第11章项目人力资源管理

    项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的。在项目的所有干系人中，项目团

队对项目的成功至关重要。如何选对人，如何培养人，如何充分发挥每个人的作用，又

如何把人组织成高绩效的团队，对于项目的成败起着至关重要的作用。

    在IT高技术行业，技术发展日新月异，管理高度复杂，客户需求多变。项目团队成

员的特征是高学历、高素质、流动性强、年轻、个性独立的，而工作强度大又是IT行业

的显著特征。在这样的行业环境下‘，如何激发团队成员的事业心、如何把这样的一个个

的个体组成战斗力超强的团队，是摆在每一个项目经理面前的课题，这就需要有一套科

学的办法来管理项目团队。项目人力资源管理就是来解决这些问题的。

11.1项目人力资源管理的定义及有关概念

11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义

    1．项目人力资源管理

    项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的

各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关

的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分

发挥项目团队的作用。

    项目团队包括为完成项目而承担了相应的角色和责任的人贯。随着项目的推进，项

目所需人员的数量和类型也在不断地变化。团队成员应该参与大多数项目计划和决策工

作，这样做是有益的，项目团队成员的早期参与一方面有助于在项目计划过程中吸纳项

目团队成员的专家意见，同时能强化他们对项目的承诺，也加强了项目团队之间的沟通。

项目团队成员是项目的人力资源。

    项目管理团队是项目团队的一个子集，负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项

目的管理活动。这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组。

对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。项目发

起人通常协助项目管理团队的工作，如帮助解决项目资金问题、澄清项目范围问题，并

为了项目的顺利开展而对他人施加影响。

    2．项目人力资源管理的过程

    项目人力资源管理包括如下过程。

    (1)项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和虻报关系，

并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

    (2)项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

    (3)项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队坍作，提高团队的整体水

平以提升项目绩效。

    (4)项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题

并协调变更以提高项目绩效。

    这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。根据

项目的需要，每个过程可能都涉及一个或更多的个人或团队的努力。一般而言，在项目

生命期的不同阶段，每个过程至少发生一次。虽然这里列出的过程如同界限分明的一个

个独立过程，实际上它们可能以某些不能详述的方式相互重叠或相互影响。

  ‘人力资源的一些通用的管理工作，例如劳动合同、福利管理以及佣金等行政管理工

作，除项目型组织结构外，项目管理团队很少直接管理这些工作。这些工作一般由组织

的人力资源部去统一管理。尽管如此，项目管理团队必须充分意识到行政管理的必要性

以确保遵守这些约定。项目经理和项目管理团队也必须使用一般管理技能相一些软的管

理技巧去有效地对人进行管理。

    在实际管理项目的过程中，对于处理人际关系还涉及许多技能，其中包括：

    (l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。

    (2)授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。

    (3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。

    (4)绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管理人力资源

有关的技能。

    这里绝大多数的技能直接适用于项目经理领导和管理项目成员，而项目经理和项目

管理小组应当掌握这些技能。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运

用。例如：

    (l)项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系，总体而言是既短又新的。

项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。

    (2)项目生命周期中，项目相关的人员的数量、类型和特点会随着项目从一个阶段

进入到下一个阶段而有所变化，导致在一个阶段中非常有效的管理技巧到了下一个阶段

不一定会有效，项目经理或者项目管理团队应该注意到这一点，以选择适应当前阶段的

管理技巧。

    (3)在管理项目的过程中，因为信息系统项目经常变更，整个的项目计划会因为时

间、范围、成本等各种变更而变更，这些变更也会引起入力资源的变更。当项目中的成

员发生变化时，项目经理或者项目管理团队也应对当前的管理方法做相应的调整。

    人力资源管理过程不是独立存在的，需要与项目其他过程交互，这些交互有时需要

对计划进行调整，以包括新增的工作，这些工作有：

    (1)在最初的项目团队成员制定工作分解结构之后，可能需要增加新的团队成员。

    (2)随着团队成员的增加，其技能水平会增加风险或降低风险，对此要增加风险应

对措施。

    (3)如果在全部项目团队成员确定之前制定了进度计划，则新增项目团队成员的技

能水平可能导致进度计划的重新制订。

11.1.2项目人力资源管理有关概念

    项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用，把合适的人组成一个

战斗力超强的团队的过程。为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队

成员产生积极工作的动机。同时在形成团队的过程中，也需要项目经理发挥领导者的作

用，以形成一支高绩效的团队。在这个过程涉及的一些概念简要介绍如下。

    (l)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。

    (2)组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、

矩阵图、文本格式的角色描述等三种。

    (3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。

    (4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵(Responsibility Allocation Matrix，RAM):周

