目   录

一、任务书... 2

二、物料需求定义... 3

三、物料需求的特点... 3

四、制定物料需求计划步骤... 4

五、任务解析... 4

1.绘出产品结构树... 4

2.计算第零层级物料X、Y、Z.. 5

3.计算第一层级物料A.. 6

4．计算第二层级物料B.. 6

5.计算第三层级物料C.. 7

6.计算第三层级物料D.. 7

六、物资需求计划实现的目标... 9

七、课程设计总结... 9

物料需求计划制定

一、任务书

专业：工业工程 班级：081 姓名：王子利 学号：2008025123

设计时间：20##年10月31日~20##年11月18日

设计题目及设计参数：物料需求计划制定

产品物料清单如表1所示，各产品未来10周主生产计划如表2所示。物料的提前期、现有库存量、安全库存量和已定未交量如表3所示。制定未来10周详细的物料需求计划

二、物料需求定义

物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

三、物料需求的特点

1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。

　　2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。

3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等准确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。

四、制定物料需求计划步骤

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

　　1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

　　2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

　　3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

　　4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

　　5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

五、任务解析

遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

1.绘出产品结构树

按照MRP计算顺序，按结构树从第0级开始，由上至下逐层进行。

           图1 产品结构树

2.计算第零层级物料X、Y、Z

根据主生产计划、库存记录等数据，计算出产品X、Y、Z在计划期内的总需求量、可用库存量，净需求量，计划交货量、计划投入量，如下表4所示。

表 4   X、Y、Z产品需求

 

 

3.计算第一层级物料A

A的提前期为2，,安全库存量为50个。

   A的总需求量：按照产品结构树，在第0周A的总需求是X的计划投入量，等于20个。第1周A的总需求量是Z的计划投入量的二倍与主生产计划中A的计划量之和，等于43个。第2周A的总需求量是主生产计划中A的计划量，等于3个。第3周A的总需求量是主生产计划中A的计划量，等于3个。第4周A的总需求量是的总需求量是Z的计划投入量的二倍与主生产计划中A的计划量之和，等于63个。第5周A的总需求量是的总需求量是X的计划投入量与主生产计划中A的计划量之和，等于23个。第6周A的总需求量是主生产计划中A的计划量，等于3个。第7周A的总需求量是X的计划投入量与主生产计划中A的计划量之和，等于23个。第8周A的总需求量是主生产计划中A的计划量，等于3个。第9周A的总需求量是主生产计划中A的计划量，等于3个。第10周A的总需求量是主生产计划中A的计划量，等于3个。

A的净需求量：即还需要满足的需求量，计算公式为：净需求量=毛需求量- (现有库存量-安全库存量)计算结果如下表所示。

表5  A产品需求

4．计算第二层级物料B

B的总需求量：B的总需求量根据主生产计划、X的计划投入量、Y的计划投入量和A的计划投入量确定，B=2X+Y+A+主生产计划，分别为第（-2）周50，第（-1）周43，第0周3，第1周3，第2周63，第3周56，第4周3，第5周43，第6周3，第7周43，第8周3

B的净需求量：即还需要满足的需求量，计算公式为：净需求量=毛需求量- (现有库存量-安全库存量)计算结果如下表6所示

表6  B产品需求

B的计划交货量：根据直接批量原则，B的计划交货量数值上等于净需求量。

B的计划投入量：数值上等于计划交货量，周期上要相应减去B的提前期1周。

5.计算第三层级物料C

C的总需求量：C的总需求量根据主生产计划、X的计划投入量、Z的计划投入量、A的计划投入量和B的计划投入量确定，C=3X+Z+3A+3B+主生产计划，分别为第（-3）周135，第（-2）周279，第-1周138，第0周138，第1周288，第2周348，第3周78，第4周168，第5周138，第6周138，第7周78，

C的净需求量：即还需要满足的需求量，计算公式为：净需求量=毛需求量- (现有库存量-安全库存量)计算结果如下表所示。

表7  C产品需求

C的计划交货量：根据动态批量原则，C的计划交货量数值上大于净需求量，并为尽量整数。

C的计划投入量：数值上等于计划交货量，周期上要相应减去C的提前期2周

6.计算第三层级物料D

D的总需求量：D的总需求量根据主生产计划、Y的计划投入量、Z的计划投入量和B的计划投入量确定，D=2Y+2Z+2B+主生产计划，分别为第（-3）周92，第（-2）周88，第-1周8，第0周88，第1周168，第2周114，第3周68，第4周148，第5周8，第6周88，第7周28，第8周42。

D的净需求量：即还需要满足的需求量，计算公式为：净需求量=毛需求量- (现有库存量-安全库存量)计算结果如下表所示。

表8  D产品需求

D的计划交货量：根据动态批量原则，D的计划交货量数值上大于净需求量，并为尽量整数。

D的计划投入量：数值上等于计划交货量，周期上要相应减去D的提前期1周

最终的整体物料需求计划表9如下：

表9  产品物料需求汇总

六、物资需求计划实现的目标

(1)及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。

　　(2)保证尽可能低的库存水平。

　　(3)计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。

　　MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。

七、课程设计总结

通过三周的课程设计，把原来没有掌握牢靠的知识重新稳固，在课程设计的过程中我深刻的了解了物料需求计划的意义，重要性以及实施的过程和实施方法。掌握物料需求计划制定的重点和应该注意之处。这次课程设计让我受益匪浅。

 

第二篇：如何制定科学的物料需求计划

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何制定科学的物料需求计划

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间/地点：20xx年9月16-17日（星期四~星期五）上海

课程价格：2580元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费)

