Z/JHG

制造管理系统内部管理规范

                    Z/JHG 0601-2014（A）           

 

 

月度生产计划管理办法

 

 

                 

编制:  计划管理部

                    审核:  

                    批准:

                 

20##－08－30  发布                             2014－09－01  实施

 

制造管理系统          发   布

制造管理系统内部管理规范

Z/JHG 1901-2009（A）

月度生产计划管理办法

 

1 目的

为了有效组织生产，确保月度销售计划的达成，并有效指导配件、原材料的采购及控制自制成品的库存，特制定本办法。

2 适用范围

本管理办法适用于为满足月度销售计划的实现，从原材料、配件的采购，到成品出货的整个物流过程。

3 职责

3.1计划管理部

3.1.1负责对国内销售事业部下达的下月月度销售计划进行处理，根据月销售计划评估各车间的实际产能状况、人力状况、设备状况可否满足需求。

3.1.2 每月25日前，根据月度销售计划，结合本月月末库存情况，编制下月月度生产计划并发送到供应部、、物料管理科、成品管理科、品质部、国内销售事业部及制造部各个车间，报送给制造副总裁及生管总监。

3.1.3对现有条件无法满足销售时及时组织相关部门配备相关资源，对暂时无法满足销售的需及时反馈给销售部门，并回复可以正常供货的时间。

3.1.4 组织和协调各种资源，保证月度生产计划的顺利完成。

3.1.5负责每月月度计划完成情况进行总结与分析，编制销售计划达成月度检视表。

3.1.6 每月15日前组织各部门召开月度销售计划达成检视会。

3.2制造部

3.2.1负责评估所管辖车间人力、设备、产能、工装等能否保证月度销售计划完成。

3.2.2负责按计划将已完成成品的及时入库。

3.3供应部

3.3.1负责按月度生产计划组织原材料及配件按时供应。

3.3.2负责编制月度采购计划，并跟进来料进度。

3.3.3负责原材料及配件异常的改进进度及后续供货进度的跟进.

4 管理总则

4.1月度销售计划下达

4.1.1每月23日前，国内销售事业部需将经销售总监、总经理审核的下月月度销售计划下达到供应部及计划管理部。（遇有休息日须相应提前）

4.2月度生产计划的编制原则

4.2.1满足交期原则：在编制月度生产计划时，需考虑是否满足销售的销量需求，结合本月月末成品库存情况来编排。

4.2.2产能匹配原则：在编制月度计划时需根据各车间现时产能状况、人力状况、设备状况及本月可及时协调资源能保证销售数量来编排。

4.2.3 成本节约原则：在编制月度计划时需考虑成本的控制，安排生产时尽可能将月度销售量较小的产品按经济批量编排。同时进行整合考虑，使装配与冲压喷涂生产能达成同步化。

4.3月度生产计划的编制

4.3.1每月23日收到国内销售事业部下达的下月月度销售计划后，根据月销售计划评估各车间的实际产能状况、人力状况、设备状况及外购配件供应可否满足需求。

4.3.2各产品计划主管根据销售部下达下月月度销售计划，结合本月月末库存情况，考虑下月底安全库存，及供应商实际供货能力在25日前编制下月月度生产计划并发送到供应部、、物料管理科、成品管理科、品质部、国内销售事业部及制造部各个车间，报送给制造副总裁及生管总监。

