课业（二）

班级：姓名：陈雅欣学号：商金 12 课程代码：201104 《制定人力资源计划》 10

大纲

一、序

二、人力资源规划作用

三、人力资源规划目标

四、人力资源规划方法

五、人员招聘规划方法

六、招聘工作计划

七、应急计划

八、应急计划

九、招聘中应注意的问题

十、劳动合同的签定 十一、结束语

一、 序

1、什么是人力资源规划

一个组织为了实现其目标，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）的一个系统过程。

2、案例分析

通过对本案例的分析与研究，综合考虑多种情况与因素之后，我对本案例中的绿色化工公司在制定人力资源计划过程中提出几点建议。

（1）在编制人力资源计划的过程中应当注意到贯彻市政府所出台的政策，应当注意到公司的男女比例。

（2）注意现在的供给与需求以及未来发展所需要的各种人才。

（3）生产与维修工人应当以男员工为主，以外适当的招收一些妇女与下岗职工。

（4）行政和文秘性白领职位在招聘时应当以女员工为主。

（5）工程技术人员应当多以有职业经验者进行优先招聘。

二、人力资源规划作用

1、使公司及时了解经营活动变化导致的人力资源需求方面的变化。

2、使公司能够预测未来人力资源不足或过剩的潜在问题。

3、有助于组织获得人才和留住人才。

4、使公司充分有效地利用人才资源。

5、开发培训提供信息、使员工能够适应不断变化的需求。

三、人力资源规划的目标

1、得到和保持一定数量的具备特定技能，知识结构和能力的人员；充分利用现有人才资源。

2、预测和组织中潜在人员过剩或人力不足。

3、建设一支高素质、使用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力。

4、减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。

四、人力资源规划方法

1．人力资源的需求分析

步骤一：对公司现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。

（1） 现在生产和维修工人 825人

（2） 现有行政和文秘人员 143人

（3） 现在基层和中层管理干部 79人

（4） 技术人员 38人

（5） 销售人员 23人

步骤二：分析企业的职务调整政策和历史员工调整的比例

（1） 生产和维修工人需要增加 825×0.05≈41（人）

（2） 行政和文秘人员需要增加 143×0.1≈14（人）

（3） 干部人员不增也不减 0

（4） 技术人员增加 38×0.05≈2（人）

（5） 销售员 23×0.01≈2（人）

步骤三：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况

按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要增加10%，工程技术人员要增5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。根据上述资料分析，在制定计划进应考虑以下因素。

① 绿色化工公司人员流失率较大，应该调整加强管理提高凝聚力和向心力。 ② 绿色化工公司11%的是下岗职工与妇女，素质偏低有待于提高素质，加强内部管理，要通过外部招聘提高员工的素质，严格把好进口关。

③ 该公司职工结构不合理，尤其是性别结构（男多女少）

④ 通过分析绿色化工公司人员短缺，而且前生产又急需扩充各种人才尤其是一线工人。

2、绿色化工公司人力资源供给分析

步骤一:绿色化工公司流失的人数

（1） 生产与维修工人减少 825×0.08≈66（人）

（2） 白领职员和销售员减少 143×0.04≈6（人）

（3） 基层干部减少 79×0.03≈2（人）

（4） 技术人员减少 38×0.03≈1（人）

（5） 销售人员减少 23×0.04≈1（人）

步骤二：绿色化工公司能够提供的人员情况

（1） 生产与维修工人 825-66=759（人）

（2） 白领职员和销售员 143-6=137（人）

（3） 基层干部 79-2=77（人）

（4） 技术人员 38-1=37（人）

（5） 销售人员 23-1=22（人） 步骤三：供给与需求对比分析情况

（1） 生产与维修工人 825+41-759=107（人）

（2） 白领职员和销售员 143+14-137=20（人）

（3） 基层干部 79-77=2（人）

（4） 技术人员 38+2-37=3（人）

（5） 销售人员 23+2-22=3（人）

供给与需求分析对比表

步骤四：招聘决策

通过分析，我们看到绿色化工公司存在人员不足现象，所以我们既要考虑到本公司的就业现状，又要考虑到人员来源的优缺点，人员来源不外两种情况，一是内部招聘，二是外部招聘。

一、内部招聘

A.优点：

1.选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。

2.他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。

3.内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。

B.缺点：

1.容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。

2.容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。

3.内部备选对象范围狭窄。

二、外部招聘

A. 优点：

1.来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工。

2.可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

3.可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。

B.缺点：

1．难以准确判断他们的实际工作能力。

2.容易造成对内部员工的打击。

3.费用高。

根据公司内部人员分析对比，公司决定所需招聘的人员的都在外部进行。 步骤五：人力资源供给的决策

（1）人员征补决策

通过具体分析，绿色化工公司人员净需求为135，但在补充人数方面要把握好时机，什么时候招聘？招聘什么样的员工？招聘什么样的员工？用什么方式进行招聘？选择什么样的人进行招聘？都要进行计划进行，招聘的135个是否会根据约定签署合同。根据此问题应做出应做出急时补救，以保证规定时间内完成招聘工作。

