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2010 — 20## 学年第一学期

课程名称： 企业战略管理

任课教师： 田力

论文题目： 联华超市案例分析报告

学号： ACC08100

姓名： 张舜祥

年级： 08级

专业： 会计学

班级：会计2班

提交日期：    年  月  日

联华超市案例分析报告

上海联华超市有限公司初创于1991年5月。迄今为止经历了三个发展阶段：1991～1995年的初创阶段，1996～1997年的调整阶段，1998年至今的重组扩张阶段。

初创阶段（1996～1997年）：

1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。次年联华超市连锁门店7家，销售1 974万元。通过借鉴国外经验，加强统一管理，经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元，为上海连锁商业的发展提供了成功的经验模式。

调整阶段（1996～1997年）：

随着连锁经营方式的优越性开始突显，以及广受消费者的欢迎，为抓紧多元化发展的上机，联华超市通过资本投资，建立控股合资公司，在原先直营店的基础上不段向其他空间扩张。1997年，联华超市改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进国外资金。除此之外，联华超市还施行个性化经营，在行业内拓展服务功能，全面提升了联华超市的企业形象。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。

重组扩张阶段（1998年至今）：

1998年公司进入高速扩张时期，并通过多渠道融资，并购、合资、加盟等多方式扩张，到20##年公司在全国有1300多家连锁店，20##年总店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大零售连锁超市。联华超市积极探索零售业态多元化发展思路，由原来的超市连锁单一业态，发展为大型综合超市、超级超市和便利店等多业态的多元化经营。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。

联华集团目前是我国最大的超商企业，经营超级市场、大型综合超市和便利店三大主要零售形态，迎合了广大消费者的不同需求。根据中国连锁协会统计，截止20##年联华超市的销售规模超过了500亿元，门店数量达到3932家，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。

联华超市正处在高速扩张阶段，与上一发展阶段相对比，内外部环境都有发生一些变化。主要体现在：

1.在规模迅速扩大之后，管理能力缺陷的劣势显得越来越尖锐。

正如生产关系要适应生产力一般，一个企业的管理能力需要和它规模同步发展。联华超市的门店数量在这一阶段几何级数增长，营业额的也有大幅度的提升，但是管理能力发展的滞后则会成为持续发展的障碍，相比上一阶段，内部管理能力的提升显得刻不容缓。

2.国家开放中国零售行业

新政策的出台取消了我国零售业对外资零售企业设立形式、数量、地域和股权比例等限制。外资零售企业开始不断涌进中国市场，使得竞争更加激烈，包括联华超市在内，我国本土零售企业面临的威胁变大。

3.大型综合超市逐渐成为集团重要业务

随着我国经济迅速增长，人民生活水平提高以及消费模式的转变，大型综合超市越来越受消费者的欢迎。随着大型综合超市门店数量的不断增加，联华的营业额也一再提高，其在三大业务形态中对公司营业额贡献最大。

4.成功收购华联超市

在收购华联超市后其门店熟进一步扩大，据20##年底统计门店数已达到5268家。在业务整改后，联华的特许加盟体系与联华的直营门店体系可实现互补，有利于采购平台的统一，形成规模效应和品牌优势，更好地应对竞争。

在案例中，联华超市在97年以前和98年之后采取的战略措施为：

1.多元化战略

联华对大型综合超市、超级市场和便利店这三种主要的零售业态有着较为明确的经营业务划分。大型综合超市除了有品种最齐全的商品之外，还提供多项附加服务，主要是面向于要求“一站式”购物的消费者，使他们享受购物的过程，并在一个购物地点便能完成购物需求；超级市场提供的商品和服务则与日常生活息息相关，主要针对需要日常生活必需品的城市消费者；便利店的特点是营业时间长，商品以必需品为主，价格稍高，地点设在人流量大且消费水平较高的地区。在三管齐下的同时，积极探索多元化发展之路。经营的业务还有物流配送，加盟经营和电子商务。

2.产品差异化战略

零售业越来越多，消费者的购买了增强，有着更多的商品和购物地点可供选择。但由于同种产品的同质化越来越明显，在不同地点购买的商品基本不存在差异。在这种情况下，要吸引消费者，则必须要有着自己的经营特色。生鲜食品的经营是联华最富特色的项目，不仅吸引了一部分客流，而且提升了品牌形象，对企业有着重要的实际意义。

