09市场营销1班 何振涛 10号

关于可口可乐公司的营销战略策划书

概要

随着饮料行业不断发展。越来越多的企业进军饮料行业。加剧了行业竞争的激烈程度。企业必须进行有效的市场细分，基于对消费者得需求差异来开发新产品和新市场。不断提高企业的营销能力，建立快速高效的市场反应机制。在碳酸饮料行业占有支配和主导地位的可口可乐公司同样也需要借助营销力量来巩固和扩大市场占有份额。

营销环境分析

1．宏观制约因素：

增城市地处广州，毗邻惠州东莞，交通四通八达，经济态势保持较好的发展势头。增城市政度加大了对旅游业的支持，通过财政支持、政策支持等一系列措施为旅游业发展提供良好的经济、政治、法律环境。人民生活水平也大幅度提高。而且增城市有众多民办高校进驻，年轻大学生消费群体庞大，局部地区人口密度大，是一个巨大的消费者市场。

2．微观制约因素：

企业供货商和企业关系：

企业供货商和企业的关系：由于可口可乐公司是全球最大的饮料公司。占据了全球大部分碳酸饮料市场份额。可口可乐公司实力雄厚，名声响亮，因此可以得到供应商的信任，原料供应不成问题。

产品营销中间商与企业的关系：

由于可口可乐公司在中国市场进行了一系列具有针对性的广泛的广告宣传和促销活动。所以在增城的销售情况已经比较理想，为中间商提供了丰厚的利润。销售产品积极性较大。所以企业可以在进一步拓展其他营销渠道方面多做努力。

市场概况:

1. 市场规模：

增城市地区人口众多，消费者对饮料的需求不断增加，随着购买力上升和消费者需求的增加，未来饮料行业将保持良好的增长趋势。可口可乐公司目前在中国的主营业务是碳酸饮料，茶饮料、果汁饮料、纯净水领域略有涉足。但随着行业内部结构变化及消费者口味变化，碳酸饮料在行业地位和占有比重方面略有变化。会一定程度影响销售额，但可口可乐公司已经进行非碳酸饮料的新产品开发和推广。抢得了先机，总体而言未来的市场趋势还是非常不错的。

2．市场构成：

1．在整个饮料市场中，有多种品牌构成（这里只列举一线品牌）可口可乐公司的可口可乐、雪碧、香草味可口可乐、雪碧冰薄荷、健怡可口可乐、雪碧火辣、柠檬健怡可口可乐、芬达、美汁源果粒橙、醒目（一度退出市场）、天与地矿泉水、QOO(酷儿)、雀巢冰爽茶、水森活纯净水等/百事可乐公司的百事可乐、美年达、七喜、极度、激浪、百事轻怡可乐、佳得乐、都乐/康师傅的冰红茶、冰绿茶、甜蜜一族、鲜的每日C果汁/哇哈哈的营养快线、思慕、呦呦奶茶、hello-c/乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水、乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶/统一的农夫山泉和统一奶茶系列。可见饮料市场产品的幅度和深度如此之大，进行市场细分是不可缺少的。

在碳酸饮料市场中可口可乐占有大部分市场，百事可乐、非常可乐也占有相当一部分市

场份额。在果汁饮料市场上基本上有汇源、可口可乐的美汁源果粒橙、康师傅的鲜的每日C瓜分大部分市场份额。在茶饮料市场上，康师傅和统一个占半壁江山。可口可乐要巩固开扩市场就必须向汇源、康师傅宣战。在现有市场基础上不断进行市场细分，积极开发新产品以此获得新的市场需求和市场份额增长。行业竞争加剧、消费者行为改变将给市场构成必然的变化。

3.市场构成特性：

饮料行业具有一定的季节性，由于不同地域不同时间和气候的变化，都会影响消费者需求。有很大的波动。例如到冬季无论是碳酸饮料还是茶饮料、果汁饮料。冬季需求处于较低状态，一到夏季市场就会持续升温，销售量暴增。

