范围管理的基本内容

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

1．编制范围计划

“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。

我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。

范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

 

第二篇：战略管理的基本内容

战略管理的基本内容

一、战略的概念

一般的理解：战略是指那些长远的、全面性的任务和计划。因此，提出了形形色色的战略。

几种定义：

1. 克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法。

2. 伊丹敬之：从环境关联这个角度出发，指明有关组织活动内容的基本方向。

3. 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。

4. 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。

对战略概念的探讨

（一）毛泽东对战略的理解：

战略是关于全局的问题。全局问题即是要照顾各方面和各阶段的问题。一场战争、战役，乃至一场战斗，都有其全局。

（二）一种探讨

战略是创造和运用全局的主动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性。

全局：各个方面和各个阶段的整体。全局的划定取决于所研究的范围。企业战略的全局：企业各方面和各阶段的整体与企业环境各方面和各阶段整体。

由主动性创造致胜条件，由各个致胜条件构成的必然性。主动性即行动的自由权，主要包括三种含义：1）选择自己行动的自由；2）在较大程度上能够调动环境因素；3）具有左右全局或局部的一定能力。在广义上，主动性的不断循环积累就构成了某项和各项致胜条件，致胜条件的不断循环积累最终构成致胜的必然性。因此，在实践中，往往可以比较清楚地识别初始的主动性，但在后续的过程中则三者交汇在一起，很难严格区分。主动性、致胜条件和致胜必然性在实践中，主要的目的是识别和分析战略性的因素和进行战略性决策。

谋略：战略和策略。谋略即创造和运用主动性致胜条件，实现致胜必然性。

战略：全局的谋略；策略：局部的谋略。

战略涉及的问题：1）识别各方面和各阶段的哪些因素构成或影响到全局主动性和致胜条件；2）如何处理这些问题，从而获得、创造和运用全局主动性和致胜条件，最终构成和实现全局的致胜必然性。

上述战略概念在企业战略中的应用：识别和处理构成企业全局的主动性与致胜条件的各个因素。

二、战略的基本内容与特点

（一）战略的基本内容

5P：（涉及全局主动性和成功条件的因素）

1. 战略是对前景的展望（Perspective of Vision）（企业的远景目标与使命）；

2. 战略是一种定位（Positioning）（产品 ~ 市场关系）；

3. 战略是一项挫敌策略（Plot of defeating the Competator）（持久竞争优势的构建方向）；

4. 战略是一种行动模式（Pattern of Action）（创造价值的主要途径、构建竞争优势的企业活动组合方式）；

5. 战略是一种计划（Plan）（实现目标的具体任务）。

孙子战略的基本内容（涉及全局主动性和致胜条件的因素）：道、天、地、将、法；形、势。

（二）战略决策的特征

1）战略决策与业务决策的目的

战略决策——扩充资源；业务决策——运用资源

四种类型的企业

有较大的长期风险 有持久的竞争力

危急状态 有较大的短期风险

2）两类决策的区别

有区别的方面 战略决策 业务决策

影响的范围 企业整体 部门或科室

决策的时效 对未来产生长远的影响 只产生短期的影响 可变更性 更改决策回引起很大损失 容易修改或撤消 决策工具 启发性的分析工具 完善的量化分析工具 决策程序 不确定 确定

外部环境 含有较多的变化因素 含有较少的变化因素 掌握的信息 不充分 充分

决策的周期 不确定，通常需要较长的时间 受到管理制度的限定

决策目标 多重的、可能是相互冲突的目标 单一的或高度一致的目标

决策主题 由企业最高领导作出决策 由基层管理人员作出决策

（三）成功战略的特点

（1）成功的战略透现出超前的战略意识

例：小松公司的180日元计划（19xx年，当时为1：240）。超前不等于超凡。

（2）成功的战略含有创新的内容

概念创新和手段创新

（3）成功的战略经常是围绕一组关键的概念来展开 “人的尊严”、6—d，丰田生产方式中的JIT。

作用：同一认识，变为纲领和行动模式，增加战略的贯穿性。

（4）成功的战略具有挑战性

战略目标 = 环境条件允许的成功的极限——充分的能动性。 战略目标是设定的，而不是推算出来的——战略意图、信息的不完全。

三、战略管理的过程模式

（一）过程模式

（二）外部环境构成

（三）环境分析框架

外部环境：以产业为主题的分析

1. 一般环境分析（对产业环境造成影响的才重要）；

2. 产业结构分析（产业竞争环境分析）（产业：产品与需求的一组组合）；

3. 产业演变（需求、技术）。

内外环境结合：以产品~市场（需求）关系为主题的分析

1. 经营结构分析（产品~需求、产业分析）；

2. 产业细分（同一产业的产品~顾客关系细分，见集中化战略）；

3. 顾客的使用标准和信号标准（产品~顾客需求分析，见差异化战略）；

内部环境：以企业活动组合为主题的分析

1. 价值链分析；

2. 资源与能力分析。

3. 相互联系：产业组合的价值链分析（经营单位之间和细分市场之间，见多样化战略和产业细分）；

（四）企业战略的层次

1）竞争战略（Competitive Strategy，或称经营战略，Business Strategy）

即在同一产业（或一个战略经营单位，SBU）内确立竞争优势的构建方向和构建方式。

（1）同一产业竞争优势的构建方向（竞争优势的种类）： l 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）；

l 差异化战略（Differentiation Strategy ）；

l 集中战略（Focusing Strategy ）。

（2）竞争优势的构建方式（即企业行动模式，组合企业活动以构建竞争优势）

明确顾客需求、产品或服务与企业价值活动（及其相应资源与能力）之间的关系

目标顾客群Þ其主要特征Þ需求

Þ选择生产经营各环节（基本价值活动）的哪些方面超过竞争者

Þ提供哪些产品或服务Þ满足顾客需求

2）公司战略（Corporate Strategy, or Corporate-level Strategy） 产业组合：进入、退出什么产业；几个产业如何组合。其目的：构建竞争优势。战略种类：

1. 一体化战略（横向、纵向）；

2. 多样化战略。

3）主题战略

以某项对全局有重大影响的因素为主题，仍然从全局进行分析。如并购、产品与技术等。

（五）运用过程模式需要注意的问题

1.战略的稳定性与适应性；

2.有意战略与浮现战略。浮现战略是来自基层的在经营过程中产生的战略，无正式战略规划。

1）EXXON公司有意战略的失误。70年代，公司预测石油价格上涨，石油需求规模下降。为此，（1）鉴于美国石油储量日益萎缩，投资开发页岩油（shale oil）和合成燃料；（2）向电器和办公自动化多样化。事实上，80年代石油价格猛跌；多样化因收购不利和管理问题而失败。

2）日本本田公司（Honda）在美国汽车市场浮现战略的成功。最早要到美国卖250cc和350cc的汽车以打开美国市场，实施中发现50cc的汽车销量大，并获成功。

3. 战略适应与战略意图。