战略规划策划书

战略规划策划书可以说，战略缺失是目前很多成功的中国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题，对于中小民营企业来说，战略的缺失更为严重。如果一个企业没有战略规划，虽然对未来充满信心，但却找不到途径和方向，想找什么方向走，怎么走，感到茫然，其实这就是没有战略的表现，没有战略就不清楚前进的方向，没有目标和方向，我们如何制定战术呢。那么真正的企业战略应该是什么样的呢？一个真正意义上的企业战略要回答好以下这几个问题：

1、我的企业为哪部分人服务？（目标人群定位）

2、在目标客户群中希望占据什么样的位置？

3、这些人为什么非要买该品牌？（对于天印来说我们给顾客非买不可的理由了吗？）

4、几年以后企业要达到什么目标？（新视在未来5年、10年都有什么目标？是否够清晰和明确？）

5、如何才能达成目标。企业靠什么（竞争优势）达成目标？（天印的竞争优势是什么？有了目标之后怎样实现目标？）

6、企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱?（天印的盈利模式是什么？靠哪部分市场或顾客？）

7、达成目标要分成几个阶段走？

8、第一步从哪里开始？

9、如何保证计划的完美实施？（保障措施，执行力、各种资源、部门协作）

如果一个企业能够完整的回答这些问题，并且正在执行当中，那么说明这个企业有战略，否则就属于战略缺失。

一、战略咨询的程序

二、战略咨询的步骤和内容

（一）组建项目小组

（二）战略构想梳理

1、信息的搜集主要包括内部访谈、内部资料收集，外部调研、访谈、资料收集内部信息搜集包括：内部报告和文件（公司相关资料、行业相关资料）、内部访谈、内部调查问卷、实地考察。其内容主要是：公司战略、产品与业务结构、管理状况、人员状况、技术状况、组织结构、销售体系和业绩、成本构成等。外部信息搜集包括：竞争对手相关信息、行业环境、国家政策等，包括政治、经济、法律、文化；市场等信息方面的收集。

2、战略诊断

（1）公司现行战略运行的良好程度

（2）公司的资源优势和劣势，外部的机会和威胁（SWOT分析）

（3）公司的价格和成本是否具有竞争性

（4）公司的竞争地位如何？

（5）公司面临的战略问题是什么？

战略诊断分析表

A1、战略业绩指标业绩指标

2005 2006 2007 2008 营业额 增长率 净利润率 权益投资回报率 其他

A2、内部资源优势和竞争能力内部弱势和资源缺陷 外部机会 外部威胁

A3、竞争优势评价﹡赋值：1 = 非常弱；10 = 非常强关键成功因素/竞争优势指标 权重 公司A 公司B 质量/产品性能 声誉/形象 制造能力 技术技能和诀窍 特约经销商网络/分销商 新产品革新能力 财务资源 相对成本地位 客户服务能力 其他 总评分

A4、有关竞争地位的结论（上升/下降？竞争优势/劣势）

3、战略诊断报告战略诊断报告是项目组对关键战略问题进行剖析和阐述的书面文件，需要反复与客户沟通、论证，最后形成双方一致的认识。

（1）客户的现状要阐述清楚。只有深入调查了解客户现状，才能进行准确的战略诊断。只要全面深入认识客户现状，就能抓住客户的关键战略问题。

（2）战略问题要具体。

4、战略构想梳理项目组与客户在战略存在的问题上达成一致意见之后，对于解决这些问题，客户内部也许会有不同意见，项目组内部也会有不同的看法，这是不同的战略构想。每个战略构想都有一系列关于客户的企业使命、宗旨，外部机会，内部资源与能力的假设。本阶段的任务就是通过大量的专题研讨将这些不同的战略构想以及其一系列的假设清晰地描述出来，供下一步进行战略制定与选择之用。

（三）战略的制定和选择战略制定与选择阶段中我们需对已提出的战略构想进行深一步的分类选择，前面的战略构想梳理中我们主要回答“客户目前处于什么位置，有哪些发展方向”的问题。战略制定中我们要回答的问题是“客户向哪个方向发展是可行的”。战略选择中我们要回答的问题是“客户向哪个方向发展是最优的”。战略制定是一个理性的过程，可以用大量的数字化地说明问题，而战略的选择更多的是一个感性的过程。在本阶段中，战略咨询顾问应灵活地运用各种战略制定与选择工具。

