美容美发店面经营管理与企业文化.txt——某天你一定会感谢那个遗弃你的人，感谢那个你曾深爱着却置之你不顾的人。做一个没心没肺的人,比什么都强。________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。关于美容美发店面经营管理与企业文化的讲义(2007-04-27 15:20:45)转载标签：职场

关于美容美发店面经营管理与企业文化的讲义

如何打造新一代美发店

在管理上，我一直提倡设立军事化严明的制度，温情化、人性化执行。但在我做事的风格上首先是与别人产生契合，契合是与他人共事的必要条件，那就必然要拉拢基层的员工。当然，我会在拉拢员工的基础上比拉拢老板更卖力，因为我需要众多员工的支持。却很不幸，能拉拢了部分人，肯定也得罪了部分人。我每到一个店，必然会对当店产生影响。我很想这个影响是好的，因为每个老板都一直要求先稳定后改革。既然如此，我就得把一切大的改革都将往后压， 眼前我们要做的是激化员工的积极情绪，规划出公司与个人未来的发展前景，信任化，形式化的马上执行实现某些小的承若或之前的安排，得到所有员工的认可。这是所有员工以店为家在此长期上班的理由与前提。

我为各大美发店培训目的只有一个，就是将一个成功美发店的正确行为理念，也就是价值观，（什么叫做价值观？简单地说，那就是每个人判断是非黑白的信念体系，是它引导我们追求所想要的东西。我们一切的行为，都在于实现我们的价值观，否则就会觉得人生不全，没有意义。）灌输到美发店的企业文化当中：我认为每个企业都有它的生命周期，我们大部分美发店现正是处在发展阶段，我们不能独守今天的经营数字，而是要采取有效的方法进行改革，更好的提升业绩。可决定众多美发店命运的不是什么新的技术、新的管理方案、或众多的尖端人才，决定美发店成败的因素是领导人的性格，即决定美发店的企业性格，它是一种信念，一种文化，一种指引美发店员工积极工作的激素。因为每个人都有自己的性格。同样一个美发店也拥有自己的性格。美发店和人一样，有生老病死，美发店的存活，靠的是它的性格特征。所以，美发店的性格，主要是由我们员工与股东的情绪、感受和性格所组成的。情绪是人们性格的强大驱动力，在美发店里亦是如此。情绪像对人一样可以使品牌和美发店都生机勃勃，它们正因为由人所创造，恰恰反映了美发店的性格组成。比如我们所学的人类九类基本情绪：兴趣、愉快、惊奇、悲伤、厌恶、愤怒、恐惧、轻蔑、羞愧。前两个兴趣和愉快是正面的，第三个惊奇是中性的，其余六个都是负面的。在这九类基本情绪中，两类是好的，六类是不好的。由于人的负面情绪占绝对多数，因此人不知不觉就会进入不良情绪状态，而美发店亦如此，负面情绪太多也将导致失败。

故人的优秀源于性格，美发店的成功也源于性格。现代性格心理学的研究表明，性格在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行动。如果把这个过程放大到整个店面，就会发现美发店的性格是否已渗透在店面的战略、研发、服务和管理的每一个环节上。如严谨的西门子、脚踏实地的海尔、无微不至的肯德基、时尚前卫的欧莱雅，守时可信的联邦快递等。那么我们的性格是什么呢？是专业、诚信、超值吗？我们的员工都接受了这种性格了吗？或者它已渗透到每个环节上了吗？

美发店的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由不同性格的人构成的，人是美发店的命脉。人是美发店性格的塑造者和建设者，那么店面的管理层和员工的性格、情绪、认知、价值观和信念等决定了美发店的性格。若对其有效管理则能为美发店带来可观的财富和光明的前景，但若审视不当，这个无形的东西同样也可以毁掉整个店面。处于不同生命周

期的美发店会有不同的性格，所以美发店的各位老板应该有意识的培养和管理自己的性格。

那么我之所以提倡参与军事拓展训练，就是要将美发店的企业性格通过实际参与体验式培训，而将它深深地植入到每一位员工的思想上，行动上，成长路程当中。为什么通过拓展训练能起到如此效果呢？比如在拓展培训中，处于创业期的美发店员工参与一些挑战性强锻炼领导能力、开拓能力和个人意志的项目，能培养出员工敢于直面困难、超越自我、善于领导、成就事业的坚强性格；处于快速成长期的美发店员工参加挑战团队合作能力、迅速反应能力和坚定执行能力的项目，可培养员工的应对能力、奉献精神和执著精神；那么处于成熟期的美发店员工多是侧重培养善于沟通、注重细节、有责任感的沉稳型员工；而衰退期的主题是危机管理，主要培养员工临危不乱、凝聚团结、同舟共济的性格。所以从某种程度上来说，美发店的性格决定企业的命运。一次拓展培训可能拯救一个美发店。能够成功赢得员工心灵和意志的美发店，就一定能塑造出最适合环境发展的企业性格，也就拥有了远大前途。