3.成本领先战略

联华集团拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统。作为连锁商业发展的“助推器”，物流配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。联华的物流中心采用先进的信息科技及自动化系统，有效地建立了总部与各门店之间的网络，实现了相互之间的作业信息交流。

4.集中战略

联华实施集中发展战略，坚持在已进入的城市及重点区域中开设新店，预期全年仍保持新开500家左右门店的发展速度，大型综合超市重点放在长江三角洲区域，80%以上的新店将集中于华东地区。

1998年以来联华超市采取的战略措施可用量化的SWOT模型来分析：

首先是企业外部环境要素分析

1.关键机会要素分析

①O₁新兴企业难以进入连锁超市行业

随着我国连锁零售行业逐渐趋于成熟，进入这一行业的门槛业越来越高。不仅在资本上有较高的需求，在资金上需要承担形成完善的供应链系统的巨大固定投入和运营费用。这对新生企业来说，难以达到如此的规模效应。

②O₂大型综合超市越来越受消费者欢迎

随着消费水平的提高，消费者的行为业在转变。大型综合超市不仅有着舒适的环境，种类繁多的商品，并提供多种服务，满足了顾客“一站式”的消费需求。更多的消费者并不仅仅来购物，而是享受购物的过程。

③O₃零售业在国民经济体系中的地位上升

零售业与人们的日常生活息息相关，是国民经济体系中不可或缺的重要组成部分。而我国经济未来的发展趋势业将渐渐地突显零售业的重要性。

2.关键威胁要素分析

①T₁行业竞争日趋白热化

我国零售业在20##年12月11日对外资零售企业投资地点和本地合作关系的限制已经全部取消，随着进入中国市场门槛的降低，越来越多的外资企业不断涌入中国零售行业，并且份额持续扩大，对联华已经形成了共同竞争的局面。

②T₂外资零售企业开店速度快、并购力度大、经营效益水平高

外资零售企业目前在中国发展速度快，各大以经营大型超市为主的11家外资零售商新开店数量超过100家，超过上年同期水平，可见其开店速度快。并购力度大且经营效益水平高，虽然外资零售品牌的店铺数量增幅不及零售百强平均水平，但销售规模增幅却高于零售百强平均水平。

③T₃竞争对手商品种类更齐全

联华超市在本地零售商店里每平方米的销售额要比国外竞争对手低的主要原因是由于国外对手出售更多的商品种类，而也有不少顾客指出联华超市商品种类不够齐全，进口商品不够多。

3.联华超市关键环境要素分析

根据每一关键环境要素对未来成功的重要性来确定每一要素的权数，并根据企业利用或应对每一要素的变现，确定每一要素的分值。

接下来是企业内部能力要素分析：

1.关键优势因素分析：

①S₁富有特色的生鲜食品经营

联华超市作为生鲜食品经营在行业中的最先引进者，其在生鲜食品经营的种类管理还是服务上的传统优势是比较突出的。联华超市不仅在多个省市拥有生鲜食品基地和加工配送中心，并且与科研单位合作共同研制开发、加工、销售多种生鲜制品，提升了个性化经营的特点，成功地实现了经营模式的转变。

②S₂先进的物流配送中心

联华拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统，并充分利用这一系统为联华在上海市内、市外的合资、加盟店进行高效配送。物流配送中心作为连锁商业不断发展壮大的“助推器”，联华的高效配送也为企业提升了营运效率，也节约了经营成本，提高了综合竞争力。

③S₃良好的计算机网络管理系统

联华公司自1996年以来一直积极拓展标准加盟经营的零售网络，推行了与供应商之间的EDI电子订货系统，通过对供应链的信息化管理，将内部与外部的资源进行整合，降低业务运行中的缺货率，提高库存周转速度。

2.关键劣势因素分析

①W₁管理能力的发展有些滞后

联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应，从而影响公司的盈利能力。在门店数量大量增加的情况下，忽视了管理体制的完善，整个连锁体系的内部控制能力反而被削弱，制约零售业务的可持续发展。

②W₂商品种类并不齐全

商品种类的不齐全是相对于竞争对手来说的，据数据显示，联华超市在本地零售商店里每平方米的销售额要比国外竞争对手低的主要原因是由于国外对手出售更多的商品种类。

③W₃采购规模偏小

外资零售业在全球都有广泛的供应商，凭借其雄厚的资金能力能与供应商的谈判中占据主动地位，争取更低价格。联华超市的采购还仅局限于国内，在商品的采购成本上依然较高且种类也较小，相对于进口商品，差距更加明显。