来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员

有关的矩阵。

    (5)专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

    (6)员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。

11.2项目人力资源计划编制

    项目人力资源计划编制过程确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇

报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内部，也可能属于组织外

部，或者两者的结合。内部团队通常与专职部门如工程部、市场部或会计部等有联系。

    在大多数项目中，项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分。但

是，这一过程的结果应当在项目全生命周期中经常性地复查，以保证它的持续适用性。

如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。

    项目人力资源计划编制过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构

会对项目的沟通需求产生重要影响。

    在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影

响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有各选人员。

11.2.1项目组织结构圈

    组织理论描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。项目

管理团队应该熟悉这些组织理论以快速地明确项目职责和汇报关系。下面就是用于描述

项目组织的几种有效的工具。

    1．组织结构图和职位描述

    可使用多种形式描述项目的角色和职责，塌常用的有三种（如图11-1所示）：层次

结构图、责任分配矩阵和文本格式。除此之外，在一些分计划（如风险、质量和沟通计

划）中也可以列出某些项目的工作分配。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只

有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

    (1)层次结构图。传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式

从上至下地描述团趴中的角色和关系。

    ①用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即

可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。

    @组织分艇结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付

物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包

列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS

中的位置就可以了解所有该做的事情。

    ③资源分解结构(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图，

它用来分解项目中各种类型的资源。例如资源分解结构可以反腴一艘轮船建造项目中各

个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中

分布杂乱。RBS有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。RBS除了包含

人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备。

    (2)矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分

配矩阵(RAM)是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分成多个层级。例如，高

层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作

(component);而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层

次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和某个活动

相关的所有成员。责任分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。例如，图11-2中所示的RAM

可以被称为RACI图（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）。

下图11-2中左边一列代表的是各项活动，右边各列的第一行代表的是人员（也可以是小

组或部门）。

    (3)文本格式。团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如

下的信息：职责、权利、能力和资格。这些文档有各种称谓如职位描述表、角色一职责一

权利表等等。这些描述和表格在项目的整个执行过程中会根据经验教训进行更新，以便

为将来的项目提供更好的参考。

    (4)项目计划的其他部分。一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部

分并做相应解释。例如，风险应对计划列出了风险的负责人，沟通计划列出了那些应该

对不同的沟通活动负责的成员，质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。

    2．人力资源模板

    虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运

用一个以前类似项目的相应文档，如任务或职责的定义、汇报关系、组织架构图和职位

描述，能有助于减少疏漏重大职责，加快项目人力资源计划的编制。

    3．非正式的人际网络

    非正式的人际网络也叫交际。通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有

助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。人力资源相关的人际网络活动包括

积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。虽然集中进行的人际网络活动在项

目开始时菲常有用，但是在项目开始前进行的定期沟通更为重要。

11.2.2人员配备管理计划的作用和内容

    项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划，该计划确定何

时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖

励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。

11.2.3项目人力资源计划编制的输人

    1．活动资源估计

    通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源。关于项目成员

的数量及其能力的初生估计可以在项目人力资源计划编制过程中再进一步细化。

  2．环境和组织因素

  对于项目的项目人力资源计划编制过程产生重要影响的环境和组织因素有以下

几个。

    (1)组织结构；哪些组织或部门参与该项目？他们目前的工作安排是什么？他们之

间存在何种正式或者是非正式的关系？

    (2)技术因素：完成项目需要哪些不同的学科和专业？是否有不同类型的软件开发

语言、工程方法或者设备需要协调？从一个生命周期阶段转换到下一个生命周期阶段的

过程中是否有某种特别的困难？

    (3)人际关系：项目团队候选人中存在哪些正式或非正式的汇报关系？这些项目成

员的工作职责（即岗位描述）是什么？上下级关系怎么样？上下游关泵（如供应商一客户

关系）怎么样？是否有某些不同的语言和文化会影响到成员之间的工作关系?互相信任

和尊重的程度怎么样？

    (4)后勤保障：项目成员之间相隔多远？是否有人在不同的城市、国家或时区？

    (5)政治因素：潜在的项目干系人的个人目标和想法是什么？对项目的某些重要领

域而言，哪些团体具有非正式的权力？有哪些非正式的联盟o

    (6)组织、文化和结构：例如一个弱矩阵的组织结构就意味着项目经理的权力相对

较弱。

    (7)现有的人力资源与人力资源政策。

    (8)目前的人力资源市场条件，以及工会与雇方的集体协商情况所形成的条款。

    (9)经济条件：一些经济条件如停止招聘、降低培训基金或差旅预算，都将限制人

员配备方案。

    (IO)历史倾向；如果项目管理团趴在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，

他们就可能在将来提倡使用类似的结构。

    3．组织过程资产

    能够影响项目人力资源计划编制过程的组织过程资产包括但不限于如下因素。

    (1)组织的标准过程与政策，以及统一的岗位描述。

    (2)组织结构图与岗位描述的模板。

    (3)以前项目中使用的组织形式与历时信息。