S.W.O.T分析：

机会与威胁：

饮料行业环境不断变化，市场需求不断改变，消费者开始越来越追求健康和个性，这也为可口可乐新产品开发提供了广阔的市场空间。市场需求的缓慢改变正导致碳酸饮料需求不断下降。可口可乐正面临市场衰退的局面，急需改变。可口可乐可以利用需求的改变，开发满足新的市场需求的产品以获得先入为主的先到全。目前茶饮料，果汁饮料。蔬果汁混合饮料大行其道。可口可乐公司可以加大对这个处于发展上升期并具有巨大潜力的市场的开发力度。加大对潜力市场的资源投入并制定战略。中国饮料本土企业的快速发展使可口可乐公司面临严峻的挑战。

优势与劣势：

可口可乐公司是中国最出名的国外品牌之一，得到了市面上广大消费者的一致认可。雄厚的资本、高度的品牌号召力、本土化的装瓶商合作伙伴、密集的终端销售网络，将可口可乐成功的打开了中国市场，品牌形像深入人心。成为了普罗大众生活的一部分、市场占有率高，具有创新及高度研发能力。但是，因为可口可乐公司的龙头产品可口可乐因媒体宣传，导致消费者有了刻板印象—可口可乐不健康，可乐中含有咖啡因等刺激成分，糖分比较高，容易造成肥胖等健康问题。而且广告宣传方面在结合中国本土文化方面略逊于百事可乐，比中国本土企业更加不足。桶装的饮料销售渠道因为后期储存保管的问题导致品质控制不易，易造成过期，污染事件。影响公司声誉。

消费者分析：

随着经济生活的提高，消费者对饮料需求不断上升，潜在市场非常大，总体消费是太良好，可口可乐公司产品的主要消费者为年轻群体，此类消费者追求时尚，个性，潮流，购买力强，需求大。并且容易培养长期购买的习惯。可口可乐大众化的定位使消费者层次分布比较广泛。碳酸饮料消费者多为年轻男性。追求刺激，青春；

而果汁饮料消费者群体女性较多，而且多为职业女性较多，产品性格特征带有浓厚的女性色彩。在口味偏好方面随着人们接触越来越多品牌的果汁饮料，口味越发挑剔，除了传统的果汁外，消费者开始对水果和蔬菜的混合果汁青睐有加。美味，营养，天然健康。成为消费者对果汁饮料的新要求。

在茶饮料市场中，女性白领和学生成为了茶饮料的消费主体。与瓶装水的主要消费群体差异并不大。并且在许多地方茶饮料正逐步取代了碳酸饮料成为了年轻人的首选，消费者对饮料

需求季节性较强，分布广泛，饮料市场潜在需求很大。

产品分析：

1产品质量：

可口可乐该公司的饮料产品质量高

消费者认可度高

企业实力雄厚，标准作业流程保证品质

2产品价格：

产品价格能被消费者广泛接受

产品面向大众化，价格合理

产品价格与质量基本持平

消费者认为价优质优购买积极性高

3产品品种：

产品种类多，涉及碳酸饮料，果汁饮料，茶饮料等

碳酸饮料占主营业务份额大

产品结构正在积极改变，不断开发新产品

企业与竞争对手的竞争分析：

可口可乐在中国的主要竞争对手为百事、康师傅、汇源等。这些企业在不同类型的饮料市场中市场占有率很高，并在中国形成了知名品牌，赢得了消费者认可和忠诚，他们有本土企业，（如汇源）和跨国外企（如百事），有较强的实力和强大的发展势头。尤其是中国本土企业将不断的蚕食可口可乐在中国的市场份额。

