华为技术有限公司招聘计划书

                              第二组

一、  公司概况

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G(A2000/WCDMA/CDMTD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。20##年，华为的销售额为317亿元人民币。20##年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，并在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。

据Dittberner统计，华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换

接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计，华为DSL出货量全球排名第二 ；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。

华为每年将不少于收入的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。

华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。

从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为历经十余年艰苦奋斗，利用压强原则，集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，成为国际领先水平的通讯设备及解决方案供应商，已形成了完整的自主核心技术创新体系和管理创新体系，建立了面向全球的产品研究开发与市场销售与服务体系。在SDH光网络、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等领域处于世界领先地位，DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机、移动通信等领域进入世界先进行列，成功推出cdma1X全套产品（包括基站、移动交换机、无线智能网），掌握3G核心技术。产品的关键部件全部采用自行设计的大规模集成电路芯片，设计精度0.18微米，处于业界领先水平。20##年10月，北京国际通信展上华为在业界首次大规模地提出“城域网”概念，成为可管理、可运营、电信级宽带网络的倡导者与领先者，这是华为继校园卡、智能网、商业网、电信级接入服务器之后又一客户化解决方案的典范。

　　华为DWDM/SDH光网络、交换/接入网、智能网、信令网、移动通信、INTESS呼叫中心、A8010接入服务器、A8010 IP电话、Quidway路由器/以太网交换机等设备已经广泛应用于国内运营商/企业网市场，并且已经进入德国、西班牙、俄罗斯、泰国、韩国、巴西、肯尼亚等40多个国家和地区，为国际市场的拓展奠定了良好的基础。

                                     研发中心

二、招聘对象、职位及要求：

欢迎加盟华为技术有限公司！！！

员工宿舍

招聘职位具体信息和网上应聘欢迎您访问：http://career.huawei.com

面试评价表

根据上述各项来填写下面的表格：

附：面试场所的选择与环境控制
1）、面试环境应保持安静舒适；
2）、面试考官的位置应避免背光；
3）、被试的位置避免放在房子中央；
4）、面试过程中人员不能随意走动；
5）、面试过程中不要被打断。

招聘面试问题

(一)笔试部分

1、华为公司的全称为（） 
　　A、深圳市华为技术有限公司 B、华为技术有限公司 
　　C、华为公司 D、我司 
2、华为公司的企业性质是（） 
　　A、民营 B、私营 C、国营 D、上市公司 
3、华为公司的商标象征（）

A、红太阳 B、菊花 C、扇贝

4、SBS是（） 
　　A、传输产品的老商标 
　　B、同步骨干系统 
　　C、傻不傻的拼音缩写 
　　D、帅不帅的拼音缩写 

5、SDH是（） 
　　A、传输产品商标 
　　B、同步数字序列 
　　C、傻得很的拼音缩写 
　　D、傻得好的拼音缩写 

6、技术支援工程师工作的特点（） 
　　A、白天睡觉，晚上干活 
　　B、用户随叫随到 
　　C、用户就是上帝，用户怎么说，我们就怎么做 
　　D、我是上帝，我想咋干就咋干 

7、光接收机的重要指标是？为什么是这些指标为决定因素？

8、为什么光接收器的前置放大器多采用跨阻型？

9、光接收机中的AGC是指？为什么要设置它？利用什么来实现？

10、光接收机的判决器由哪些电路组成，该电路又由什么器件构成？

（二）面试部分

1、  最能概括你自己的三个词是什么？
2、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？）
3、 我们为什么要雇请你呢？
4、你最大的长处和弱点分别是什么？这些长处和弱点对你在企业的业绩有什么样的影响？
5、你曾经参加过哪些竞争活动？这些活动值得吗？
6、你的好友怎样评价你？
　                                       答案

