用行动唱响青春之歌

零差错、高绩效，好形象，争做岗位标兵

尊敬的各位评委、各位领导、同事们：

大家下午好。很高兴能有这样一次交流学习的机会。首先给大家做下自我介绍。我来自xxxx有限公司，我叫xxx，今年27岁。27岁正是朝气蓬勃的年龄，27岁是茁壮成长的年龄，27岁也是趋于成熟的年龄。在这个时候，我来到xxx。xxx于20xx年4月成立，到现在也2岁半了，不出意外的话，这应该是在将来很长一段时间内陪伴我成长、成熟的一个大家庭。

我在综合办公室工作，是一名平凡的工作人员，主要负责管理企业以及员工档案，默默的在岗位上做着自己的本职工作。20xx年3月，在xxxx市场前景不明朗，公司决定停工缓建的那一刻，我的心感到很沉重。在征求员工意见是否待岗的时候，我和其他部门的几位同事选择留下来，与xxx共进退。当然，大家心里都清楚，一个部门由多数人来完成的工作变成了由少数人来完成的甚至是一个人在那里扛的重担。心里也有过埋怨，也想过退缩，觉得自己很委屈。但我坚信既然选择了，就不要打退堂鼓，既然接过了担子，就要把它挑稳，挑好。要做工资了，要做报表了，要写材料了，要给职工缴纳社保公积金费用，要做自己没有做过的事情了，方方面面的事接踵而至。遇到不会的就多问，不清楚的就多想，没接触过的就多学，一遍不行再来一遍。倔强的我不愿意承认我不行，我不能干，别人能做的我也能做。

我愿意为它努一把力、使一把劲；我愿意陪伴它，看着它由绿苗长成参天大树；我愿意奉献我的青春，用时间、用行动来为它献上一片热忱。

这话说起来容易，做起来难。想要高质量，无差错、又要在尽量短的时间内高效率完成，不但要有高度的责任感和事业心，而且还要耐得住寂寞。比尔〃盖茨曾说过：“小成功靠个人，大成功靠团队”。很多工作着实依靠个人是无法独立完成的，只有团队合作才能发挥更大的力量，才能协助问题解决并且提升组织效率与效能，才能更好更快地完成领导交付的任务。

首先，要有明确的目标。有了确定的目标，就有了坚定的信念，更有了强大的使命感，就会努力为之一搏；其次，要有良好的团队氛围。作为团队中的一员，彼此尊重，相互信任，相互支持。形成强大凝聚力，进而所迸发出来那种高昂的士气和饱满的战斗力是高效完成工作的重要条件；再次，要有团队分工协作的精神。每个成员都有自己相对稳定的角色定位。职责明确才能走向高效和成功。最后，要有完善的奖惩机制。科学合理的奖惩机制是团队提高执行的源泉，是团队执行力永不停息的发动机。只有奖优罚劣，奖惩分明，调动起队员的积极性，在实现团队目标的同时实现成员的自我价值，增加其满意度，才能最终使其积极性和创造性能够持续保持和发扬下去。

就本着这4条原则，我们走在路上。

20xx年是我们年轻人怀揣梦想的一年，我希望能用我的热情感染并鼓舞身边的每一个人。让我们携起手来踏踏实实、勤勤恳恳，为

山煤创造更美好的明天！

用行动唱响青春之歌！

 

第二篇：绩效精神演讲稿

（一） 开场白

1、介绍成员

2、介绍话题——了解组织中绩效精神的真正含义，以及它在组织中意义，将分四大部分来讲解。

》》》》组织--绩效精神

的一种手段

【组织要经受的考验

看它能否让普通人取得比独立工作更好的绩效

看他能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得绩效

】

关注他们不能做什么

【（1）组织的士气并不意味着“人们相处融洽”——真正的考验是绩效。（2）人际关系：如果不是建立在因工作绩效出

色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。。~~~~~~~~~~~~联想到物以类聚，人以群分。狐朋狗友式的团队，就是低效的糟糕的人际关系】