4.4月度生产计划的执行

4.4.1供应部接到月度生产计划后，编制月度采购计划，下达给相应供应商。

4.4.2供应部按照计划管理部每天编排的”3+3”滚动生产计划组织配件按时送货。

4.4.3车间根据月度生产计划，按本月生产需求配备相关资源。并根据“3+3”生产计划组织当日的生产及后期的生产准备。

4.5异常处理

4.5.1车间在生产过程中发生异常时需及时通知计划主管，计划管理部及时组织相关部门进行处理。

4.5.2当因异常影响无法正常生产供货时，计划主管需根据当月生产计划实际可完成情况，将无法完成产品品类，数量、原因反馈给销售部门。

4.5.3销售部门根据计划管理部反馈情况，结合实际订单可完成情况，与客户进行协调，调整本月后期接单及发运。

4.5.4当发生系统性问题时，计划管理部需组织供应部、品质部、工艺管理部、车间，必要时还需召集产品开发中心及外协厂相关人员开专题会予以解决。

4.6月度生产计划检视

4.6.1每月10日前需对上月生产与销售情况进行统计与分析，编制月度订单管理执行检视表。

4.6.2每月15日前计划管理部组织相关部门召开月度销售计划达成检视会，公布上月销售完成情况，并对异常状况进行分析与对策。

4.7附表

4.7.1 ×年×月自制××产品生产计划(附表1)

4.7.2月度生产计划编制执行流程图(附表2)

附表1：×年×月自制××产品生产计划

附表2:：月度生产计划编制执行流程图

月度生产计划编制执行流程图

                                                       

 

第二篇：生产计划调度管理办法

生产计划调度管理办法

1、范围：

本标准规定了生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成；以及生产调度工作的内容及调度指令下发与反馈的程序。

本标准适用于本公司所有的产品生产计划的调度管理。

2、职责：

2.1 生产计划调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产部作为生产调度管理的职能部门，配合营销中心进行生产的指挥调度工作。生产以市场为导向，以“少投入，多产出，快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过程控制，获取最佳经济效益。

2.2 生产部是生产计划、生产调度的归口管理部门。

3、工作程序：

3.1 生产计划的编制：

3.1.1 生产部根据营销中心下达的《销售计划订单》，并结合生产实际情况进行生产计划的编排。

3.1.2《生产计划》应含订单号、型号、长度、数量、材质及完成时间，充分考虑当前的生产能力情况，以及前工序辅助材料到货的时间、后工序辅助材料到货的时间、订单的交货时间；最终的《生产计划》应交分管部门主管进行批准，再分发至相关职能生产部门。

3.1.3 营销中心根据销售预测计划以及成品库存情况,负责编制

《销售计划订单》。

3.1.4《生产计划》的编制必须科学合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到车间生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。

3.1.4.1 计划排产优先原则：

3.1.4.1.1 补报废数必须于收到指令后当天完成（量大品种顺延）；

3.1.4.1.2 加急订单优先上主排产；

3.1.4.1.3 难产、量大品种优先上主排产；

3.1.4.1.4 未到期订单仅欠单一、两个量小品种且油漆、粉末已到位时，优先上主排产；

3.1.4.1.5 易生产的品种优先安排产量较低的机台；

3.1.4.1.6 一个型号同时有多种机型模具时，优先排产升级模具机型，当升级模具品种超出交坯期后仍为能产出坯料的，随即调给单孔模具生产（量大型号可同时排多种机型）；

3.1.4.1.7 为降低挤压生产成本，40 支以下的品种一律排给单孔模机台生产；

3.1.4.2 均衡排产原则：

3.1.4.2.1 每份单必须配套上主排产；

3.1.4.2.2 同一机型的难易品种，任务量要相对均衡；

3.1.4.2.3 已安排上主排的难产料（上机成品率低的产品）其它订单也有此品种时，一同安排主排产或备用排产中；

3.1.4.2.4 按订单交货期的先后顺序安排生产；

3.1.4.2.5 兼顾光伏、建筑材之间的实际交货期。

3.1.5生产计划必须与检修计划相衔接,避免盲目性.要防止拼设备拼装置,危及安全生产。

3.2 生产计划执行情况的检查和调整：

3.2.1 生产计划一经下达,各生产车间及有关部门必须积极配合,及时向各班组发出各项指令,统一协调,保证生产计划的按时完成。

3.2.2 生产部根据生产计划和物料到货状况编制《生产进度计划指令》安排生产任务， 并负责对生产计划执行情况进行检查,对生产中出现的各种影响计划完成的因素,应督促有关部门尽快解决。

