质量管理部20##年工作计划
为使项目部20##年质量管理工作的要求及规划能有效落实,确保项目部20##年度质量目标及经营业绩指标圆满实现,质量管理部制定20##年度工作计划如下:
一、工作目标
项目部承建的工程施工质量满足规定要求,业主满意。具体目标如下:
——对外报验一次验收合格率92%及以上,分项、分部和单位工程交验合格率100%;
——质控验收资料与工程同步签署,质量计划在工程完工后2个月内关闭;
——不发生较大以上质量事故事件(直接经济损失5万元以上);
——外部不符合项60个以下;
——外部质量情况观察单180份以下;
——至少形成2份QC小组活动成果;
——至少形成经验反馈报告60份;
——质量问题整改完成率90%以上;
——专业分包和劳务分包使用合格供方100%;
——顾客满意度91%及以上;
——申报优质工程至少1项;
——人员流失率15%以下;
——管理体系外审无严重不符合项。
二、工作计划
详见工作计划安排表
质量管理部20##年工作计划安排表
生产管理中心20##年度工作计划
前 言:
在市场经济竟争日益成熟的今天,企业面临着的是自然规律的挑战,是生是死、是进是退这时全公司人的艰难选择。作为在中国起步较晚,管理粗放的机械化家具行业来说,整个行业趋势都面临着洗牌阶段。从80年代到90年代未,家具市场在供不应求的大环境下,仅须靠着的是先进的设备、充足的供货来源,就可以立足于市场,而进入20##年后的今天市场起了巨大的变化,企业的取胜靠的是精细化的管理、领先的营销策略、精良的团队,是靠成本取胜的这一理念显得犹为重要。打破原有的管理格局,淘汰落后运作模式,从20##年未掀起了前所未有、惊心动魄的“管理变革”浪潮,通过20##年度公司管理变革的深入,组织架构的调整。企业的生产管理形成两个主要管理职能机构组成,以生产调控管理及生产现场管理为核心的管理组织为主。为此,生产管理中心20##年度的工作目标计划以健全生产管理功能,强化中心单位的管理监督职能,提升生产管理中心的综合管理水平,实现及时、保质、保量的保障销售供货为主,以标准化的整合,控制体系的实施,人员的定职定编,实现降低生产成本、管理成本为目的,以绩效考核为动力,提高生产管理中心各部门的工作效率,确保责任体系的实施。以制订年度培训计划的实施,提高生管、品质、技术、计划、物流等管理能力,强化企业员工的凝聚力。以控制为管理核行、以执行力为基础、以打造团队作战为目的,群策群力确保生产管理中心为实现公司20##年度的经营目标计划的全面达成提供有力的保障。
一、中心目标;
1、 产能计划目标:
生产管理中心根据公司20##年度公司制定的3亿元的销售目标,根据家具行业的产品周期长、小批量投产较多、生产返工率高等因素,须设置产能宽裕率应为40%,故产能需求应在5个亿。具体产能分析及筹备如下:
A、 依据20##年度旺季的生产情况详细评估来看,加大力度解决瓶颈工序,在不增加生产场地面积的情况下,适当增加少量设备及人员确保满足月产值3500万的产能。(设备、人员的增加须依据公司年度及月份的销售计划及实际情况而定)。关于批量大、利润高的产品,在工厂已具备生产工艺的条件下应尽量调回工厂生产,不得外购。
B、 与供应商健立良好的供应链关系,维护原有协力商的合作关系外,须充分开发成品外购协力商,保障外购成品1000万的月供应产能。
2、 交期计划目标:
充分调整生产能力,合理安排生产,全局把控物料进度、生产进度,从进料、成品入库、出货等全面实现品质按工序控制降低品质事故,从物料开发至生产作业指导,保障生产井然有序,降低生产返工率,确保产品需求达成率为95%以上。
3、 呆滞料的预防计划目标:
严格执行现已规定的公司物料、物品的统一控制窗口之相关文件,加强整顿物料请购、发放、控制秩序,并做到合理库存、分类请购、专人控制的原则,确保仓库储存之物料超出保质期限的之呆滞物料在20##年度期末的呆滞料的库存下降20%以上。
4、 采购单价下降计划目标:
加强供应商的管理力度,全面实现共存共赢供应链的管理模式,以及制定各类物料的品质要求标准,多方开发物料供应协力商,做到依质论价、依量论价的原则,确保20##年度生产主料同20##年度期末单价下降率2、5%以上。
5、 客户投诉计划目标:
完善产品质量标准,健全质量控制体系,培训品管人员的专业素质,强化品质事故追溯能力,使品质事故责任落实到供应商或部门、工序、人员,达到针对性专项解善目的,确保客户投诉率下降到批量出货的2%以上。
6、 生产能力提升计划目标:
培训机修、工艺技术等人员的专业能力,健立制造单位以技术为核心的职能部门,做到及时解决生产问题,保障生产作业顺畅,以技术创新、工艺改良、设备优化为要求,以产能提升为目的。产能提升目标为20##年度同期的10%以上。
7、 帐、物准确率计划目标:
加强物流单位的整体数据关念,强化单据流通,依据标准流程作业,做到物料、物品先进先出,确保数据准确,单据及时传递、保存,保障生产顺利进行,执行物料、物品的收、发原则,确保全年度帐、物准确率为95%以上。
8、 成本控制:
全面控制人工成本、差旅费用、电话费用、办公费用。整体实施定职、定编原则,100%达成公司费用目标。
二、 管理目标;
1、 管理控制体系:
通过管理变革后,公司管理架构的调整,将生产系统划分为两个中心,作为管理中心主要职能应以生产系统的管理、控制、统筹为目的。合理安排生产、提高生产技术、实现全面质量控制为制造中心排除各类巽常故障。为营销中心快捷、保质、保量的输送产品入库、出货,保障产品需求,满足市场需要,强化控制材料消耗,降低原料库存,降低采购价格,避免产能内耗,以控制成本、资源节流为目的,实现公司本年度的经营目标。
A、贯彻实施人员定职定编工作,实现合理培养、运用、开发生产管理中心人力资源。
B、整顿薪资架构,制定酬劳机制,合理分配薪酬,消除员工的消极情绪,提高工作效率,强化企业凝聚力,创造良好的企业文化氛围。
C、全面实现绩效考核机制,实现劳动与成绩挂钩,提高工作急极性,促进企业健康发展。
D、正式推行标准化文件作业,并制定月份、年度培训计划对员工进行充分培训、使之掌握工作技能,实现生产管理中心作业标准化,以至推动其它中心的作业统一进入规范化。
E、全面推行“问责制”,提高工作质量,减少工作错误。
F、全力实施控制体系,实现企业管理的“双赢搏弈”。
2、 生产管理:
20##年的上旬着手打好生产系统的坚实基础,培养专业人才,全力推行MRPⅠ及MRPⅡ软件式逻辑思维的管理方式,下旬全面实现JIT管理模式。以至达成降低生产成本、库存成本、品质成本、管理成本的的管理目标,在实现公司经营计划的基础上再上一个台阶,为公司的“费用中心”的管理模式奠定强实基础。
A、 合理制定公司各类产品的“标准周期”,满足市场需要,规范产品需求及实现之全过程秩序。
B、 充分掌控并合理协调公司产能实力,实现综合产能分析,科学制定生产总排程。
C、 集中公司生产物料、物品的管理,降低库存成本。
D、 实行生产信息化管理,及时传递、及时处理,保障生产顺畅、供货及时。
3、 品质保证体系:
完善品质保证体系,减少品质事故,降低品质成本,及时处理客户投诉,打造品质过硬的公司何室产品并以品质领先市场,全力打造公司产品品牌。
A、制定物料检验标准、各工序制程标准、产品标准,实现产品的品质标准化。
B、健立品保各类档案库,深究品质事故的起源,制定专项改善计划,完善追溯机制。
C、成立“品质实验室”,引进先进设备,使品质全面实现科学管理,领先同行业并与国际公司的品质标准接轨。
4、 供应链的管理:
推行标准化作业,强化供应商管理,充分作出材料供应结构分析,高效率、高质量的满足物料需求。整合市场供应信息,建立采购信息库及供应网络,并形成市场供应链,以致达到采购成本下降的目的,确保达成20##年度公司经营计划。
A、 重新评估压缩材料供应周期,并提升市场灵活应变的节奏。
B、 执行标准化作业,严格实行采购控制机制。
C、 制定并实施供应商开发计划,保障材料供应的灵活性。
D、 充分评估市场材料信息,以降低成本、供应及时、保质保量、培养优秀供应等原则,全面开发使供应链进入市场化。
5、 物流管理
集中公司的物流整体资源,以节约管理成本、控制物流费用为目的,全力实现生产物流、销售物流一体化管理。
A、 正式推行物流系统的标准化。
B、 实行先进先出的管理规定。
C、 全力推行“K3”系统,实现软件帐目管理。
三、 目标达成计划任务书:
(见进程表)
四、 计划保障措施:
1、 各项计划均实行进程表式的时间管理,大力推广言出必行,行出必果,差错必究、成绩必赏的管理精神。依据标准化、问责制、各项管理规定强抓执行力,做到事事落实,事事及时的管理效果。严格执行各项奖惩管理办法,让其成为“执行力”的有效保障。
2、 根据公司薪酬体系的合理推行,切入执行绩效考核的精髓,使绩效考核成为调动员工的积极性的动力。以人才培养为手段充分营造企业“学习型”的机构,由此成为强化员工企业凝集力的有效措施。
3、 管理应以“控制”为主,生产管理中心应以库存成本、采购价格、人工费用为成本控制的主要控制点,并在中心内全力推行控制的管理理念,实现全面成本控制,确保达成公司20##年度公司经营计划。
4、 制造中心应全力配合执行生产指令,技术指导、品质要求,使其成为生产管理中心强有力的执行机构。
5、 研发中心应确保资料输出的准确性,减少工程技术变更频率,尽量避免导致生产物料的库存集压,预防呆滞物料的库存成本。应多方考虑生产周期时间,及时传递输出的工程资料。
6、 营销中心应多方考量生产的经济批量下单,并确保资料的准确性,降低产品需求的变更次数,尽量避免变更后导致生产物料的库存集积,预防呆滞物料的库存成本。
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