笔试部分

（1）B，（答A、C者酌情给分，答D者立即辞退，我司三令五申禁止使用该华为内部 
　　土语，屡禁不止，老员工不可教也，只好从新员工抓起）

（2）A，本题主要让考生了解公司的性质

（3）B，答A者酌情给分，答C者立即辞退）

（4）AB，（答CD者立即辞退） 

（5）B

（6）ABC，（答D者，立即辞退）

（7）光接收机的灵敏度和动态范围;原因为灵敏度是体现接收微弱光信号的能力；动态范围是体现接收强光的能力，从微弱到强光涵括了接收数据的范围。

（8）其最大的优点是改善了带宽特性和动态范围，并具有良好的噪声特性。

（9）光接收机中的AGC是自动增益控制，就是用反馈环路来控制主放大器的增益，增加光接收机的动态范围。采用直流运算放大器构成的反馈控制电路来实现。

（10）光接收机的判决器由判决电路和码形成电路构成，该电路可由与非门电路和R-S触发器来构成

面试部分

（1）可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子解释。

（2）"我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。　　

（3）话虽简单，可是难度颇高。主要是测试应聘者的沉静与自信。给一个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。根据自己的实际情况，好好想想，看怎么说才具有最高说服力。　

（4）正确回答：从长处来说，我相信我最大的优点是我有一个高度理性的头脑，能够从混乱中整理出头绪来。我最大的弱点是，对那些没有秩序感的人，可能缺乏足够的耐心。我相信我的组织才能可以帮助企业更快地实现目标，而且有时候，我处理复杂问题的能力也能影响我的同事。（这个回答做到了“一箭三雕”。首先，它确实表明了应聘者的最大长处。其次，它所表达的弱点实际上很容易被理解为长处。最后，它指出了这个应聘者的长处和弱点对企业和其他员工的好处。）

（5）正确回答：我喜欢小组运动，我一直都尽我所能参加这些活动。我过去经常打篮球，现在有时候也打。同小组一起工作、为实现共同目标而努力、在竞争中争取胜利……这些事情确实非常令人兴奋。（通过调查应聘者经历过的实际竞争场景，可以反映应聘者对竞争环境的适应程度，也可以反映应聘者的自信心。当竞争成为关键因素时，正是讨论小组活动或企业业务的一个绝好机会。）
（6）正确回答 我的朋友对我很重要。在与朋友的交往中，最重要的是，彼此之间有互相依赖的感觉。我们都很忙，并不能经常会面，但在我可以称为亲密朋友的几个人中，我们都知道，大家随时可以互相依赖。（通过这个问题可以了解应聘者的个性。这个问题看起来与应聘者的潜能无关，但它反映了一种趋势，那就是企业倾向于雇用有高尚道德标准和高超技能的人。）
　　                                                                20##-5-26

 

第二篇：华为技术有限公司

华为技术有限公司

华为简介：

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于19xx年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 华为的经营领域、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活.

华为发展简史：

1988 创立于中国深圳。

1989 自主开发PBX。

1994 推出C&C08 数字程控交换机。

1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于20xx年通过了CMM4级认证。

1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备从19xx年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与

这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。

1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。

1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网

络是当时世界上最大和最先进的智能网络。

2000 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。 2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。

2002 尽管20xx年到20xx年间，全球电信基础设施的投资下降了

50%，华为的国际销售额还是增长了68%，从20xx年的3.28亿美元上升到20xx年的5.52亿美元。

2003 Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco

最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。

2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动

通信技术。

2005 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及

初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品. 2006 华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、

和谐的核心价值观。

2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方

案,成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

2008 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

2009 华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收

入215亿美元，同比增长17.5%。

2010美国知名杂志《财富》公布了20xx年《财富》世界500强企

业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

华为核心竞竞争力：

差异化优势：质量好、服务好、综合成本低

在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合低成本，是三大关注点。这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，是其品牌的灵魂。 什么是质量好呢？质量好，就是零缺陷，是每一道程序和操作都符合要求，而不是几乎每次都符合要求，也不是故障率为百万分之三点四。“零缺陷”就是第一次就把事情做对。在质量上每一分钱的投资，都是值得的，而且可以最终得到更大的回报。如果把做错后重做事情所多花费的费用加起来，如重新加工，售后服务，超额库存，工期延误，呆账等，往往超过总收入的20%，甚至更高。很多企业因产品不符合要求付出的代价，平均为税前利润的5倍！