1、战略制定与选择的内容

（1）建立单业务组合还是建立多元化业务组合

（2）目标市场的确定以及目标人群的确定

（3）发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线

（4）竞争优势是建立在低成本之上，还是建立于产品质量优越性之上，抑或是建立在独特的组织能力之上

（5）如何对市场和消费者偏好做出反应？（水果产品的消费者偏好是健康？绿色？抑或是其他？）

（6）如何对新市场和竞争环境做出反应

（7）如何使公司在很长的时间内不断成长

2、衡量战略的指标选择战略时，根据备选战略对于指标的满足程度来考虑是否选择该战略。以下是一些常见的指标和方法：

（1）相关利益者的衡量。客户许多利益相关者十分关心客户的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量客户的表现。我们应该根据每一类利益相关者的利益和要求来全面测定不同战略对每个利益相关者的满足程度。

（2）经济附加值。经济附加值（EVA）指客户经营结果高于客户债务成本及权益资本的那部分利润，更确切的说，这个指标的定义是： EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留对于不同的战略方案分别计算其对EVA的影响，作为战略制定与选择的依据。

（3）市场附加值。市场附加值（MVA）是：客户市场价值高于股东实际的投入客户的总资本的那部分价值是市场附加值。 MVA=客户的当前股票价格×在外股票数－股东权益同样对不同的战略方案分别计算MVA的影响，作为战略制定的与选择的依据。

3、战略制定与选择的流程

（四）战略规划这个阶段重点或关键是进行目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标任务完成情况的指标监控和奖惩体系，其间更多涉及与客户中层管理人员的合作。战略规划制定后，客户开始依据计划进行战略实施，咨询公司应跟踪战略实施的过程，对其间出现的问题给予力所能及的帮助。项目后期设计大量的培训工作，如宣传贯彻客户的战略、辅导中层管理人员进行战略规划的编制、培训战略实施中涉及的一些技能。

1、企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题

1、客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。

2、公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。

3、公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。

4、竞争对手可能会作出怎样的反应？

5、产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。 6、会引发行业变革的力量有哪些？那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会。

● 购买者的变化，以及使用方式的改变；

● 主要市场参与者的退出或加入；

● 主要技能知识的传播；

● 成本结构和效率的变化；

● 行业规则、政府政策的改变；

● 技术的改变；

2、战略规划的主要内容一个完善的战略规划体系包括以下四个方面。

（1）整个公司和所有业务的战略（公司战略）

（2）公司多元化业务中各个业务领域的战略（业务战略）

（3）各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略），每个业务领域通常都有生产战略、市场营销战路、财务战略、人力资源战略等

（4）最后，在基本的经营运作单位还有一个更窄的战略——生产工厂、销售地区及职能领域内的各个部门战略（经营运作战略）

3、战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件，也是战略咨询最为重要的有形成果。战略规划书的常见格式是：