    4．项目管理计划

    项目管理计划包括对项目活动及其所需资源的描述。例如质量保证、风险管理、采

购管理等，从这些活动中，项目管理团队可以找出所有必需的角色和职责。

11.2.4项目人力资源计划编制的输出

    1．项目人力资源计划

    项目的人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的

人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。人力资

源计划应该包括但不限于如下内容。

    (1)角色和职责的分配。

    项目的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适的项目相关人员。角色和职责

可能会随时间而改变。大多数角色和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如

项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目做出贡献的个人。当你要找出那些完

成项目所需要的角色和职责时，必须考虑到以下几点。

    ①角色：指某人负责的项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析员、

架构师、网络工程师、软件工程师和测试工程师。角色的明确性如（职权、职责和边界）

对于项目成功至关重要。

    ②职权：这里的职权是指使用项目资深、做出决策和批准的权力。需要明确的职

权来做决策的例子包括：实施方法的选择、质量接受水平以及如何对项目进行中的偏差

做出反应。当团队成员的权力和他们的职责匹配的时候，他们能做得最好。

    ③职责：是指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。

    ④能力：完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所

必须的能力，那么绩效将受影响。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时，

就必须采取提前的应对措施如培训、招聘人员或变更项目范围。

    (2)项目的组织结构图。

    组织结构图以图形表示项目汇报关系。它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者

粗略描述的，这要依项目的实际情况而定。例如，一个跨越3省的30万人的抗震救灾团

队的组织结构图应该比20个人的内部项目的组织结构图要远为复杂。

    (3)人员配备管理计划。

    人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力

资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也

可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理

计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和

规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容。

    ①组建项目团队：在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问

题。如所需的人员来自组织内部还是外部．}是否有足够多的人员拥有所需的能力或者是

仍需培训2项目成员需要在固定地点工作或是远程分散办公？项目所需不同层次的专业

技能成本如何．}组织的人力资源部门能够提供给项目管理团队什么样的支持？

    ②时间表：人员配备管理计划说明了项目团队成员（个人的或者集体）的时间安

排，以及相关的招募活动何时开始。说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。

在项目进行的过程中，这种柱状图表示出一个人、部门或者团队在每周或者每月需要工

作的小时数。人力资源桂状圈的竖轴表示某个资源的每周工作的小时数。横轴表示该资

源的日历，图中可以加入一条水平线，代表某种资源的使用上限（可以用小时数表示）。

超出虽大可支配时间的竖条表明需要对该资源进行平衡，如增加更多的资源或者将进度

拉长。图11-3是一个网络工程师人力资源柱状图的例子。

    ③人力资源释放安排：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员

都是有好处的。当已经完成任务的人员在适当的时候离开项目时，我们就不用再继续为

其付人工费，从而降低项目的成本。提前将这些人员平稳地转移到新项目上也可以提高

士气。

    ④培训需求：如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须制订出一

个培训计划。这个计划也可以包含如何协助团队成员获得对项目有益的证书，从而促进

项目的执行。培训计划是项目计划的一个分计划。

    ⑤表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望

的行为。要想有效，表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效。例如某人可以为达到

成本目标而受到奖励，但同时他应该对费用的支出决策有一定程度的控制权。在编制人

力资源计划时，制订表彰及奖励计划作为它的一部分。表彰和奖励的实施是团队建设过

程的一部分，最后要确保兑现奖赏。

  ⑥遵守的规定：人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如

劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。

    ⑦安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定，应

该列入人员管理计划和风险清单内。

11.3项目团队组织建设

    项目团队组织建设过程包括前后的两个子过程：首先获取合适的人员以组成团队，

然后建设团队以发挥个人和团队整体的积极性。

11.3.1组建项目团队

    组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工

作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证

所用的人员能符合项目的要求。

    1．获取人力资源的依据

    1)项目人力资源计划

    在上一节里，我们己经制订了项目的人力资源计划。知道要完成项目，需要什么人，

如何安排和管理。人力资源计划包含的基本内容如下：

    (1)角色和职责。

    角色和职责定义了项目需要的人员的类型以及他们的技能和能力。

    (2)项目的组织结构图。

    组织结构图提供了项目所需人员及其汇报关系。

    (3)人员配备管理计划。

    人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员需要工作的时间和其

他的用以获得项目团队的重要信息。

    2)环境的和组织因素

    当招募（即获取）人员时，还要考虑环境的和组织因素，如：

    (1)能力：他们具有怎样的能力？

    (2)经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做得如何？

    (3)兴趣：是否对此项目有兴趣？

    (4)可用性；在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？

    (5)成本：将为每个团队成员支付多少费用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同

工时。

    3)组织过程资产

    参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。

这些可用来帮助人力资源部门和项目负责人招募、招聘或者培训项目团队成员。

    2．组建项目团队的工具和技术

    (1)事先分派。

    在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是；由于竞标过程中

承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。

    (2)谈判。

    人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下

人员协商。

    ①负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且

一直工作到他们的任务完成。

    ②执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源。

    如同组织中关系学的重要性一样，管理团队影响他人的能力在人员分配协商中起着

十分重要的作用。例如，一个部门经理在决定把一位各项目都抢着要的出色人才分派给

哪个项国时，除考虑项目的重要紧急程度外，他也会权衡从项目中能得到哪些回报。

    (3)采购。

    刍执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，

包括聘用或分包。

    (4)虚拟团队。

    虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、