回顾华为公司的发展历程，也可以看到，质量这一主要的差异化竞争优势是其致胜的关键因素。从90年代早期起，华为就针对电信市场的蓬勃发展，不断推出C&C08交换机、HONET综合接入网、ETS、SDH等产品，不断满足电信网络的发展和各种客户化的需求，这些优秀产品使得华为能够在90年代迅速发展壮大。“质量好”是华

为能够走到今天的法宝。虽然华为也曾由于开发人员的幼稚，一些产品有过这样那样的问题，失去了一些市场机会。那时由于经验不足、技术和管理积累不足，华为在产品可靠性、产品工程设计，在环境适应性、热设计、防护设计等方面做得太少、不及时，导致产品在外观、散热、运行可靠性等方面或多或少存在一些问题 。值得欣慰的是，经过这几年的努力，华为的中研中试部门已经开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。

如果从客户的角度来说，制造质量好的产品是客户价值最直接的体现，那么服务好就是这种价值的最终实现。我们知道，随着电信市场规模扩大，网络越来越复杂，标准化程度和开放程度也越来越高，就像经济学中报说的“边际效应”，客户对产品本身的差异化已经越来越模糊，不那么敏感了。各个厂家的产品越来越趋同，甚至质量标准都是类似的，或者ISO9000，或者6Σ，正因如此，服务差异化的重要性凸显出来。另一个方面，电信市场高回报率的时代已一去不复返，而庞大的研发队伍、激烈的市场竞争，使电信设备制造商的成本居高不下，产品的边际利润越来越薄，服务的重要性日益凸显。 服务好，源自真诚。在华为的发展中，用心服务绝不仅仅是一句空话 ，“服务好”三个字后面，凝聚着众多员工的汗水和心血。很多人说，华为最值得骄傲和自豪的财富是它的员工，此话不假。此外，华为已不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，

供用户选择 ，同时可以根据用户的需求进行服务包定制，就是为了提供客户化的服务解决方案。在去年北京通信展上，华为提出了“你赢我赢――服务的华为，增值的网络”，这的确是一个驰名商标对客户的真诚承诺。

综合低成本，就是在兼顾发展和效率的同时，通过切切实实的客户化解决方案，为客户提供价廉物美的产品。比如华为公司拳头产品之一的交换机，采用许多专有技术，仅SDH接口一项，就为客户节省了大量的传输接口及工程实施费用，用户因此获得了综合低成本的优势。华为提出要追求客户利益最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅是客户的满意，要实现这个目标，从客户的角度出发，为客户降低产品的终生使用费用是必要条件，为此华为苦练内功，坚定不移地推行ISC、IPD，进行IT系统变革，在开发过程中构建低成本。 正如我们所看到的，随着包括华为在内的国内通信设备制造商的发展壮大 ，产品系列不断健全，从交换机、传输、会议电视到GSM、智能网、路由器、CDMA 1X、WCDMA、NGN，我国在电信领域打破了国外厂商的垄断和高价销售的格局，为国家通信基础设施提供了各个层面的先进、可靠的产品，并为国家和运营业节约了上千亿元人民币的资金。可以说，中国的通信基础设施能够发展到今天，和国内厂商不断推出性能更优、综合成本更低的通信产品是分不开的。 构成企业核心竞争力的要素是什么呢？华为认为，不是技术，不是人才，更不是产品。原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于核心

竞争力。

能够形成企业核心竞争力的唯有管理。第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。

管理需要点点滴滴锲而不舍的持续努力

如果说华为有什么与众不同，那就是华为人坚持这么做了，华为公司选择这么做了。

离客户近一点

“关注客户需求”是华为的代表性口号，但它绝不是口头上的。华为公司经常进行例行的客户满意度调查。以其用户培训中心为例，每一次客户培训后，华为都对学员进行问卷调查，征求意见。用户对所参加的培训提出了很多意见和建议，或尖锐，或委婉，有的时候更是让他们无以应对、感到尴尬。但正是用户的心声，使华为看到了用

户的殷殷期望和改进的方向。现在，华为用户培训中心经过多年的发展，已成为业界的重要培训机构，其中一个主要动力就是用户的意见和指导，促使华为用户培训中心不断改革和进步。