表B1：战略规划报告书建议内容

一、业务单元发展的宏图及五年战略目标

1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标

1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述

表B2：战略规划报告书建议内容（续一）

二、宏观经济环境与行业发展分析具体内容 所含议题 分析 资料来源 2.1宏观经济环境 ◆未来五年经济发展速度 ◆产品需求及预测 ◆产品需求结构分析 ◆五年内可能的技术变革及其对公司的影响 ◆中国入世对市场的影响（有利及不利因素） 2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化 ◆市场需求和增长模式 ◆产品价格趋势 ◆潜在技术革新的影响 ◆潜在替代品 表B3：战略规划报告书建议内容（续二）二、宏观经济环境与行业发展分析（续）具体内容 所含议题 分析 资料来源经营环境变化 行业供应特点 ◆行业内参与者数量及各自的份额 ◆生产量趋势 ◆生产能力发展及计划 ◆WTO的影响 行业标杆 ◆行业内生产能力利用预测 ◆预测的行业突变及其可能的影响 行业业绩 ◆行业的整体发展及利润率 2.3 威胁与机会 2.3.1创造的主要机会 ◆潜在的正向及逆向整合机会 ◆这些机会的创造价值的潜力 ◆行业专家访谈 ◆国际趋势及案例 2.3.2创造的主要威胁 ◆投资需求 ◆政府政策控制 ◆区域地区基础设施造成的进入壁垒 表B4：战略规划报告书建议内容（续三）三、本业务单元现状分析 3.1本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容 所含议题 分析 资料来源技术水平分析 ◆研究开发投入 ◆与竞争对手技术水平的比较 ◆内部分析 ◆竞争对手调查政策影响力分析 ◆对政府行业政策的影响力 ◆与当地政府的合作关系 市场渗透开拓能力分析 ◆市场占有率 ◆市场营销网络 ◆自身价值定位 ◆与终端客户的关系评估 ◆市场营销水平 生产力水平 ◆目前的生产效率 ◆生产成本上的优势 综合能力评估 ◆融资能力 ◆联盟的能力 ◆资产组合的管理水平 表B5：战略规划报告书建议内容（续四）三、本业务单元现状分析（续） 3.2本业务单元主要竞争优势及弱点具体内容 所含议题 分析 资料来源行业成功要素 ◆行业成功的关键因素以及公司进入该行业后的相对优势 ◆现有主要参与者在这些成功要素上的优劣势 ◆联盟及合资的必要性 ◆行业专家访谈 ◆竞争对手访谈本公司进入行业后竞争力 ◆本公司的成本竞争力（行业的成本曲线） ◆本公司对付竞争对手报复性措施的能力 ◆竞争对手年报表 表B6：战略规划报告书建议内容（续五）四、主要竞争对手分析 4.1近几年业绩分析具体内容 所含议题 分析 资料来源主要竞争对手档案近期/远期的竞争环境变化 ◆竞争对手的规模、利润率和增长率 ◆其他潜在进入者的档案 ◆近期行业内的兼并及收购活动 ◆对新进入行业者的大致分析 ◆竞争对手访谈、年报 ◆行业协会及公开材料 4.2竞争对手在今后五年采取的战略举措具体内容 所含议题 分析 资料来源竞争对手可能采取的战略 ◆所采取或计划采取的举措 ◆竞争对手访谈、年报 ◆行业协会及公开材料 4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容 所含议题 分析 资料来源竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 ◆所采取或计划采取的举措 表B7：战略规划报告书建议内容（续六）五、本业务单元五年战略（方案） 2009 2010 2011 2012 2013 5.1本业务单元今后将在哪些市场竞争 5.1.1地理市场 5.1.2产品市场 5.1.3业务模式 5.2如何竞争 5.3主要战略举措 5.3.1市场扩张 5.3.2新客户、新渠道的建立 表B8：战略规划报告书建议内容（续七）六、战略的财务分析 2009 2010 2011 2012 2013 ◆销售收入－成本－费用 ◆税息前利润－所得税 ◆税息后利润折旧－资本性支出－运营资本变动 现金流 投资资本回报率 表B9：战略规划报告书建议内容（续八）七、主要资源需求预测 2009 2010 2011 2012 2013 7.1资本投资 ◆资本额 ◆资本来源 7.2人才 ◆人才需求 ◆人才来源 其他资源 表B10：战略规划报告书建议内容（续九）八、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异 差异解释

（五）战略实施 1、战略实施阶段经常遇到的问题有：（1）出现没有预料到的问题（2）相关的人员能力不足（3）出现突然地外部因素（4）对于关键任务和活动缺乏支持（5）实施要比原计划需要更多时间战略实施的首要步骤是