营销策略：

基本策略：

1. 以可口可乐为首，继续推广碳酸饮料，增加市场份额。

可口可乐是公司的龙头产品，是公司赖以生存的基础。因此维持可口可乐的市场基础以及积极研发新口味的碳酸饮料是公司首要策略。

2. 选择性扩大个别品牌系列，开拓新市场。

可口可乐公司正向成为一个全面型的饮料公司方向努力发展。不仅仅是一个碳酸饮料提供者，因为它在保持现有盈利的同时，在全球范围不断研发新的饮料系列。

3. 与装瓶商共同提高产品生产体系盈利率和生产率。

特约装瓶商是可口可乐公司实现全球化的主要手段之一，因此帮助装瓶商提高产品体系盈利率及生产力对拓展中国市场非常有帮助。

4. 重视创新诉求

5. 在最具潜力的领域重点投入资金。

6. 提高工作效能。

一、 其他策略

1. 广告是可口可乐营销策略的重要组成部分，绝大部分消费者对可口可乐品牌的认知

是通过广告获得的。可口可乐的广告在提高产品知名度，刺激消费者购买欲望，树立与加强品牌的良好形象方面，起到了很大作用。

2. 赞助是公关的一种形式，可口可乐公司通过赞助体育教育文化事业等各领域，强化

品牌形象，提升品牌的美誉度，营造社会舆论，促进产品销售。

3. 促销是一种特殊活动，它向客户提供购买商品的附加价值和理由。具有短期内提升

销售量和利润的功能。有针对销售商的促销，针对销售人员的促销，针对消费者的促销。

4. 互动营销，通过与一些网络公司合作，或者一些体育、音乐领域的媒介合作，建立

战略合作伙伴关系，推出与可口可乐公司相关的一系列合作产品及搞一些互动推广活动，加强消费者与企业之间的互动，强化品牌认知。有助于公司的市场定位和推广。

产品策略：

由于市场需求和竞争形态的改变，产品组合中的每个项目必然会在变化的市场环境中发生分化，一部分产品较快成长，利润较高，一部分产品趋于衰落，利润较低。企业如果不重视新产品开发和旧产品的剔除。就会出现不平衡的产品组合、所以企业需要经常分析产品组合中个产品的销售成长率等。做出开发新产品及剔除旧产品的决策。调整产品组合。可口可乐可以加紧开发果汁饮料和混合果汁饮料产品和推广。

 

第二篇：公司战略规划方案5

公司战略规划方案

一、参考公司——海尔公司

公司简介

    海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、20##年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。　

　　海尔致力于成为全球白电行业领先者和规则制定者。成为引领者即成为行业主导及用户心智的首选，海尔的某些产品已经做到了引领，欧美一些国际著名品牌也在模仿海尔。海尔希望创新出更多引领潮流的产品，创新的制高点即是掌握专利和标准的话语权。目前，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计参与了77项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；20##年，海尔品牌价值高达749亿元，自20##年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，20##年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。20##年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。20##年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

战略简介

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。　

国际化战略阶段（1998年—20##年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。　

全球化品牌战略阶段（20##年— ）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

二、公司概况分析

人员概况

由资产表可以看出我公司在职人员有30个，分别在国内，欧美，东南亚有两个代理商。其中销售人员占50%，比重相当大，在下面的12期中应逐步招收销售人员；技术人员同样占50%，但是技术人员担任更多的工作如生产，研发，升级等，因此在后面的12期工作中应大量招收。同时销售人员在国内，欧美，东南亚分布较为平均，为了适应公司的发展计划，在销售人员上现在国内多招收，再向国际发展。

资金概况

现今公司总资产有3000万元，其中厂房价值1000万，现金1500万，仓库5个，  X机器2台，可供周转的资金有1500万，如果在1500万周转不过来或者市场发展良好情况下可以考虑通过短期贷款借入资金投入生产获取利润。但尽量控制在资产的40%以下，即1200万以内，随着资产的变化，这一数值也会随之浮动。

竞争对手概况

本组总共有9个小组，即我们有8个竞争对手，根据前几次的试探性实验的碰撞，获得了以下情报（姑且认为在后面的12期中8家竞争对手会使用同样的策略）：

主要竞争对手：B组，F组，I组

B组产品研发做得比较好，但在获得的情报中可以看出对广告作用并不看重，而且过早放弃了a的市场，对贷款比较慎重。

F组同样研发做得较好，问题是似乎不重视代理商，销售人员和机器数，并没有尝试债款，导致生产规模处在小打小闹的水平，导致生产的产品过少。

I组研发这一块也做得相当好，但是他们的a产品卖得价格较高（a市场本身在三个市场需求都不高，可能是想用价格来弥补），且和上述两公司一样，贷款较少。

潜在竞争对手1：D组，A组，H组

D,A,H组相对产品研发稍稍落后，但销售价格普遍偏低，采取薄利多销方式获取利润。

潜在竞争对手2：C组，G组

C,G组研发销售做的都不怎么样，但是作为竞争对手可能是不熟悉市场规则，在后面的12期中始终要注意这两组的表现

以上是仅仅针对实验的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不断注意他们的动向以确定本公司的决策。