3.联华超市关键竞争要素分析

根据每一关键要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数，并根据企业对某要求的反应能力评定等级，从1～5分进行赋值。

结合此案例，我们可以认识到：企业的最终目的是实现企业价值或者是企业利润最大化，为了实现这一目标，在SO战略区域上，企业应该结合内部的优势来抓住机会，从而在市场竞争中处于有利位置。通过以上分析可以发现，联华在经营上的成功很大一部分来自于其“硬件”方面的优势，像所拥有的先进物流配送中心和计算机管理系统，都是联华超市对科学信息技术的重要的体现。总的来说，联华超市的发展是良性的，在现阶段实施的相关战略也基本上符合公司的情况，联华超市作为中国零售业的龙头，在竞争激烈的中国零售市场依然能够坚守立足。

目前全球经济正在进一步复苏，中国零售业销售规模保持快速发展的势头，外资零售企业销售快速增长。而零售企业越发重视提升综合竞争力，加强精细化管理，提升经营效率。不少零售企业推行业态创新，零售商加快推进业态融合，为消费者提供更佳的消费体验。

零售企业领导人的生命力来源于创新力，没有创新，一切的一切都是无米之炊，零售企业营运质量来自于控制力，影响力则是零售企业领导人思想的延伸、传播与升华。零售的转型与创新方案只能在实践中诞生，在这一过程，中国零售企业需要特别关注战略环节，战略环节必须由企业内部紧紧把控。

但是目前网上购物市场潜力巨大，现在越来越多的年轻人在网上购物，可见互联网的快速发展对传统销售渠道冲击越来越大，零售商需要加快发展新的销售渠道，制定相应的政策及战略；中国零售业需积极探索新的经营手段及发展新的业务形态，来保证中国零售业的可持续发展。

 

第二篇：联华超市业务分析

2.

业务分析

公司业务主要由四大部分组成：大型综超业务、超市业务、便利店业务及其

它业务(其它业务收入包括从供应商取得的收入，租金及加盟金收入等)。其

中，大型综超业务为公司最主要收入来源(07年销售占比 54%左右)，并有逐

年扩展的趋势，超市及便利店销售占比则逐年略降。大型综超门店数量较少，

但销售增长为三大业务中最为强劲，07 年同比增长 14.9%。07 年公司新开

大型综超 7家，08年预计再开 15家左右，为提振公司整体业绩，我们认为

未来三年公司将着力增强大型综超运营效率

大型综合超市业务：录得营业额达人民币

1,303,953.7万元，同比增长约9.48%，占本集团营业额约

54.29%，毛利率增长0.45个百分点至12.29%。同店销售增长达0.44%。分部经营盈利为人民币24,385.7万元，同比增加达人民币11,870.7万元。经营利润率较二零零八年上升0.82个百分点。大型综合超市业态持续推进源头采购、降低采购成本、优化供货

商结构和提高商品表现力，使得综合收益率及经营利润率得以显著提升。

截至十二月三十一日止 二零零九年 二零零八年

毛利率(%) 12.29 11.83

综合收益率(%) 23.82 23.11

经营利润率(%) 1.87 1.05

便利店：便利业态对部分直营门店进行转型，便利业态营业额录得人民币155,290.2万元，占本集团营业额约6.47%，同店销售下降2.08%。便利业态同店销售下降主要是：1)金融危机导致市场需求下降；2)由于回顾年内主要销售季节气候反常，影响了全年销售业绩；及3)主要经营城市市政动迁频繁，造成一批成熟门店被迫关闭。年内，便利业态门店转型累计至121家，转型门店商品结构更加优化，且增值服务有效拓宽收入渠道，期内综合收益率上升0.89个百分点。

