工程项目成本管理计划与控制研究

屠娟

重庆房地产职业学院 重庆 沙坪坝区401331

【摘要】我国是现今世界上工程建设项目最多，工程建设投资规模最大的国家之一。但是我国在工程项目成本管理方面尚处于初级阶段，因此探索出一套有效、易行、系统、科学的成本管理方法以此来对传统的成本管理方法进行完善和改进是具有重大的现实意义的。

China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost control methods is of importance to advance the traditional cost management level.

【关键词】成本管理、挣值法

cost management、Earned Value Management

中图分类号  TU7

一、我国对建设项目成本管理的研究

我国的项目成本管理从最开始的计划经济体制下学习和采用前苏联的计划经济模式开始。20##年以后，我国的工程项目成本管理进入了一个新的阶段，这时，在我国全面推行工程量清单计价模式。工程量清单计价模式主要采用综合单价，企业可以根据其自身的发展和管理水平来确定单价。这样充分发挥了其积极性、主动性、能动性，使之与市场经济相符合。在我国项目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被动控制做得更多一些，只是在管理中现在的时间间隔比以往更短一些罢了。更多的还是延续了传统的项目的成本管理方法，而没有将动态和主动的成本管理理念贯穿其中。

二、挣值法用于工程项目成本控制的思路和步骤

（一）挣值法简介

挣值法（Earned Value method），也可以被称作赢值法，是通过对建设工程项目的拟完工程计划投资和已完工程的实际投资和计划投资来进行对比，从而来确定其建设工程在费用及进度方面是否符合计划的要求以及是否发生偏差的一种投资分析方法。因为在费用的控制中，如果只是将实际支出与计划来进行对比，只知道其绝对差值这是不对的方法。造成这种方法错误的原因是两者比较的基础不同造成的，同时也忽略了成本、质量、进度这三大控制目标之间的内在的联系。所以，我们有必要探索出一种能反映出各种因素内在联系的一种分析方法。挣值法正是这样的一种方法，它采取了将进度等通过货币指标量来进行统一的度量，使我们能直观地通过费用之间的比较来清楚地了解项目的进展情况，以便达到控制和评估的目的。

（二）挣值法用于工程项目成本控制的指标

在应用挣值法进行项目管理时，必须要用到如下的几个基本参数：

计划成本，用BCWS来表示；已完成工作的预算成本，用BCWP来表示，即挣值；已实施工作的实际成本，用ACWP来表示；

另外，成本差异用CV表示，费用偏差度用CVP表示；进度差异用SV表示；

进度偏差度用SVP来表示。其计算公式如下：

（1） 成本差异=挣值-实际成本  即CV=BCWP-ACWP   

如果为正值则表明成本在预算内，如果为负值则表明执行效果不佳实际支出超出预算。

（2） 费用偏差度=成本差异/挣值 即CVP=CV/BCWP*100%  ，费用偏差度其反映了实际费用偏离预算费用的程度。

（3） 进度差异=挣值-预算成本 即SV=BCWP-BCWS 

如果为正值则表明实际进度超前，如果为负值则表明实际进度延误。

（4） 进度偏差度=进度差异/计划成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，进度偏差度也是反映了实际进度偏离计划进度的程度。

因此，管理者可以根据以上的数值分析，并且采用横道图、时标网络图以及投资曲线等工具来对工程项目的成本和进度进行偏差分析从而对成本的绩效实施综合地管理。

三、工程项目成本挣值法控制的实例

以南山丽景花园一期住宅楼工程为例：在工程项目进行到二、三月时，开始出现了项目的费用和进度的偏差。具体如下表1所示：

表1  南山丽景花园的投资成本参数图

    从上表数据中，我们可以计算出项目进行到三月时的投资偏差、进度偏差和相对偏差，如下。

CV=1080-1200=-120万元      CVP=120/1080*100%=11.11%

 SV=1080-1240=-160万元      SVP=160/1240*100%=12.90%

从以上的计算数据可以看出三月的费用超支了120万元，进度延误了160万元，两者与计划的偏差度分别是11.11%和12.90%。其原因是材料的价格上涨和由于施工图纸的不清而等待设计方的确认所造成的费用超支和进度的延误。找到了偏差产生的原因后及时采取措施来进行纠偏。对于材料价格的上涨需要多渠道的采购从而降低其成本，对于施工图纸的不详应加强和业主与设计单位的多多沟通，争取在最短的时间里解决问题，恢复项目的正常运行。