组建一支有着适当的人员成分和技能组合的强大的管理团队。除非关键的职位上都配备了有能力的人选，否则战略实施要全速进行是很困难的。在这方面，咨询公司所做的工作，一方面是帮助客户推荐、寻找合适的战略执行人员；另一方面是培训教育企业现有的管理人员，提高其战略实施能力。这两点对于目前的中国企业来说尤其重要，因为中国企业普遍性地缺乏战略实施能力。成功实施和执行战略涉及的其他工作通常还有：（1）建立一个有能力、实力和资源力量以成功推行战略的组织；（2）制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动中；（3）建立支持战略的政策和程序；（4）推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进；（5）将奖励和刺激手段和达到业绩目标很好地与实施战略相联系；（6）创建一种支持战略的工作环境和公司文化；（7）发挥带动实施工作向前进展和不断改善战略执行状况所需的领导作用；战略实施的挑战主要在于以下因素之间是否能建立一系列的紧密的匹配关系：（1）战略和组织的能力与结构之间；（2）战略和预算分配之间；（3）战略和日常经营政策之间；（4）战略和内部支持系统之间；（5）战略和奖励结构之间；（6）战略和公司文化之间。三、常用战略咨询工具（一）战略分析工具 1、PEST分析：是一种战略外部环境分析工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。 2、五种力量模型：波特模型用于竞争战略分析，可以有效地分析客户的竞争环境。 3、利益相关者分析模型：用于分析利益与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 4、竞争者分析：是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。 5、价值链分析：核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明二清晰地结构框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。 6、雷达图：是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态来年各个方面分析客户的财务状况。 7、因果分析：是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题在寻找问题结果的方法，以避免在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实用工具。（二）战略制定与选择工具 1、SWOT分析：这个分析模型被大量地用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。 2、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）：是战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户内外部的量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。 3、波士顿矩阵：这是一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。 4、通用矩阵：又称为行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 5、V矩阵：主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。 6、EVA管理模型：即经济增加值，是公司真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是在深入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势和行为的方法。 7、定向政策矩阵（DPM）：这是一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。 8、产品市场多元化矩阵（安索夫矩阵）：将客户的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略。（三）常用战略实施工具 1、平衡计分卡：简称BSC。是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片。

 

第二篇：公司战略规划方案5

公司战略规划方案

一、参考公司——海尔公司

公司简介

    海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、20##年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。　

　　海尔致力于成为全球白电行业领先者和规则制定者。成为引领者即成为行业主导及用户心智的首选，海尔的某些产品已经做到了引领，欧美一些国际著名品牌也在模仿海尔。海尔希望创新出更多引领潮流的产品，创新的制高点即是掌握专利和标准的话语权。目前，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计参与了77项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；20##年，海尔品牌价值高达749亿元，自20##年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，20##年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。20##年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。20##年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

战略简介

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。　

国际化战略阶段（1998年—20##年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。　

全球化品牌战略阶段（20##年— ）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

二、公司概况分析

人员概况

由资产表可以看出我公司在职人员有30个，分别在国内，欧美，东南亚有两个代理商。其中销售人员占50%，比重相当大，在下面的12期中应逐步招收销售人员；技术人员同样占50%，但是技术人员担任更多的工作如生产，研发，升级等，因此在后面的12期工作中应大量招收。同时销售人员在国内，欧美，东南亚分布较为平均，为了适应公司的发展计划，在销售人员上现在国内多招收，再向国际发展。

资金概况

现今公司总资产有3000万元，其中厂房价值1000万，现金1500万，仓库5个，  X机器2台，可供周转的资金有1500万，如果在1500万周转不过来或者市场发展良好情况下可以考虑通过短期贷款借入资金投入生产获取利润。但尽量控制在资产的40%以下，即1200万以内，随着资产的变化，这一数值也会随之浮动。

竞争对手概况

本组总共有9个小组，即我们有8个竞争对手，根据前几次的试探性实验的碰撞，获得了以下情报（姑且认为在后面的12期中8家竞争对手会使用同样的策略）：

主要竞争对手：B组，F组，I组

B组产品研发做得比较好，但在获得的情报中可以看出对广告作用并不看重，而且过早放弃了a的市场，对贷款比较慎重。

F组同样研发做得较好，问题是似乎不重视代理商，销售人员和机器数，并没有尝试债款，导致生产规模处在小打小闹的水平，导致生产的产品过少。

I组研发这一块也做得相当好，但是他们的a产品卖得价格较高（a市场本身在三个市场需求都不高，可能是想用价格来弥补），且和上述两公司一样，贷款较少。

潜在竞争对手1：D组，A组，H组

D,A,H组相对产品研发稍稍落后，但销售价格普遍偏低，采取薄利多销方式获取利润。

潜在竞争对手2：C组，G组

C,G组研发销售做的都不怎么样，但是作为竞争对手可能是不熟悉市场规则，在后面的12期中始终要注意这两组的表现

以上是仅仅针对实验的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不断注意他们的动向以确定本公司的决策。