各位老板要想成功转型，要想抵御美发界尚未来临的严酷挑战，那必须首先锤炼自己的性格，而军事拓展培训就是第一课。在我们将来成功转型的美发店里，我们必然要求所有员工在工作当中不仅具备精沛的技术和较强的工作能力，还需具备健康的心理素质、坚强的意志、敢于进取冒险的精神和良好的人际关系及组织协调能力，而这些都需要从实践和强化训练中培养出来。对员工素质的拓展不仅是美发店人力资源开发的一个重要课题，而且对我们员工本人的发展和进步也具有深远的意义。

拓展培训对我们员工个人的意义也许比对美发店的意义更大一些。柯达老总对他将要参加拓展培训的同事曾说过这样一段话，“当我们一天天习惯于坐在明亮、恒温的办公室，出差时享受星级酒店，出门时有车接送的生活方式的时候，却未曾想到自己已在自己设置的障碍前裹足不前。如果没有只属于自己的干净脸盆你就不会洗脸，如果和３人以上同居一室你就不能睡觉，如果没有空调你就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真该去拓展一下自己了，你要去的是一所学校，是一个军营，但肯定不是你早已习惯的酒店。”然而拓展培训带来的不仅仅是这种人文的进步，对员工来讲更重要的是，拓展培训可以帮助员工充分认识到自己的潜能，激起自信和勇气，重新定位自己已在工作中更大程度的实现其自身价值；拓展培训也对下属分店店长的成长具有很大的推动作用。此外，我们的拓展培训将是在野外举行的，贴近大自然的放松心情会让员工提高满意度，同时也会增强员工对美发店的组织归属感和责任感。

有句名言说：种下思想，收获行动；种下行动，收获成长；种下成长，收获命运。我们主持的军事拓展培训可以说是一次播种思想的行动，它把领导、沟通、协作、超越自我、团队精神这些思想深植在员工的行为中，为员工以后工作中的成长做好起飞的准备。这些行为不仅使员工的素质得到提升，而且在潜移默化中也使美发店的素质得到提升，从而使美发店拥有不被淘汰的命运。人民日报报道说：“今天在华发展的跨国公司每年将它们预算的3％－4％拿出来用于员工培训。因为有头脑的管理者坚定地相信，这种对员工的素质培训是一种战略性的长期投资，虽然昂贵，却能够带来丰厚收益，他们都极力保护这些培训的预算开支防止被冲销。”这一切都表明素质培训的重要性。

俗话说：无规矩不成方圆。我们再谈管理上的问题，不少美发店都订立了严格的规章制度，奖惩分明，以为“制度管人”就是万能公式，可以一劳永逸。在许多美发店里，当人的因素被忽略时常常导致员工产生不安全感、士气低落、缺乏愿景和热情，虽在财务上投入的大量精力，可是却忽略了沟通、相融合信任，而这些因素恰恰影响着生产率。严律固然可以正人，但不一定能使美发店上下同心，形成高度的凝聚力，而凝聚力是美发店发展的强大精神武器。

作为优秀的员工，除了有履行生产经营的责任外，还有归属与爱、受尊重、自我实现的需要，这就要求企业打破僵硬的管理手段，培育健康的人际关系，既要有严明的制度，又要有温情的管理，二者相辅相成，才能相得益彰。拓展培训就是为美发店搭建的温情管理的平台。远离僵化而冷漠的官僚组织，大家不分高低，没有张总李总赵总，只有一个互相信任、协调默契的团队。以我之前的实践证明，这些温情管理方式都有利于凝聚员工的企业精神，减少员工的可能性流动，增强团队的稳定性和员工的归属感、事业心、向心力，从而赢得美发店持续的竞争优势。同时，军事拓展培训带来的思维冲击还有可能激发组织的变革和管理理念上的更新，使美发店有一个质的飞跃，最终突破制约其发展的瓶颈，达到如期的效果。

当然我们还要清楚的是拓展培训是一系列不间断的、潜移默化的、思想渗透的过程，我们实施的任何拓展培训都不能在一两次内就能使整个店面脱胎换骨，实现综合素质的高度提升。但是我所倡导的开拓创新、团队合作、沟通交流、超越自我等精神将通过特殊培训课程设计而带给美发店员工强烈的思想震撼，在其后的工作中爱丝员工会自觉或不自觉地把它作为规范自己行为的准则。在将来有效的培训管理下，这种非正式规则的体系和组织成员共享的信念，会在较长时期内影响到组织的决策和行动，从而有力地形成了一种有新的特色的文化——拓展文化。如果说拓展培训是新一代美发店的企业素质的充电器的话，那么新的拓展文化则是蓄电池，给予新一代美发店素质提升持续的动力支持。拓展文化作为一种先进积极的新文化将在美发店内部积累、传播、充实、整合，不仅能加强团队建设，提升美发店在当地或中国的品牌形象，也可以更好的完善美发店的性格，激活美发店的生命力，这从根本上提升新一代美发店的综合素质和竞争优势。