在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。电子通信设

旌如Email或视频会议使这种团队成为可能。通过虚拟团队的形式，我们可以：

    ①在公司内韶建立一个由不同地区员工组成的团队。

    ②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。

    ③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。

    ④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。

    ⑤把行动不便的员工纳入团队。

    ⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。

    在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外

的时间以设定明确的目标，制定方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团

队一起通力合作，以使项目成功。

    3．组建项目团队的输出

    (1)项目人员分配。

    当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的

需要，项目人员可能被分配全职工作、兼职工作或其他各种类型的工作。相关的文档包

括：项目成员通信录、备忘录，并将团队成员的名字插入到项目管理计划中（如组织结

构图和进度计划）。

  (2)资源日历。

  资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。要创建一

个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突（包括要了

解员工休假计划，或要了解该员工是否有参与其他项目时间的承诺）。

    (3)可能做出的项目管理计划更新。

    在组建项目团队过程中可能引起项目管理计划的更新，如人力资源管理计划的

更新。

    在组建项目团队之前已制定的人力资源管理计划中，虽然项目的角色和职责已由具

体的人承担，但是这个具体的人很少能准确满足计划的要求，所以在组建项目团队过程

中有时需要在人员管理计划中做相应改变。另一些需要改变人员管理计划的原因包括晋

升、退休、生病、绩效问题以及工作强度的变化。

11.3.2现代激励理论体系和基本概念

    项目团队建设要发挥每个成员的积极性，发扬团趴的团结合作精神，提高团队的绩

效，以使项目成功，这是团队共同的奋斗目标。但是怎么才能发挥每个成员的积极性？

怎样建设好一个项目团队呢？团队建设作为项目管理中唯一的一个管人的过程，其理论

基础和实践经验大多是从人力资源管理理论、组织行为学借鉴的，下面分别从激励理论、

X理论和Y理论、领导与管理、影响与能力等4个方面介绍。

    1．激励理论

    所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要

层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。

    1)马斯洛需要层次理论

    著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)在1943年就首先提出了他

的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、

自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。

    马斯洛建立了一个需要层次理论，图11-4就是该层次理论的基本结构，是一个5层

的金字塔结构。

    该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同

的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。

（已经满足的简要就不再是激助因豢）

    生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别摄低，人们在转向较

高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。

    安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或

疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高

层的需要。

    社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。

当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些

需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及

情绪低落。

    自尊的需要：指自尊心和荣誉感。

    自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。

    在马斯洛需要层次中，底层的4种需要——即生理、安全、社会、自尊被认为是基

本的需要，而自我实现的需要是塌高层次的需要。

    马斯洛需要层次理论有如下的三个假设：

    (1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，

已得到满足的需要不再影响其行为（也就是：已被满足的需要失去激励作用，只有满足

未被满是的需要才能有激励作用）。

    (2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。

    (3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，

成为他工作的动机。

    项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并

据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或

者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有

些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同

的人有不同的需要层次和需求种类。

    2)赫茨伯格的双因素理论

    激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格( Fredrick

Herzberg)提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着

人们的工作行为。第一类是保健因素( hygiene factor)，这些因素是与工作环境或条件有

关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个

人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即

使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，

所以这些因素是无法起到激励作用的。

    第二类是激励因素( motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、

能促使人侗产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、

责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦

具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这

类因素才能真正激励员工。

    3)期望理论

    由著名的心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆( Victor Vroom)于1964年在其名

著《工作与激励》中首先提出期望理论。期望理论关注的不是人们的需要的类型，而是

人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这

种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。

    期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

    (l)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个

人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。

    (2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目

标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果

个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全

没有。

’2．X理论和Y理论

    道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M. McGregor)足美国著名的行为科学家，他在1957