3.2.3 当订单的要求与原设计有差异时，质检部，技术部应在生产计划规定的时间内对相关的内容进行更改和确认，完成后，将经过审批的资料交由技术部发放到相关车间、部门。

3.2.4 采购部根据生产计划，核查库存物，填写库存物料报表及“采购物料申请表“，交由部门主管批准后，进行采购，按《采购控制程序》进行采购。

3.2.5 生产计划一经下达,在一般情况下不予调整。如遇到无法克服的因素经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由计划员写明具体原因，反馈至对应的营销中心经理，经协调一致后，可按调整计划执行。

3.2.6 生产计划的变更：当因物料供应、设计、设备、能源及顾客要求而导致生产不能按生产计划完成时，由生产部提出生产计划更

改要求，并加以说明原因；如属常规订单由各生产单位直接实施生产计划变更，如属特殊订单，由生产制造中心召集相关部门，寻求解决办法，实施生产计划的更改。

3.2.7 生产计划调整的原则是以保证公司市场大局为前提，计划的优先顺序依次为国际客户和大客户、国内其他大客户、现金交易客户、其他。

3.3 生产调度工作的内容：

3.3.1 生产部按照产品类型分类指定专人负责相关工序的调度日常生产,组织、协调好该工序均衡生产。

3.3.2 生产调度员应及时掌握原辅料、包装材料、中间产品和成品的生产、贮存和发货情况。遇有不平衡情况，应及时与有关部门联系，采取有效措施使之平衡。

3.3.3 生产调度员掌握公司产品生产情况，按生产需要，合理组织和调度各生产线的开、停及车间生产负荷的加减。

3.3.4 负责与采购部、生产部门、质检部等各部门的联系，掌握生产所需原辅材料供应情况、技术变更情况、仪器设备的保养检修等情况。

3.3.5 对生产会议上做出的决定及领导指示，负责传达、贯彻、检查、督促，并将生产情况及时准确地向上反映，做到上情下达，下情上通。

3.3.6 对特急料、补废尾数等情况必须第一时间将其指令其相关车间规定限时完成，自身对其完成的进程和情况要完成主要责任。

3.3.7 各工序调度对各自岗位的超期订单附全责，并设及到相关考核。

3.3.8 对车间违反生产管理章程的要严格按公司的管理章程进行督促、监控，要起到调度促进订单快速有效的完成作用。

3.3.9 了解当前生产任务，对未完成任务仔细分析，充分掌握生产动向并每隔15 天对生产订单未过进行分析核算。

3.3.10 认真、仔细核对，了解订单超期原因并作重点跟踪并每周核对一次之前未完成超期订单。

3.4 生产调度指令的下发与反馈程序：

3.4.1 凡与生产有关的指令和决定，均应通过计划制造统一协调后，由生产部下发生产调度指令至各有关车间，然后再由有关车间负责人落实，但遇到事故处理及其它紧急情况时例外。

3.4.2 计划调度人员必须经常深入现场进行调查、了解，全面掌握生产情况和突发事件的应急处理措施，力争使发出的调令及时、准确、灵活，并得到有效的执行。

3.4.3 调度指令不得与产品工艺规程、岗位操作法及各项规章制度相抵触。调度指令一般只下达某项生产作业指令，而具体涉及该作业具体操作程序仍以工艺规程、岗位操作法的规定为准，当某项作业程序在以上规程和制度中没有规定时，可在调度指令中适当注明。

3.4.4 调度指令下发后，各车间及有关部门要认真执行，当遇到与本车间或部门利益相抵触时，应顾全大局，凡不执行调度指令而造成的不良后果，应追究有关车间或部门领导的责任。

3.4.5生产部对调度下达车间的生产指令的执行情况进行监督与检查,并将监督检查结果向主管领导汇报。

4、检查与考核：

4.1 在主管经理的领导下，负责检查考核各单位对本制度的执行情况。

4.2 每周检查不少于一次，每月考核一次。

4.3 每月对各车间执行的情况进行一次汇总评比。

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