截至十二月三十一日止 二零零九年 二零零八年

毛利率(%) 15.27 15.58

综合收益率(%) 24.12 23.24

经营利润率(%) 1.62 1.69

配送业务

本集团旗下有三大配送中心，负责为位于上海及浙江地区的联华网点提供仓储配送及物流服务。本集团的五个主要配送中心负责将商品运

往上海及浙江地区的本集团或其他公司或独立第三方的有关店铺，安排如下：

其他公

所服务的网点类型

大型综标准超

合超市配送中心

便利店

司及独立第三方

市

一个常温配送中心 便利店配送中心 生鲜农产品配送中心

浙江配送中心

除本集团生鲜产品配送中心提供的若干生鲜产品外，大型综合超市的订后送货一般由批发商或生产商安排，因此大多情况无须本集团中心提供服务。

回顾年内，本集团在利用多种配送模式运作的同时，进一步增强多业态集中配送的集约能力，提高集中配送的比

例。上海地区对大型综合超市的集中配送量逐渐上升。在已实现3大业态集中配送的浙江杭州物流中心，集中配送量在不断上升，将原来供货商直送的6,000个单品改为集中配送，提高了所有门店，尤其是超级市场门店的要货满足率，配送运作的集约有效地促进了本集团在优势地区的整体销售收入增长。

加盟经营：本公司自一九九六年以来便一直积极拓展标准加盟经营的零售网络。加盟安排能有效扩大集团零售网络而不用投入大量的本集团资源，而透过加盟安排可进一步加深公众对本集团品牌的认识。此外，本公司将向加盟商提供多种支持及服务，包括经营管理技术，商品供应与配送。本公司会提供计算机管理软件及人员培训予加盟商。加盟商须遵守本公司订明之若干程序及政策。加盟商有权以加盟服务标志经营超级市场或便利店。

多年努力积累的连锁超市管理经验和建立的优质品牌信誉不断吸引加盟商的加入。加盟门店在区域上更集中于郊县和二三级城市发展，这些地区近年来随着城市化进程的推进，消费能力和市场空间正快速成长，依托加盟商的优势，本集团建立起中心城区以外的发展模式。与加盟商寻找共赢的发展空间，本集团将其视为服务对象，在每周三举办的「加盟说明会」上，本集团的专业人员为有兴趣加盟联华超市的个人和企业准备了影视、图片等宣传数据，答疑解惑。专业信息系统「加盟之家」更可将商品信

息在网络上进行充分展示，接受订货和网上对账。二零零八年，快客便利的的第1,000家加盟门店开业。年内，超级市场和便利业务新开加盟门店数分别达到178家和218家。

电子商务：集团透过联华电子商务开设网上超市

及服务热线96801，藉以加强与消费者的关系，同时亦希望为国内喜欢网上购物及享用送货上门的消费者打开另一道方便的购物之门。

及服务热线于二零零零年九月二十五日正式开业。顾客必须先登记为网上会员，截至二零零四年六月三十日，已有超过10,000种商品供会员选购。登记后，顾客可以订购所需商品及通过各种不同的方式付款，如现金、电子资金转账等。

于二零零四年十二月三十一日，联华共有超过350万名注册会员。有了网上超市及服务热线，本集团可以善用网络资源。a 二零零四年初，联华电子商务通过控股公司投资了上海易客便民服务有限公司，开设了OK数卡网、OK网游网() 联华超市是属于超级市场

超级市场:上海联华超市股份有限公司成功收购华联超

市，于上海地区的市场份额进一步扩大，同时本集团启动对华联超市的资源整合和资金管理，门店转型和商品优化，录得经营利润稳步上升。

回顾期内，本集团超级市场业务录得营业额达人民币

931,853.9万元，同比增长约32.25%，占本集团营业额约38.80%，

毛利率13.61%。分部经营盈利为人民币32,788.9万元，同比增加达人民币5,182.7万元，同比增长约18.77%，受加盟批发增加的影响，经营利润率较二零零八年下降0.4个百分点。

二零零九年，本集团超级市场业务营业额较合并华联超市的二零零八年下降2.9%，全年同店销售下跌1.02%。主要是由于本集团今年加强对门店进行主动梳理，同时由于部分门店租赁到期并将3家门店通过扩建并转型升级为大型综合超市，使超级市场业态直营门店数目减少所致。分部经营盈利同比增加3.4%。通过启动推进华联超市的并购重组工作使经营利润率同比增加0.22个百分点。

华联超市于二零零九年录得营业额达人民币266,158.0万元，同比增长4.32%，毛利率为8.27%，同店销售增长2.87%。年内对华联超市启动的整合工作有效促进资源集约，实现费用率下降，二零零九年经营利润率提升了1.01个百分点。

截至十二月三十一日止 二零零九年 二零零八年

毛利率(%) 13.61 13.86

综合收益率(%) 22.67 22.39

经营利润率(%) 3.52 3.30