年11月提出了X理论-Y理论。X理论和Y理论于人性的假设截然相反。

    1)X理论

    X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：

  (l)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

  <2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

  (3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性。

  (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

  (5)人们天生反对改革。

  崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，

强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控

制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

  2)Y理论

  Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：

  (l) -般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

  (2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我

确定目标，自我指挥和自我控制。

    (3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

    (4)大多数人具有一定的想蒙力和创造力。

    (5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

    基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领

导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组

织目标很好地结合起来，为负工的智慧和能力的艘挥创造有利的条件。

    3)X理论和Y理论的应用

    X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。迄今为止，无法证明两个

理论哪个更有效。实际上，这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，

但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握

工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。

例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一

种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段的

时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权

团队完成所负责的工作，井提供支持和相应的环境。

    3．领导与管理

    领导作为名词，指领导人或领导者：作为动词，指领导活动。传统观念认为，领导

是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念认为，领导

是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺

术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为其负责的组织指引正确的方向，并在必

要时引导变革。

    管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、

组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。

    项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。越是基层

的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的

项目经理如特大型项目的项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而

言不高。

    到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导

权变理论”。

    领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有

效。集中在如下两个方面。

    (l)领导者关注的重点。是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？

    (2)领导者的决策方式。即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和

放任型。

    领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只

有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其

基本观点可用下式反映：

    有效领导=F（领导者，被领导者，环境）

    即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目

早朔团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导

式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

    4．影响和能力

    人是组织和项目最重要的资产。有的人是直接向项目经理汇报的，有的人是间接向

项目经理汇报的，有的人是不向项目经理汇报的。对于直接汇报的人可以用权力来管，

那么怎么管理其他类型的人呢？其实项目经理无论管理哪种类型的人，除运用权力等强

制力之外，更重要的是运用项目经理的影响力。

    影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。

    (1)激励。前面已介绍了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的激励因素和健康

因素等激励理论，此处不再赘述。

    (2)影响。泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，影响方法有如下

9种。

    ①权力：发命令的正当等级权力。

    ②任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。

    ③预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。

    ④员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。

    ⑤薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。

    @实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。

    ⑦工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在

的刺激因素。

  @专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

  ⑨友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。

  研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而

当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。

    (3)权力。5种基本的权力分别介绍如下。

    ①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让

员工进行工作的权力。

    ②强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。

然而，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建

议不要经常使用。

    ③专家权力。与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识

和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他