【课程目标】

制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获：

---如何构建高效的工厂物流管理体系；

---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；

---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品；

---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；

---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；

---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题； ---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准；

---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性；

---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理

---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题

---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。

【参加人员】 生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。

【课程大纲】

第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键

1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题

2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉

3.如何构建高效的物流管理运作体系

---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）

---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）

第二部分：产销协调与物料控制

1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产

1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例

上海普瑞思管理咨询有限公司

2.如何搞好产销协调与订单处理

---构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措

---有效的产销链接的三种方式

---产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）

3.紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法

4.如何解决交期延误的问题

---目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题

---案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

---消除交期延误的六大措施

---预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”

5.装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能

---游戏主要收获：

如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作）

6.柔性生产物料控制有效方法——看板管理

---看板管理原理与运作

---看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享） ---用看板组织生产与物流的过程

7.如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货

---前制造业供应商包装存在的问题

---工位器具设计的十大要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频）

---工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）

8.如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析

第三部分：生产计划与在制品控制——拉动式生产与看板管理

1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2.拉动生产方式下的生产运作

---如何确定生产节拍，实现产能均衡

---均衡化与JIT生产的顺序排程

---混流与排序生产

---如何利用在制品定额控制生产进度

---案例分析：三菱重工空调排序物流配合排序生产，实现在制品零库存的成功经验介绍。

3.装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、如何提高产成品率，减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

4.生产计划控制有效方法——看板管理

4.1）看板管理原理与运作

---工序间利用看板拉动生产的方法：日本日产汽车看板拉动生产视频分析

---工序拉动仓库物料配送的看板运用方法：德国大众汽车发动机厂利用看板配送物料的先进技术视频分享 看板种类与使用方法案例：上海大众、广州

4.2）东风日产、沈阳采埃孚汽车零部、重庆隆鑫摩托利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

5.ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频谈论

第四部分：物料计划（MRP、ERP）与库存控制

1.物料管理三大精髓

2.物料管理的三大业务及其流程

3.ERP系统运作的中暴露出的八大问题及解决方案

上海普瑞思管理咨询有限公司

---案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

4.如何制定物料需求计划

---如何根据MRP、采购周期、最小采购量及需求变化，确定安全库存、订货点、最高库存；

---如何根据主生产计划制定月、周物料需求计划（北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析）

---如何根据销售预测制定长周期（进口物料）的需求计划（ 北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析) ---如何应用ABC分类法有效控制库存（宝钢应用ABC分类法有效控制备件库存的案例分析）

5.库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法

第五部分：物料采购、跟催与确保供货

1.采购订单操作

---下达采购订单前必须确切掌握八大信息

---如何科学测定采购提前期

---与供应商沟通的五大动点信息和八大技巧

2.物料进货与跟催

---物料短缺八大原因分析

---物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验）

---确保供应商准时交货的七个关键

3.如何解决到货验收中的问题

---供应商

4.如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 （目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。）

第六部分：库存控制拓展训练——啤酒游戏

1.学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色

2.啤酒游戏的收获：探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能

第七部分 如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理

1.如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化

2.物料入库控制

2.1）物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径

2.2）采购、质保与仓储部门如何合作解决“问题物料”得不到及时解决的问题

---问题物料不及时解决带来的五大后果

---如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限

---仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用

2.3）目前

3.如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求

---货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识） ---案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训

---如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）

---如何进行库位规划，四号编号、实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）

4.生产退料与补料的规范操作

---工废、料废补料与退料处理处理

---非正常领料之处理的三个途径

5.如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

6.仓库物料与生产现场物料库存一体化管理

---物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

---案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态

---如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI

---案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作 ---细节介绍

---如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题

---案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

7.如何建立物料配送管理体系

---如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化

---视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车 生产旁线喂料配送》案例

---如何进行仓储与配送岗位责职定位

---如何处理好物流部门与车间的关系

---案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

8.JIT物料与非JIT物料分类管理

8.1）JIT物料的概念及物流运作程序

--- 供应商JIT物料到货与生产计划衔接

---分装作业与生产进度衔接

8.2）非JIT物料的概念及物流运作程序

8.3）案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。

8.4）开架（超市）物料的概念及其管理要求

8.5）VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

9.物料配送的具体运作

9.1）如何确定生产需求与配送的信息传递方式

---计划配送运作

案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

---看板配送运作

视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频

---电子标签看板配送运作

视频案例：翟老师负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例

--- ERP拉动供应商JIT配送运作

案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例

9.2）如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准

---集中储存区域功能及库存量设定标准

---分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准

---集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素

---案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划 成功案例分析

9.3）如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”

---如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力 ---如何设置在线物料最小占用量

---如何实行批量配送向配套配送转化

视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。 --- 如何对JIT物料实行直送工位的配送方式

案例分析：重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

10.工厂内部物流过程评审

---工厂内部物流评审（德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析）

---仓储管理与配送业务评审与业绩考核（上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析）

【赠送电子附件】

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI物料管理办法》/赴日考察视频

【讲师介绍】翟老师

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家仓储职业鉴定项目创始人（国家仓储职业鉴定标准制定者，国家1+X仓储职业鉴定教材总主编），上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心高级物流与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、汽车制造业物流一体化等课程培训和管理咨询近二十年，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任20xx年中国制造业物流赴日本考察团团长。

【内训客户包括】

通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、上海制动系统、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车内饰件、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等、深圳大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等、三菱重工空调、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL通讯、安徽滁州博西华制冷。生物制药：施贵宝制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、雪花（四川）啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、东海粮油、中盛粮油、上海卷烟厂等。

【授课形式】

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与