后每年都定期（实习生转为初级业务员除外）对销售人员进行任职资格评定。

步骤三：对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。

确定标准工资结构

该部分包括三方面内容：

①对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的比例分别设定为 70%∶30%和 80%∶ 20%。 例如， 假设中级经理的标准工资为 4000 元， 那么， 其基本工资和绩效工资分别为 2800 元和 1200 元。

②每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动（浮动比例 见表 3） ，作为实际获得的绩效工资： 例如,两个中级经理，绩效考核分别得到 A 级和 E 级，那么，其实际得到的绩效工资 分别为 1800 元和 720 元，其总工资分别为 4600 元和 3520 元。

③绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作，考核指标有：销售额目标达 成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。

确定提成办法

①基本提成规则

首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准×λ，对于业务经理，我们把 λ 设 定为 100%，而对于销售工程师我们把 λ 设定为 60%，λ 数字设置不同决定了提成占销售人 员总薪酬的比例不同。

而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率。提成实现率我们设定受销售额目标达 成率和销售价格实现率两个因素影响。

其中，销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%

②团队激励

分为两个步骤：

步骤一：计算团队提成总额

团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算：

团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率。

步骤二：团队内部分配

首先，对团队负责人的提成进行分配：

然后，对团队一般成员的提成进行分配：

销售工程师的实际提成=

③滚动发放

提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付。

本版特约顾问胡八一博士点评：

多数人认为销售人员的绩效结果容易量化、薪酬设计较为简单，实则不然！只不过你单 纯地以“销售额×提成比例”罢了！要想设计一套对销售人员具有真正激励意义的薪酬，必须 注意以下几点要素：

1.形成“当期销售额、当期销售费用、单批销售利润”的金三角的 考核关系；

2.考虑老客户提成率递减，强调不断开发新客户，避免坐享其 成；

3.注意不同地区、不同产品的基本销售额的差异与提成率的变化； 4.适当将销售额分段，段位越高的提成率越高； 5.正确处理“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”的保健与激励的辩证关系。

表 1 销售人员薪酬构成

标准工资 提成 基本工资 绩效工资

表 2 销售人员晋升通道

级别 1 2 3 4 5

行业经理/区域经理 资深经理 高级经理 中级经理 初级经理 见习经理

销售工程师 资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 实习生

表 3 绩效工资系数 A级 150% B级 120% C级 100% D级 90% E级 60%