四、小结

在在成本控制的方法上重点介绍了挣值法，并将其应用于工程项目成本控制中。然后，阐述了挣值法应用于工程项目成本控制的思路和步骤，用了具体的实例来对挣值法的应用加以了说明。并且说明了挣值法是一个对项目实施中的费用和进度能起到有效管理的一种更加科学的方法体系，值得推广和应用。最后对纠偏的具体措施也加以了说明，因此在采取方法进行纠偏时，可以多种方法一起综合加以利用，以达到最佳的管理目的。

 

第二篇：建筑工程项目成本控制研究新

摘要

成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在此，本文拟对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅研究，以求对实际工作起到一定的指导作用。 本文首先对工程项目成本的定义和管理的目的进行研究，就工程项目成本的定义，分别从狭义和广义两个方面进行论述。项目成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。项目成本管理的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其次分析了现阶段我国工程项目成本管理的现状，对其成本控制低效的原因进行剖析，本文认为造成工程项目成本控制低效的原因主要有成本管理意识薄弱，组织管理分散，成本管理责任制和监督考核机制不健全以及忽视成本管理的重要性等，最后本文提出了解决工程项目成本控制薄弱的对策.

关键词：建筑工程 项目 成本 控制 管理

一、 工程项目成本的定义和管理的目的

建设工程成本是成本的一种具体形式，它有狭义和广义两种定义， 狭义的定义是指在项目施工现场耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其它直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和；广义的定义是指建筑企业生产经营中!为获取和完成工程所支付的一切代价。由于狭义的建设工程成本定义仅局限于施工阶段的工程成本，带有片面性，本文采用广义的建设工程成本定义。

建筑项目的成本管理就是在规定的时间内，为保证实现项目的既定日标，对项目实际发生的费用支出所采用的各种措施。通过对项目的成本管理可以对整个项目实施管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种问题。具体来说，项目成本管理包括在批准的预

算内完成项目所需要的每一个过程，即资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制。项目成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。项目管理的系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和生产的系统。项目中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的生产。也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与项目实施过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目的成本管理是项目实施管理的核心内容。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

二、我国工程项目成本控制现状

由于我国工程项目管理长期实施的是“粗放式”管理，许多企业对成本管理不重视，工程项目的成本到底是多少，心里没底。有的企业是将中标价乘以一个百分数后发包给项目部，项目部将该值乘以一个百分数后发包给施工班组，好像工程成本是海绵里的水，可以无限

地挤，至于具体该百分数该取多大适宜，工程项目的利润空间有多少，谁也不知道。为了分析我国施工企业成本管理中存在的问题， 本文在查阅了大量的文献和现场调查的基础上，将研究结果归纳出以下五点：

1、成本管理意识薄弱，认识上存在局限性

许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。企业的成本核算“走过场”、“流于形式”的现象很普遍，有的企业甚至为了应付检查，随意篡改数据，这些做法严重影响了成本管理的准确性和科学性。

2、组织管理分散，缺乏有效的沟通配合

一些施工企业将成本管理的任务分配给财务、材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本，材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏角度考虑，较少顾及材料的价格对成本的影响。技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等角度考虑，认为成本组织管理模式，缺乏团队内部门之间的沟通、协调，各自为政，很难形成成本管理的良性循环。下图1表示了成本管理的流程图，从图中我们可以看到，成本管理在项目管理中是无时不在，无处不在的，它渗透到项目管理的每一道工序。

3、成本管理责任制和监督考核机制不健全

成本管理中存在的上述问题与成本管理责任制和监督考核机制不健全有密切的关系，由于没有像控制质量目标、安全目标一样，制定项目的成本管理责任制和监督考核机制，奖勤罚懒，从管理制度上约束企业的每一个员工，企业的员工又怎么可能自觉地把成本管理摆在一个重要的位置上？

4、忽视成本管理的重要性

多数施工企业的成本管理只注重施工过程，而忽视前期施工准备阶段的成本估算或成本预算的重要性，不编制成本预算。成本预算对整个工程项目的成本管理起着重要作用，因为它决定了项目实施中成本控制的目标及工料机等各种资源的使用情况。有的企业虽然也编制

