******铜业制品有限公司

总办管字「2012」第003号

【密级】机密□ 秘密□

内部□ 普通□

【急度】特急□ 紧急□ 普通□ 版本A 共5页

生产计划管理规定

一、目的：

1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；

2、提高计划的执行力，严肃计划指令；

3、缩短产品生产周期，降低库存；

4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；

5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；

6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；

7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；

二、部门职责及权限：

一）、部门职责：

1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，

合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；

2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；

3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关

部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议；

4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

及时反馈给业务员；

5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种

生产考核制度；

6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；

7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；

二）、权限：

1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行；

2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；

3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；

4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；

5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；

三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；

四）、准时交货是生产计划部的最终目标；

三、生产订单管理流程：

1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员

2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员

3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货

期负第一责任，生产计划部负第二责任；

4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；

5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、

刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；

6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生

产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；

7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求；

8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车

间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；

9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法 解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

四、生产计划管理和生产数据管理流程：

1、 生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间

主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天8：00收集前一日各车间机台生产日报表；

2、 生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时

到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；

3、 各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产

数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；

4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品

交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；

5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认

交货期，并以书面形式确认；

6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；

7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计

划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

8、补料流程：

1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定

并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门；

2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废

单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；

9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；

10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生

产计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；

11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求

内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；

12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面

信息，今后追究责任一切以书面信息为准；

13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，

否则按默认处理；

14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严

禁等到交货期再反馈；

五、生产计划考核：

1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单

延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核；

2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12小时内，新产品除外，若因采购确认时间

较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项；

3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：00界

定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人10元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；

4、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，

无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门；

5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；

6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责

任检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；

7、涉及采购的应在接单24小时内填写《申购单》，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单

罚款10元（新产品、新零件除外）；

8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给

上级领导的，扣罚生产计划部责任人50元/次；

9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣

罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50元/次；

10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单

造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；

11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；

12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以

上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；

13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务

员50元；

14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任；

15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极

反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；

16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核；

17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部

经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关责任人；

18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行；

********铜业制品有限公司

总经办：

2012.2.20

呈报：总经理、副总经理 张贴范围：公司各宣传橱窗

发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门 一线员工

印发1份 存档1份

 

第二篇：施工生产计划统计管理规定

施工生产计划统计管理规定

1 范围

本规定明确了众业公司施工生产计划、统计编制和实施的管理职责和要求，趣味报合同承诺的兑现。 本规定适用于工程部、项目部的施工生产计划、统计的编制和管理。

2 引用文件

中华人民共和国统计法

施工生产过程管理规定

3 管理职责

工程部为众业公司施工生产计划、统计的主管部门，负责编制众业公司施工生产计划，在计划实施中负责饿组织、协调和检查等工作；并负责编制众业公司施工统计年报，汇编项目部、厂、站、队施工统计月报、周报。监督、检查、指导项目部、厂、站、队施工统计工作。

4 管理内容

4.1 施工统计

4.1.1 按工程部规定表样每月25日准时报出。（表样附后）

4.1.2 由众业公司与甲方签订的合同由管理部门将信息反馈到工程部作为控制报表的依据。如果暂无合同，其统计报表应经过四公司项目经理签字并加盖项目部公章确认后方可上报工程部。

4.1.3 为加强工期管理，要求项目部认真填报开、竣工日期。对于开竣工工期的填报，要求开工日期以开工报告日期为准，竣工日期以中交日期为准。

4.1.4 设计变更部分应以甲方批准数为准报出产值。

4.1.5 工程的产值与形象进度相一致，不允许出现以任何借口进行虚报、瞒报、篡改统计数字和统计资料现象。

4.1.6 关于分包产值：为加强公司分包工程管理，各项目部必须在和分包方签订分包合同后，按合同下浮比例上报自行和分包产值，所报分包产值最终与分包结算件看齐，分包产值内不用加报不转帐主材费，应按照规定报出分包产值附表及分包实物量表。分包合同信息由合同管理部门反馈到工程部。

4.1.7 所有工程都应有单位工程编号，无工程编号的应立即补上，否则拒收。各项目部应及时与工程部联系确定新承揽工程的工程编号，不得随意编制工程编号。

4.1.8 为便于施工统计报表存档，要求各项目部正式报表A4纸进行打印，封面上签字、盖章要齐全，若不符合要求，工程部拒收。

4.1.9 要求统计报表必须有编制说明，将本项目本月施工情况做一小结，反映出本项目的施工特点，详细说明项目本月工程完成形象进度。

4.1.10 搅拌站每月申报产值时必须按当月实际搅拌砼情况进行统计，每月上报施工产值报表的同时，附上当月所报产值相对应合同书及结算件，100%收取现款部分可以不要求附结算件，但须附上公司财务确认的票据。（内核产值也应体现在报表上）。

4.1.11 机施队在本公司项目施工产值，应由项目代为上报，具体的产值数以机施队与项目的结算件为准。

内部运输产值以使用单位所签台班票据为准。机施队在本公司项目以外所承揽的施工任务所上报产值，以同甲方所签订的合同为准。

4.2 施工计划报表

4.2.1 按工程部规定表样

4.2.2 每月25日准时上报下一个月施工计划报表（包括表1— 4）；每季最后一个月12日上报下季度建议计划；本表样适应于月计划、季度计划填报，要求表种齐全。

4.2.3 编制内容

4.2.3.1 封面（统一封面）

4.2.3.2 计划编制说明（项目计划表——1）

4.2.3.3 施工产值汇总表（项目计划表——2）

4.2.3.4 形象进度计划表（项目计划表——3）（按单项工程）

4.2.3.5 工程主要实物量计划汇总表（项目计划表——4.1）（按单项工程）

4.2.3.6 形象进度网络计划表（项目计划表——5）（年、季度计划）

4.2.4 施工信息反馈要求：

4.2.4.1 每周五上午下班前将项目施工现场本周完成情况及下周计划以邮件形式传送到jzgs@邮箱内，且传送的报表必须经项目经理确认。明确列出与计划相对应的实际完成情况。要求所填写的内容真实、准确，且每月最后一周的周报要与当月的月报相对应。传送的时间必须及时，不允许滞后。

4.2.4.2 每月底报表，要求在30日前报送。按月施工计划中的控制点和形象进度要求，明确列出与计划相对应的实际完成情况，计划偏差原因。。

4.3 所有的报表一律以邮件的形式传送到公司信箱，但月报必须在发送邮件后以书面形式邮递到工程部。

Tel：022-63862662

E-mail： 工程部： gzgs@；

4.4 工程编号的编制

4.4.1 工程部根据国家统计部门指标结实，将工程按工作分解结构进行分解，编制工程WBS编码，即工程/产品表示中的单位工程编号。

示例： ×× - ×× - ×× - ×× 单位工程编码

单项工程编码

4.4.2 WBS编码供工程、经营、财务等部门同意使用，一经确定，不得更改，以保持其唯一性。

4.4.3 WBS编码必须与顾客/监理协商一致，其内容满足顾客/监理的要求。