三、产品研发生产销售规划

产品生产基本状况如上图所示，根据上图公司的规划大致方向如下：

1、 A生产较之a区别仅在于原材料，在初期原材料较少的时候重心放在A产品上；

2、 A，a，Bx使用的都是A原料，因此在前几期可以仅购买A原料，根据判断适当买进B原料防止B原料价格的上涨造成的损失；

3、 A，a，Bx使用的都是X机器，根据实际情况购置机器，并根据生产的量来确定机器的工作量是单班，双班还是三班；

4、 单位产品的加工时间可略微延长以保证质量。

（一定要注意技术人员的数量以确保有足够的人员可以投入到升级和研发上）

产品研发与升级基本状况如上图所示，具体规划如下：

1、 第一季完成对A的升级和Bx的研发；

2、 第二季完成对A的再升级和Bx的升级，并对By开始研发；

3、 第三季继续对A，a，Bx升级；

4、 第四季完成By的研发，继续根据市场的需求决定产品的升级；

5、 第五季开始研发H产品，根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；

6、 第六季根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；

7、 第七季完成对H的研发，根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；

8、 第八到十二季根据市场的需求和销售状况决定产品的升级。

（具体升级研发根据具体情况决定）

四、公司发展目标

企业发展总目标

在未来的12期里，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的公司并将被打造成为班级最大的达到自给自足状况，市场占有率逐年提升，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值并从营业中获取可观的利润。在财务表现，市场表现，营销表现，研发表现以及公司对社会的贡献等各方面获得优异的成果并成为市场中的“TOP 1”

企业阶段发展目标

在1~4期中，着力于研发升级产品质量，并保持在市场的一定的占有率，适当采取下压价格保证利润，在国外市场适当投入，实现3000万左右的盈利

5~9期中，着力于推销出产品，稍稍加大广告与代理商的投入，保证产品质量的同时逐渐提高价格获取更多利润，同时逐渐向国外市场扩张，实现4亿左右的盈利

在10~12期中，尝试在国内外质量高的情况下用较高的价格实现巨大的盈利，目标是总资产达到8亿左右的盈利

五、SWOT分析

1、SO战略

SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。我们E公司优势有研发技术，产品质量，生产效率的优势。市场的机会主要有市场尤其是国外对By，H的需求，E公司以质量至上的核心产品竞争力较高且市场很多时候并未饱和。我们正好可以利用自己的技术，抓住产品需求增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在国外市场竞争日益增加的条件下，利用已有品牌能力，进一步获得销售额的增加。

2、ST战略

ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。我们公司所面对的威胁有竞争者的赶超，恶性价格竞争，兼顾国内，东南亚与欧美市场的压力。针对以上威胁E公司可以利用自己的优势项目进行缓解，而在其他威胁下需要在动态市场找到平衡点，在经营时时刻找到平衡点，在Bx产品适当的投入可以解决一些问题

3、WO战略

WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力高级产品市场（Bx，By,H），技术的先进性就更显得尤为重要。

4、WT战略

WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于E来说，面对人力，财力等各方面的资源不太充足(虽然大家起点一样)的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，必要时刻将战略战线拉回A这样的基础的业务上来说是很明智的战略选择。

六、战略控制

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制。

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业12期总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）事后控制。

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向CEO汇报，由CEO决定是否有必要采取纠正措施。

（三）随时控制。

即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。

七、总结

以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关E公司的战略分析报告。从一开始的参考公司到公司概况分析，产品研发生产销售规划公司发展目标,swot分析,以及战略控制。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。