了成本预算，但却并未认真执行，项目竣工后的成本核算也是马马虎虎，草率了事。实际上，只有通过认真的成本核算，才能分析考核项目成本预算执行情况，进一步挖掘成本控制的潜力，为项目管理者将来进行成本预算、制定成本计划提供可靠的资料，同时成本核算为企业定额的编制和修正提供可靠的数据。

5、成本管理手段落后、方法老化

一些建筑施工企业的管理者热衷于处理好各种“关系”，而对企业的硬件却舍不得投入。企业成本管理还采用传统的手工报表，成本管理的方法还是用陈旧的列表分析法，只能显示出成本管理失控的表面现象，而对隐藏于背后的更深的原因，却很难显示出来。

三、项目成本控制的方法

针对以上归纳的五个方面的我国成本管理现状及其原因分析，可采取下列措施：

（一）做好成本预测

成本预测的目的，一是为挖掘降低成本的潜力指明方向作为计划期降低成本决策的参考；二是为施工单位内部各责任单位降低成本指明途径，作为编制增产节约计划和制订降低成本措施的依据。因此在项目开始阶段，首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。

1、对工程直接费用成本进行预测

对于人工费，首先要了解当前市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，考虑是否赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘，

预测人工费支出额。

材料费在项目成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。材料费主要应用材料A、B、C 分类法对其进行估料审核，其原理是对施工所用各种材料，按其需要量大小，占有资金多少，结合重要程度分成A、B、C 三类，审核估料时采用不同的方法，根据安装工程材料的特点对需要量大，占用资金多，专用材料或备料难度大的A 类材料，如水泥、钢材等，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占有量少，需要量小，比较次要的C 类材料，如五金配件、填料，可采用较为简便的系数调整办法加以控制。对于处于中间状态的通用主材，如砂、石等资金占同属中等的辅助等B 类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额的含量确定。其次对于材料的供应地点，购买价，运输方式及装卸费也要核审。

机械使用费，投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2、对现场临时设施成本的预测。

根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量，最高峰工人人场人数和平均工人驻场人数，大宗材料的数量及堆放地点，工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施

的数量，与土建单方造价及水、电单价相乘，即可初步估算出临时成本。

3、现场管理费用的预测。

除上述两项费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循，可根据以往工程施工中包干控制的历史数据预测开支数。

4、风险成本的预测。

工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险的因素主要有不可抗力如地震、洪水；项目所在地的物价上涨及其他人力成本和成本的增加；相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉实施方案，了解工程特点，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。

（二）围绕成本目标确立成本控制原则

项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，实施过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

1、节约原则。

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要

着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平来达到节约。

2、全面控制原则。

项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目准备开始，经实施以及项目正式完成。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，工程项目验收阶段，要及时追结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3、目标控制原则。

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是在项目的实际实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

4、动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

5、责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，工程项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时工程项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

（三）项目成本控制实施途径

实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从以下几个方面采取措施控制。

1. 明确责任与机制

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2. 加强质量与技术管理

在项目实施中，项目经理是成本控制的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；应在保证质量、按期完成任务的前提下合理组织施工以降低工程成本；全面组织项目制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择实施方案是降低成本的关键所在。在实施过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3. 控制用料与机械

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，对一些特殊的项目，人工费甚至高达40%；所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费一般占全部工程费的55% ～75%，直接影响工程成本和经济效益。

对材料用量的控制，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成

本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

对于机械费的控制，应尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4、加强人力资源管理

施工前与民工负责人签订责任书或承包书，明确责任，在保证施工质量，施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题，这在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

5、加强合同管理。

控制项目成本合同管理是项目管理的重要内容，也是降低成本，提高经济效益的有效途径。项目同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是把主要精力放在避免出现合同失误，寻找在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预

测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

四、结语

工程项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工企业项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。施工企业要在项目施工过程中，将项目成本进行有效的控制，必须依据项目成本管理的内容和特点以及采用相适应的成本控制运行措施，按照项目成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、控制运行、核算、分析和考核，才能保证高效控制成本，低投入，高产出，赢得项目利润最大化，实现施工企业的预期目标，拓展施工企业的发展空间。

参考文献

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建筑工程项目成本控制研究