目前华为用户培训中心在众多方面都走在了同行的前列，表现在：拥有一批专职的、富有经验的资深教师担负起了培训中心核心业务的建设，不断搜集、研究用户需求及业界培训的成功经验，建设有效的培训体系与课程体系；随着ＩＰＤ的理顺，目前大部分ＩＰＤ产品培训中心都派有专职人员跟进，在产品的研发阶段就进行培训体系的设计与教学文件的开发，将培训作为一个特殊的产品来开发研究；课程具备良好的可移植性，为培训社会化创造了条件，使培训效果从根本上得到保障；上机练习与故障处理课程的比例合理，提高了培训针对性与实战性；在多媒体课程的开发投入上走在业界前面，优化了教学方式，提高了培训效果与培训效率。

华为用户培训总部位于深圳，在南美、独联体、南非、中东北非和东南亚五个地区建设了海外培训分部，在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15个国内授权培训分部；培训总部有116名经验丰富的老师及20人的课程开发队伍，可同时容纳800多名学员接受运维训练；至20xx年底，已有40多个国家和地区的34408名学员在培训总部及分部接受了培训，这样的成绩是业界少有的。

从用户培训这一点就可以看出，华为对客户的关注非常具体、细致。这种做法，使华为在业界总能够比别人离客户的需求更近一点、改进更快一点，而客户得到的服务总是更多的满意。

服务细一点

华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。

需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。

关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。从他们提出的“几个必须防止的误区”，就可以看出华为的服务有多细致。

误区一：高高在上，听不到客户的声音。这是做企业最大的禁忌！听不到客户的声音，尤其是听不到客户的批评，就好像温水中的青蛙，危险已经降临却不知觉。

误区二：以我为重，强行引导客户需求，听不进客户的意见 。全心全意为客户服务 ，“老大”意识对一个企业尤其要不得，自认为是××第一，必促发膨胀的自我意识，遮盖“客户永远第一”的真理。实际上，华为不把“争第一”当作企业的目的，因此在确定研发业务和方向时，华为总是尊重客户的需求，先听明白客户的需求，永远把客户的利益放在第一位。

误区三：听到了表象，没有抓住实质。如何去伪存真、由表及里，探流求源从而抓住客户需求的实质，是服务的关键。真正的机会点往

往是隐藏在表象中的内在的东西、是潜在的，需要去思考、去调研、去做层层剥笋般地探究。支撑企业发展的机会点，一定是“顾客未满足的需求”。

误区四：“花花绿绿”不加分析，全盘照收。客户需求往往涉及方方面面，并分不同层面。如果不加分析，全盘照收，必将疲于奔命，收效反殊。因此不能将客户的意见简单转化为客户的需求，否则产品的业务特性和功能，就会表现出花花绿绿、五颜六色，而最基本的客户需求却没有满足。

误区五：抓大放小，略掉了潜在增长点。抓大市场、大机会，是业务拓展的一项重要战略。但凡事不可偏颇，很多小的客户需求、一些微弱的声音，也许正代表未来发展的希望，犹如新的生命在其诞生之初的情形。切不可简单地“抓大放小”，而错失或扼杀未来潜在的机会点、增长点。

误区六：面对变化的环境，却固守以前的规则、理念。在变化不定的年代，管理人不能将明天简单地理解为只是今天的延续。面对新情况，必须解放思想、开启智慧，并突破自我。必须敢于突破那些曾经造就成功的原则和奉为经典的案例以及经营理念。

危机感强一点

华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？

在以前，人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复，而现在谈论更多的是冬天会持续多久，谁将在这场洗礼中生存下来？IT业进入到低谷，还没有人能真正驾驭IT业的快速变化，西方的企业没有，华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。 华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

在华为，有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民，以前过着很惬意的日子，有着装备很好的大船，市场上也没有竞争，他们有着很好的收入，过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意，他们不断地来到美国，初期他们只有简陋的装备，产量很少，但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后，越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船，但仍然不分昼夜地辛勤工作，结果是美国渔民彻底失了业，被淘汰出渔业市场。