（2）职业转移决策

要考虑公司员工职业转移特点，对转移的职业类型，转移的时机和转移的取向进行具体计划。

（3）企业发展和人力增加决策

公司需要为此招聘后公司人力资源发展做出决策，包括公司业务的扩大和缩小，公司是否需要补充或者人力资源过剩过后出现的一系列问题现存在人力资源不足同，所以要考虑人员的增加但同时要考虑过剩时的问题。

（4）职工培训决策

为了满足公司扩大生产的需求，对新员工要有计划进行培训，要求能够胜任固定的和临时分配的任务，对老员工也要进行业务和素质方面的培训，并对培训员工做出适当的岗位调整。

（5）劳动力维持决策

为了维持绿色化工公司员工的劳动水平和稳定性，公司对员工的工资和福利做出相应的付出，获得员工的依赖的依靠，维持公司的劳动力和生产水平，为达到公司的目标而努力。

3.企业职工招聘人数计划表

合计135人 注：依据绿色化工公司性别结构不太合理，男多女少，所以有意在计划中多招聘一些女性

4.审核与评估——上述所有决策都是由领导予以审核与评估

五．人员招聘工作

1.成立招聘领导班子（下设招聘办公室）

（1）班子级成人员

招办主任、副总经理（李勤）、副主任（白士笛）、人事部长

成员有（车间主任、销售科长、技术科长）3人

（2）下设招聘办公室

2.招聘的职责

（1）制定招聘计划

（2）实施招聘计划

（3）补充招聘计划

3.制定招聘政策

（1）招聘原则：公开原则、竞争原则、平等原则、全面原则、择优原则、能级原则。

（2）招聘政策：按需设岗、平等竞争、契约管理、优先贯彻当地政策（照顾妇女和下岗职工）。

（3）招聘的方法经公司领导班子研究通过，呈报上级人事局批准后方可执行。

六、招聘工作计划

1.拟定一个具体的招聘计划，经上级领导批准。

2.审查求职申请表，进行初次筛选。

3.面试和笔记。

4.录用人员体验和背景调查。

5.被录用人员试用。

6.录用决策和签订合同。

招聘工作计划表

七、招聘简章

为使公司更好，更快地发展，公司希望大量胡有识之士加盟，共创未来。

报名时间：20xx年12月12日 上午9：00—16：00

报名地点：北京市宣武区广安门内宏立大厦1521室电话：89462519

报名时所需要携带的物品：1寸免冠照片两张，第二代身份证复印件一张，户口

本复印件一张，暂住证复印件一张（外埠）。 八、应急计划

绿色化工公司刚开发几种具有吸引力的新产品，预计公司销售额年内翻一翻，为应付这种快速增长的需要，诚聘兼职维修工人和销售人员，试请将符合条件人员快速应聘。

应急计划表

九、招聘中应注意的问题

1.认真学习贯彻上岗当地政府的招聘政策

2.在招聘中严格纪律，廉洁自律，杜绝不正之风，凡是因个人失误造成不良影响者要追究责任，严格处理。

3.招聘中要按计划进行工作，凡是重大问题要通过招聘领导班子研究讨论 4.招聘领导班子成员及工作人员要及时沟通，团结协作，互相支持，搞好对外协调工作，按时完成公司胡招聘任务。 十、劳动合同的签定

在签订劳动合同时要遵循平等，自愿原则，不得违反国家法律法规。

十一、结束语

以上是根据资料，对绿色化工公司人力资源做出的年度计划。目的是为了适应公司的发展变化，为公司准备一支高质量、足数量的员工队伍。

计划编制表：白士笛

代理人:陈雅欣

项目编制日期：20xx年11月20日

 

第二篇：如何制定企业年度人力资源计划

如何制定企业年度人力资源计划

一、企业年度计划

企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。

有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。

二、年度人力资源计划

企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。

（一）年度人力资源计划制定步骤

制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1．收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2．预测人力资源需求与供给

根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。

3．编制人力资源计划

一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。 当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

（二）确立人力资源管理年度绩效标准

人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立

绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量 、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。

◎ 案例

某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。

单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。

就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。

（三）人力成本的预算与控制

1．人力成本构成

企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。人力成本主要由三个部分构成：

◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；

◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；

◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。

2．人力成本的预算和控制

人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率 ＝ 人力成本÷销售额 。

通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

◎ 案例

如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是10％ 。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：

1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％ 还是小于10％ 呢？正常情况下，在这1个亿中人力成本率应该是小于10％ 的，假设为9％ ；

2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％ ，另一亿元的人力成本为8％ 。

这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率） ＝ 全年人力成本

人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率 ＝ 当月的工资总和

我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10％ ，那就可以按8％ 来计算年度人力成本，剩余的2％ 留作年终奖。

我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？

举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10％ ，留下为年终奖准备的2％ ，4000×8％ ＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。

岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例

有5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的5 ：5变成了6 ：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。

例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就可以完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资 ＝ 8000÷9＝ 889元/人 。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 ◎ 案例

深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。 假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。

现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。

如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每天8小时。这样，工人平均每人每天可以生产12件产品，一个月（按30天计）就可以生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9元/件 。

按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。