能量

【（1）输出大于输入只可能发生在精神领域，这里说的精神并不是说教，而是一种行动准则。它绝不是演说、说教或者愿望，而是真正的体现在人的行为之上。

（2）下面介绍四种种体现绩效精神的行为习惯】

一、高绩效标准 二、必须是机会 三、人员的决策 四、正直

一、高绩效标准

【事实上，之所以要推行目标管理并把重点放在任务的客观要求上，也就是具体的行为要求上，一个主要的原因就是必须让管理者为他们自己确立高绩效标准】

【很多人总是认为只要没犯错误就是最好的表现，这些人没有真正理解绩效的含义,下面将介绍绩效的正确理解】

【这种情况是马戏团中的表演，也只能持续那么几分钟】

【只有在各种工作安排中，在很长的时间里，持续的取得成果，才是真正对组织有贡献，昙花一现式的闪光，是不会对组织产生明显的作用的】

【这种说法正是体现了绩效管理的科学性，人非圣贤孰能无过，从不犯错误的员工很难不让人怀疑他的行为的虚假成分的存在性，实际上，绩效有很多类型，下面介绍三种】

挑战时却能像一个真正的明星取得杰出的绩效 从未犯过错误的一类人

组合，那他就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处

【一个人的绩效不好或者表现平平，那么出于对他负责的态度，就应该给他换一个工作。一个发现自己无法胜任工作的人，常常会感到沮丧、苦恼和焦躁。把他安排到一个他不能胜任的工作职位上，对他并没有好处，不仅影响他自己，还影响组织的整体绩效】

【出于对企业中的所有其他人的负责，我们不能容忍一个绩效很差的管理者存在。】

【乍一看，日本人似乎违背了这一原则，因为日本组织中很少甚至没有人由于绩效太差而被解雇。可事实上，日本的组织也像西方的任何组织那样要求高，而且竞争更加激烈，他们不解雇绩效很差或者平庸的人,而是让他靠边站】

【给他们安排一些“肯定会成功的工作”。他们都清楚这一点，结局虽然没有很悲剧，但也很少有成功的】

想清楚应该把他安排在哪里是我的职责 【乔治马歇尔清楚的知道，如果一个人的绩效记录很好，现在却未能取得良好的绩效，那就意味者对这个人和这项职务要进行认真的分析，毫无疑问，问题又是并不是出在人生上么人出在职务身上。他深入思考自己所做的安排错在哪里，然后为这个人找到合适的职位。这在很大程度上能够解释，为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年制之内就培养出一批杰出的军事领袖，可是这些新晋将军在参战是没有一个是已经进入司令部任职的。】

【可见，真正体现绩效精神的决策就是人与工作岗位的匹配程度要尽量高，我们也学过人岗匹配原理】

二、重点放在机会上

一个组织如果把精力放在能出成果的地方，也就是放在机会上面，那么组织就会充满兴奋感、挑战感和对成就的满足感

但，一个以问题为重点的组织，实际上是一个采取守势的组织

【是一个认为只要事情不变糟自己就能干的更好的组织，这正是犯了‘但求无过’的错误。而组织若要营造和维持真正富有挑战性的绩效精神，就必须把重点放在机会上】

【这也要每一位管理人员和专业人员丢把机会放在目标中的重要位置，他们在为自己制定绩效和工作计划时，首先应回答以下的问题】 “哪些机会，如果实现了的话，将会对整个公司和自己所在单位的绩效和成果产生最大的影响”

昨天的顶梁柱【人人喜爱，是功臣；但已经走过高峰，下滑迅速。我们捍卫他们的地位只不过是延续他们的死亡】 今天的顶梁柱【已经或者即将达到顶峰，现在的任务是确保

不再投入更多的资源】 明天的顶梁柱【我们应该把人员投向这里，加大促销、销售和技术努力】 特殊产品【这种产品很多，评价也不一致，有人说好，有人说不好】 无人关注的产品【它们的表现比任何人所想象的都要好，但是根本没有人足以。这是我们应加大投入的产品】 对管理者自尊心的投资【这些产品人人都爱，人人都知道他的质量好，人人都知道它们明年就会大卖特卖，可明年就是永远不会到来；这样的产品会让公司慢慢失血致死，可是它们是最难正视和废止的，因为人人都在它们身上倾注了他多的情感】

向机会倾斜——把资源投向明天，那里才会有成果，不要把资源投向昨天，那里只存在记忆

三、人员决策——控制手段

职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇等人员决策是组织真正的”控制手段”

【它们对员工行为的示范和塑造作用，会比数字所起的作用要大很多，因为人员决策可以向每一个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么】

【人员安排和晋升是关键的人员决策，要遵循这两种原则】 明确的政策和程序

公正、平等

不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据 【公司真正需要的是整洁的报表，而不是什么口号】 晋升决策向大家表明管理当局真正的价值观和信念