尊敬的各位老板，成功不是靠自己一个人的努力得来的，而是依靠集合众人的力量拼搏而来的。所以要想成功的转型，要想让你的员工死心塌地的跟着你走，请首先朔造自己良好的生活工作习惯与成功形象，再通过多渠道的广告与集体体验式的培训，达到众志成城的力量，创造出一个中国美发界的巨人形象。

 

第二篇：企业文化与企业管理的关系

为什么进行文化管理？

【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。

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? 趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。 文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。

? 案例：华为“八小时之外”的文化管理；

【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。

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? 趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。

? 案例：谷歌的“弹性工作制”。

【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。

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? 趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 案例：松下“自来水哲学”

【发展趋势四】服务制胜时代的到来。

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? 趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。 文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。

【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。

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? 趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路

华为的“8小时之外”文化管理

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

谷歌“弹性工作制”

Google的办公室里经常到半夜还人声鼎沸，有时还能听到员工在大厅里弹钢琴。有的员工工作到很晚才回家，他们不必担心第二天早晨起不了床，上班迟到，因为Google实行的是弹性上班制，不会对员工的上班时间严格控制。

实施弹性上班制的公司关注员工的工作目标，而不注重过程。弹性上班制让员工可以更灵活地安排时间，兼顾工作和生活，因此，越来越受到员工的欢迎。弹性上班制的成功要诀是：赋予员工自由掌控时间权力的同时，规定他们应承担的责任。

松下的“自来水哲学”

松下电气器具制作所创立于19xx年3月7日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日确定在19xx年的5月5日。原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。

在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。

所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。

二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。

松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。

在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次

都能化险为夷。

沃尔玛服务的“内外部顾客”

对待内部顾客即和我们一起工作的同事，要象对待外部顾客一样加以尊重，对内部顾客提出的要求做出迅速反应，通过不同的方式对外部顾客即在我们商场购物的顾客提供超出顾客期望的服务。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。

万科的“集分权平衡”之路

万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展;但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。

在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。

首先，价值认同。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化，我们访谈中接触到的每一个万科高管都能够随口说出万科文化的精髓——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。第二，战略共识。一位一线公司经理说：“在20xx年以后应该是一个低潮，这时候集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。集团说20xx年后不能拿地，会有问题，一线公司也觉得不能拿。如果这个达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。在战略上要达成一致，集团管控会更有效。”第三，制度和流程的约束。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。而且，有些制度已经非常细致。例如万科有明确制度规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月;一线经理也要定期强制休假一个月，回总部交流。对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一个月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。但是万科把它写成制度，这一方面是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。

而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的企业文化。一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控非常清楚。这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管你的权力或者是信任度有多高，

在制度面前都是一样的。价值观就是道德底限的管控。每年年初总裁要宣讲，我们一线总经理在年终，自己也要讲价值观这门课。包括我到总部来，也还要把这门课再学一遍。这是最深的文化。”

总结万科成功的地方，最终还要从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，西方的宗教伦理和对于企业终极目标的思考，对万科的企业文化影响极深。可以说，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。

企业文化如何“落地”？

? 企业文化“落地”实施模型

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? 企业文化“落地”实施概述

社会心理学和组织行为学视角下企业文化重塑

? 理论依据

1. 组织变革

变革是一个放弃旧习惯到学习新态度的过程，社会心理学家库尔特 卢因围绕如何开始、管理及稳定改革提出了三阶段变革的经典模型。

解冻（Unfreezing）这阶段让员工了解现存问题及变革的必要性，使人产生改变的驱动力。解冻后需要给员工提供信息，以显示预期的行为与目前状态的差异。

变革（Changing）员工通过学习，将态度和行为转到理想的状态。需要通过培训计划等形式向员工提供新信息、新行为模式和新的思考方式。员工尝试新的观点和行为，并在学习过程中修正。

再冻结（Refreezing）这是对变革的巩固，促使员工使新态度、技能和行为合为一体。新行为受到评估和激励的影响。通过展示变革的积极成果，高层领导的正面激励支持，员工的重复练习和额外培训保持合格的技能和行为。

2.社会化

社会化是个体在与社会互动的过程中,逐渐养成独特的个性和人格,从生物人转化为社会人,并通过社会文化的内化和角色知识的学习,形成稳定的价值观念和行为模式,逐渐适应社会生活的过程。从文化的角度看社会化,是一个文化传递和延续的过程,从社会学的角度看,则是社会角色学习、角色扮演和角色冲突的过程。

角色学习是角色扮演的基础和前提，它包括两方面，一是形成角色观念，一是学习角色技能。角色扮演是指人们按照其特定的地位和所处的情景而表现出来的行为。角色冲突，是指角色扮演者在角色扮演者出现的心理上、行为上的不适应、不协调的状态。

再社会化是个体相应于社会生活的变化，通过改变原有的价值观和行为方式，适应这种变化的过程。

? 本文基本观点

1. 企业文化重塑即企业文化变革是组织变革的一种形式。

2. 企业文化重塑过程是企业员工在企业范围内再社会化的过程。

? 本文主要内容

1.企业文化重塑模型

图1 企业文化重塑模型

2.企业文化重塑步骤