视野开阔一点

在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。

华为认为，随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展，客户和社会的要求越来越高，国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切，只有去掉狭隘性，走向开放，才能成为成熟的跨国公司，才能建

立继续推动公司成长的职业化队伍。

全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构，在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间，使海外市场的销售收入占公司总销售额的35％以上。

视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。

在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他们说，“不管我们能不能成为世界级企业，都要扎扎实实、一层层把土夯实，使我们的管理扎扎实实落在基层，而

不是搞形式主义，这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒！

每天都有进步

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。

在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？ 华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。 向海外扩展是华为今年的重点方向

这是任何一个学习型组织的基本要求，华为率先在自己的管理实践中这样做了。也许，我们应该说，华为进步快就在于比别人更善于实事求是地学习。

这就是华为，这就是华为所孜孜以求的“落差”。

简要概述华为的国际化过程及其采取的策略：

华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。

20xx年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。

综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市.

华为在华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个及解决对策：

第一，国际市场二线作战的资源配置问题。对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。

第二，如何建立国际品牌。对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习

海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。

第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。

第四，产业类型所带来的竞争难度。对于产业类型带来的竞争难度，我们认为可以通过提升竞争力解决，加大技术研发、利用电子商务的频繁利用减低生产成本。

如何解决华为国际化的深层次问题？

华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。

1.管理水平与国际接轨

任正非认为，职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。华为从19xx年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。

紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。19xx年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从20xx年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。

⒉筹备境外上市

华为从20xx年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划在私募完成后境外上市。此举与TCL的目的类似，希望透过资本形成紧密合作的纽带，借国际一流公司的实力，帮助自己早日实现国际化梦想。20xx年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国爱默生公司，除了获得60亿元人民币的收入外，也是在为更大规模的国际化资本运作做尝试和铺垫。

这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。首先是透明度问题，由于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年又比较刻意地封锁一些消息，造成了外界对华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合对我国企业实施“走出去”战略的思考和建议

华为对我国企业实施“走出去”战略的思考和建议

1、坚持品牌国际化模式的创新。要树立民族品牌，主要靠自主创新：不但要有创名牌的精神，而且需要创名牌的资源，前者是前提，

后者是要有创新的管理模式作保障。在我国企业走向国际化的道路中，中国的品牌坚持在学习中创新，已逐步形成了立足于本国环境的独特品牌发展模式。与此同时，中国品牌的声音需要进一步放大。中国要成为全球品牌大国，既需要使本国品牌和产品遍布全球市场，更需要让全球更多人了解和认同本国的品牌文化和品牌思想。

要在国际市场中立于不败之地，中国企业不仅要立足于国内市场，而且要积极参与国际市场的竞争，在竞争中提高，在竞争中发展。目前，我国品牌国际化战略已经开始起步，虽然品牌国际化有人分为欧美模式和日韩模式，我国企业还没有可以效仿的模式，企业的模式根据自身的优缺点，国内外的局势，企业文化的差异，其选择的模式也是不同的，海尔集团的国际化战略主要使用haier和图形相结合的商标，从而达到了非常好的饿效果。Tcl的多品牌国际化战略也打破了传统的束缚，是的品牌、产品、服务都与国际接轨。

2.结合企业自身情况，制定正确战略。国内企业发展过程是一个从比较优势到竞争优势的过程，利基战略可以有效地进入国际市场，利基战略是一种复合战略，以专业化战略为基础，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先真，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就很好的运用了利基战略，它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200L以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒

柜，然后再考虑市场的全面渗透。这一战略选择对很多正在或者将要走向国际化的企业的跨国经营具有一定的借鉴意义。

3、合理确定企业的跨国经营目的，科学选择跨国投资区位。降低成本、越过关税壁垒、利用资源、保护国内环境、开发国际市场、推动出口是企业跨国经营的一般目的。我国企业跨国经营具体目的应随着国际局势的变化及我国经济发展的需要适时随时进行调整。企业选择适宜跨国投资区位的标准是：避免或减少企业的投资风险，绕开贸易壁垒，带动国内产品出口，获取最佳投资效益。