最棘手但又最重要的情况：一些忠心耿耿、服务年线很长的员工，已经没有能力作出什么贡献了。

【例如，公司初创时的会计员，随公司慢慢升职。。。。52页

中间】

该怎么安排？？？

许多管理者会“把他踢到更高的位置上”。

后果——更无力胜任职位

【但是我们必须对他的30年忠诚服务担负起责任，正确的方法就是把他调走，还要公正的对待他】

创造性解决方案一——找出长处，安排到能发挥效能的职位 创造性解决方案二——帮助他在灵位一个组织中开始新的职位发展

【幸好这种情况不是太多，但他确实是对组织良心的一种挑战，如果让他留在当前的职位上，便是对企业及全体人员的背叛，但解雇又是对信任的背叛】

【案例】

严肃的对待自己和自己的职务，是否严肃的对待人 四、正直是试金石

能够证明管理当局诚挚和严肃的最终依据，是他毫不妥协的强调的品行的正直

领导是通过品行来实现的 【但是品行是学不到的，一个人任职时没有那种品行，他就永远不会有那种品行，品行是不肯能造假的，一个人的同事，特别是他的下级，只要几个星期就可以知道这个人正直与否】 可以原谅缺点，但不会原谅不正直

【缺点如缺乏能力，缺乏知识、性情多变、或者举止粗鲁等等这些都可以原谅，】

位 【只看到别人不能做什么，却从来看不到别人能做什么的人，会损害组织的精神】【当然管理者应该清楚下属的不足，。。】

工的挑战

【一个人如果对‘谁是对的’这个问题的关心，超过‘什么是正确的’这个问题的关心，也不应该被任命为管理者，把个人的判断置于工作的要求上，是一种不良行为，而且会造成破坏，问‘谁是对的’会促使下属但求无过，甚至玩权术。】

若管理者品行不端，缺乏正直的性格，那么无论他多么有才华，都会造成重大损失，因为他伤害了企业中最宝贵的资源——人————损害组织的绩效

【对企业的首脑尤其如此，组织精神是由最高层创造出来的，一个组织的精神如果是伟大的，那一定是由于它的高层的精神是伟大的。相反，一个组织如果堕落，一定是因为高层已经堕落，俗话说，‘与先烂鱼头’】

【到目前本部分都是讲实践们，没有谈及领导。领导是没有什么可以替代的，但管理当局是无法创造出领导的而只能创造一些使潜在的领导品质得以发挥的条件-------当然也可以扼杀潜在的领导品质】

【实践无需天才，需要的只是付诸行动，他们是要实实在在去做的事，而不是供高谈阔论的事，正确的实践应该对挖掘群体中的领导潜能大有帮助。】

【因为领导并不是中个人魅力，那只是一种蛊惑人心的讲法，他也不是‘结交朋友和影响他人’那是奉承人】

领导就是把一个人的思想提升到更高了的标准，是一个人的个性超越平常的限制条件

【为这样的领导打造基础最好的办法有以下几个方面】

确立严格的行为和责任准则 确立高绩效标准 对个人及其工作的尊重

实际上，真正的领导与领导素质无太大关系

领导很平凡，一点不浪漫。他的本质是绩效

领导是一种手段，因此最关心的问题在于领导是为了道道什么目的

【德怀特·艾森豪威尔、乔治 ·马歇尔、哈里·杜鲁门都是极其出色的领导者，但是他们没有一个人拥有丝毫的魅力。还有第二次世界大战后带领原西德进行重建的总理康拉德·阿登纳也是一个毫无魅力的人，林肯。满脸怨气、满怀挫败感甚至几乎崩溃的丘吉尔】

【它可能让他们变得僵化，对自己的绝对正确深信不疑，并且无法做出改变。 亚历山大】

凯撒、麦克阿瑟将军、陆军元帅蒙哥马利 【案例】

基础首先是考虑清楚组织的使命

设定目标和事务的优先次序、设置和维护目标

【领导者的首要任务是作为一个发出清脆声响的小号】

领导者把领导看成责任而不是地位和特权

正是由于领导者清楚只有自己才是负最终责任的人，因此他们不惧怕同事和下属强大

愿景

他们希望同事们强大，而且会鼓励他们、激励他们，甚至以他们为傲。领导者也许会骄傲，但他们却都希望自己身边的人能干独立自信，他们鼓励表扬和提拔身边的同事和下属】

领导者不能赢得信任就不会有追随者

【一个有追随者的人是领导者的唯一正确的定义】 谢谢大家