三、产品研发生产销售规划

产品生产基本状况如上图所示，根据上图公司的规划大致方向如下：

1、 A生产较之a区别仅在于原材料，在初期原材料较少的时候重心放在A产品上；

2、 A，a，Bx使用的都是A原料，因此在前几期可以仅购买A原料，根据判断适当买进B原料防止B原料价格的上涨造成的损失；

3、 A，a，Bx使用的都是X机器，根据实际情况购置机器，并根据生产的量来确定机器的工作量是单班，双班还是三班；

4、 单位产品的加工时间可略微延长以保证质量。

（一定要注意技术人员的数量以确保有足够的人员可以投入到升级和研发上）

产品研发与升级基本状况如上图所示，具体规划如下：

1、 第一季完成对A的升级和Bx的研发；

2、 第二季完成对A的再升级和Bx的升级，并对By开始研发；

3、 第三季继续对A，a，Bx升级；

4、 第四季完成By的研发，继续根据市场的需求决定产品的升级；

5、 第五季开始研发H产品，根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；

6、 第六季根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；

7、 第七季完成对H的研发，根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；

8、 第八到十二季根据市场的需求和销售状况决定产品的升级。

（具体升级研发根据具体情况决定）

四、公司发展目标

企业发展总目标

在未来的12期里，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的公司并将被打造成为班级最大的达到自给自足状况，市场占有率逐年提升，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值并从营业中获取可观的利润。在财务表现，市场表现，营销表现，研发表现以及公司对社会的贡献等各方面获得优异的成果并成为市场中的“TOP 1”

企业阶段发展目标

在1~4期中，着力于研发升级产品质量，并保持在市场的一定的占有率，适当采取下压价格保证利润，在国外市场适当投入，实现3000万左右的盈利

5~9期中，着力于推销出产品，稍稍加大广告与代理商的投入，保证产品质量的同时逐渐提高价格获取更多利润，同时逐渐向国外市场扩张，实现4亿左右的盈利

在10~12期中，尝试在国内外质量高的情况下用较高的价格实现巨大的盈利，目标是总资产达到8亿左右的盈利

五、SWOT分析

1、SO战略

SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。我们E公司优势有研发技术，产品质量，生产效率的优势。市场的机会主要有市场尤其是国外对By，H的需求，E公司以质量至上的核心产品竞争力较高且市场很多时候并未饱和。我们正好可以利用自己的技术，抓住产品需求增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在国外市场竞争日益增加的条件下，利用已有品牌能力，进一步获得销售额的增加。

2、ST战略

ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。我们公司所面对的威胁有竞争者的赶超，恶性价格竞争，兼顾国内，东南亚与欧美市场的压力。针对以上威胁E公司可以利用自己的优势项目进行缓解，而在其他威胁下需要在动态市场找到平衡点，在经营时时刻找到平衡点，在Bx产品适当的投入可以解决一些问题

3、WO战略

WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力高级产品市场（Bx，By,H），技术的先进性就更显得尤为重要。

4、WT战略

WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于E来说，面对人力，财力等各方面的资源不太充足(虽然大家起点一样)的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，必要时刻将战略战线拉回A这样的基础的业务上来说是很明智的战略选择。

六、战略控制

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制。

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业12期总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）事后控制。

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向CEO汇报，由CEO决定是否有必要采取纠正措施。

（三）随时控制。

即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。

七、总结

以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关E公司的战略分析报告。从一开始的参考公司到公司概况分析，产品研发生产销售规划公司发展目标,swot分析,以及战略控制。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。