在供应链管理下企业的生产计划编制过程

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。

供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：

(1)供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT,DRP/LRP。

(2)供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC( Theory of Constraint)理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。

(3)供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。

(4)供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。

在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。

1．具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

2．丰富了能力平衡在计划中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：

(1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

(2)能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；

(3)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负

荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

(4)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

3．计划的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：

(1)主生产计划——粗能力平衡——主生产计划

(2)投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划

(3)投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划

在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

(1)主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划

(2)主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划

(3)外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平衡——外包工程计划

(4)投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平衡）一一投入出产计划

(5)投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划

(6)投入出产计划～一车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划

需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。

 

第二篇：供应链管理环境下的扩展企业

供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到共赢（wi n-win）的效果，这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式，我们不妨称之为扩展企业（Extended Corporation）。即在供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式。 　　一、扩展企业的产生与定义 　　扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。 　　扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及顾客化生产都增加了企业产品在全球范围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，不仅仅是局限在考虑企业内部问题，而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念。 　　扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一。 　　在一定程度上，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间、企业与企业之间集成的要求而产生的，这使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势。 　　二、扩展企业的理论模型 　　（一）传统制造模式下的扩展企业模型 　　企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户订单执行与控制等四个方面的职能，它们也是扩展企业的主要职能领域。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展企业的概念从而得以提出和发展。 　　一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的，这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业界限得以集成，从而发挥更大的资源配

置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。 　　1. 用户驱动的设计 　　在目前买方市场竞争环境下，开发有市场竞争力的产品，就必须考虑用户的需求。主要形式有：直接根据用户要求（用户直接向制造商提出特殊的产品需求）设计新产品，或者是在用户市场调查的基础上进行新的设计。 　　2.用户订单执行与控制 　　主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议，以确保实现对用户作出的承诺。其中必然要考虑制造过程中的物流问题。　　3.供应链管理 　　扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作，供应链管理具有良好的生产计划功能，可以确保物料在不拖延计划的基础上，在准确的时间到达准确的地点（而且包括企业内部和企业之间）。　　4.合作设计产品模式 　　扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应商等保持紧密的合作，以确保产品尽可能使用最好的、最近的原材料或零部件。 　　（二）基于供应链管理的扩展企业模型　　正如前面所说，集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业。这一扩展企业的模型如图3-2所示。由于该模型很像英文字母X，因此简称为X模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础，更为重要的是，该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理。 　　1.生产系统设计思想 　　传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑，从企业内部因素考虑，没有从集成的角度去考虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机的整体，而X模型体现了系统工程观点，把三者有机结合起来。 　　2.产品设计与制造过程设计 　　为了提高供应的质量（成本，服务，提前期），过去人们只是从企业的内部考虑如何挖掘潜能，没有从市场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系，没有考虑业务外包问题。X模型体现了并行工程的思想，把产品与制造设计工作和供应商、分销商乃至顾客都考虑进去，建立协同的工作环境。　　3.集成的生产计划与控制模式 　　传统的企业生产计划是以物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业在制定计划时没有考虑供应商以及分销商的实际情况、不确定性对库存和服务水平的影响，库存控制策略也难以发挥作用。在X模型中，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，也就是说，企业的生产计划与库存的优化控制不但要优化内部的业务流程，更要跳出以物料需求为中心的生产制造管理的局限，从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，充

分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 　　4.体现企业间的战略伙伴关系 　　X模型除了信息的集成、经济利益的联系外，还体现了企业间的一种新型的合作关系-战略伙伴关系，它有利于企业改进生产系统，提高产品质量，降低成本，实现JIT生产，使采购与交货，生产计划与执行在一种透明的方式下完成，并且能基于相互独立又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求，获得供应链的同步化运作。 　　今天的制造企业面临着比以往更大的竞争，市场全球化、产品需求顾客化和交货及时化对制造商形成巨大的压力。新兴的全球化市场取代了区域性市场，市场体系更加开放、贸易壁垒减少、运输和通信技术不断进步将企业推向全球市场。这种开放式的结构要求企业与供应商和顾客建立更加紧密的联系，建立基于整个价值链的扩展企业，以响应市场的挑战。　　三、扩展企业的目标与特征　　扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益的链。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合作企业间同步和协调流动。　　扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面。 　　1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 　　2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 　　3）采用更广泛的产品周期的概念。 　　4）形成更为有效的组织和系统。 　　扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责，从原材料购买和供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理。 　　扩展企业主要具有以下的特征。 　　1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。 　　2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。 　　3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 　　

杰格夫和布郎（H.S.Jagev，J.Browne）强调，企业内部各职能部门间的集成，如设计、计划、营销、存储和运输，是组建扩展企业的先决条件。必须提到的是，如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式的义务(Commitment)，那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他的合作，如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作。 　　四、扩展企业的采购关系　　随着在供应链管理环境下企业之间合作关系的加强，采购供应问题逐渐成为决策者要考虑的重要问题。 　　在传统的企业中，自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中，企业会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外，还要考虑以下三个方面的问题。 　　1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、技术预测等方面）的主要来源。 　　2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。 　　3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。 　　所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信任关系。 　　1）合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、保持信誉度。 　　2）竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。 　　3）良好愿望型信任关系。 　　五、扩展企业的生产计划与控制 　　扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不承担高成本的损失，结果可能是失去了扩展企业的优势。因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础上，按市场需求（尽管市场需求不断变化）安排生产，以达到供给与需求的均衡。但是，订单在供应链上传送的时候总是会被放大，即存在着需求变异放大效应（有关这方面的内容在第8章进行了详细介绍）。例如，零售商为了防止缺货而带来的损失，就会向供应商采购高于实际需求的产品，而供应商看到订货需求增加了，他们会做出同样的决定，并且会保留更多的库存，如此前溯一直到原材料供应商，几乎每经过一个企业，需求就被放大一级。如果在整个供应链中经常出现缺货，采购者就会保持一定的安全库存以防不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中

各个企业对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟，企业在需求产生的前期，如不能迅速组织生产或过多地生产就会导致丧失市场机会或积压库存。 　　如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足，在供应链上增加的需求就不可能是因为安全库存和超额订货而变化。也就是说，需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，可以达到缩短提前期的效果，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应。 　　在使用MRP等管理系统的企业中，安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可以通过JIT采购来解决（即在适当的时候采购适量的零部件），而不是通过修改采购批量来解决。在扩展企业中，这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件，并且可以在最短的时间内得到满足。从而采购是与主生产计划（MPS）或销售计划紧密相联的，而不是与传统的MRP处理结果（净需求量）一致。合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力，包括订单预测信息和生产信息，从而保证供应商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。 　　委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业来说，它必须与采购企业共享具体的生产信息，以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须做到在生产计划级别上的信息共享，而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中，尤其是从扩展企业的概念来看，未来企业之间更像是在买卖时间和资源能力，而不仅仅是产品本身。