们就会遵照项目经理的意见行事。

    ④奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、

认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手殷。大部分奖励理论认为，一些

特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或

者努力工作。

    ⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召

权力的人，他们会按照他们所说的去做。

    以上是项目经理的5个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响

团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项耳经理的合法权力、奖励权力和强制力是来

自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。

    (4)效率。项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己

和项目组。这7种习惯分别如下。

    ①保持积极状态。

    ②从一开始就牢记结果。

    ③把晟重要的事放在最重要的位置上。

    ④考虑双赢。

    ⑤首先去理解别人，然后再被别人理解。

    @获得协同效应。

    ⑦“磨快锯子”。

    倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。

11.3.3项目团队建设

    项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环

境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发

项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。

    1．项目团队建设的主要目标

    在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目团队之间建立清晰的、及时的

和有效的沟通。项目团队建设的目标包括但不限于如下目标。

    (1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降

低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。

    (2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队

合作。

    (3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和

团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

    有效的团队合作包括在工作负担不平衡的情况下，互相帮助。以符合各自偏好的方

式进行交流，共享信息和资源。如果能够尽早进行团队建设，将会越早收效。当然，这

个活动应该贯穿整个项目的生命周期。

    2．成功的项目团队的特点

    成功的团队具有如下的共同特点。

    (1)团队的目标明确，成员清楚自己的I作对目标的贡献。

    (2)团队的组织结构清晰，岗位明确。

    (3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

    (4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

    (5)共同制订并遵守的组织纪律。

    (6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和

学习。

    足球场上的球队就是一个典型的团队，各个球员职责分明，各司其职，互相配合，

以进球获胜为团队的最高目标，大家为这个共同的目标而奋斗。在激烈的比赛过程中，

队形难免会变形，此时邻近的其他队员应及时补位，有队员攻进了球，这既是该球员个

人积极性充分发挥的结果，也是团队通力配合的结果。

    3．项目团队建设的S个阶段

    作为一个持续不断的过程，项目团队建设对项目的成功至关重要。在项目的早期，

团队建设相对简单，但随着项目的推进，项目团队建设一直在深化。项目环境的改变不

可避免，因此团队建设的努力应该不断地进行。项目经理应该持续地监控团队的工作与

绩效，以确定为预防或纠正团队问题是否采取相应的行动。优秀的团队不是一蹴而就的，

一般要依次经历以下5个阶段。

    (】)形成阶段(Forming); -个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；

对未来团队往往有美好的期待。

    (2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的

困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

    (3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，

矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

    (4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员

积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们

那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

    (5)结束阶段(Adjouming):随着项目的结束，团队也被遣散了。

    以上的每个阶段按顺序依次出现，至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模

和项目经理的领导力。

    正像本章开篇所说，由于IT行业的高技术、人员年轻和流动性大等特点，因此团队

建设非常重要。本来一个企业想得到所需的优秀人才就不容易，把他们组成一个团队协

同工作就更难了，自然羿中，狮子可以组成一个优秀的捕猎团队，但要把老虎组织成一

个优秀的草原捕猎团队则要困难多了。首先给老虎宣传动员团队的重要性，建立合作的

文化，然后再进行艰苦的团队建设活动才能行。

    在项目的失败原因中，团队建设不善甚至分裂占相当的比例，所以项目团队豹建设

在整个项目管理过程中相当重要。

    4．项目团队建设活动的可能彩式和应用

    制订项目人力资源管理计划、招募合适的项目成员后，项目经理应努力把他们组成

一个团队一起工作来实现项目目标。许多系统集成项目团队中都有不少非常有才能的员

工，但是项目的成功不是靠某一个成员的努力，而是靠整个团队的共同努力而达到的。

    依据项目人力资源管理计划，我们已知要完成项目需要的员工的类型与数量以及何

时进入项目、何时退出项目等信息，通过人员招募等手段组成一个项目团队。在项目进

行期间，根据绩效报告中反映的项目已完成情况和来自项目外部人员的反馈，再通过使

用如下的工具与技术来建设项目团队。

    (l)通用管理技能。

    项目经理综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与项目团队沟

通。使用恰当的人际关系技巧能够帮助项目经理团结项目团队，以发挥团队集体的力量。

    人际关系技能，有时被称为“软技能”，耐于团队建设极为重要。通过了解项目团

队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助他们解决问题，项目管理团

队可以在根大程度上减少问题的数量，促进合作。在项目管理过程中，影响力、创造力

和团队协同等是一笔非常重要的资产。

  (2)培训。

  培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是

正式的或者非正式的。培训方法包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训，或来自其

他项目成员的指导、辅导、研讨和案例分析等工作培训。

    如果项目团队成员缺乏必要的管理或者技术技能，则必须把这些技能的培养作为项

目的一部分，或者采取措施重新安排项目的人员。计划中的培训可以按人员配备管理计

划实施；未列入计划中的培训，通过观察和交流以及绩效评估后开展。

    (3)团队建设活动。  ．

    团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。许多行动，

例如在计划过程中的工作分解结构之类的团体活动，也许不能明确地当作团队建设，但

是如果组织有力的话，同样可以增进团队的凝聚力。另外，为平息和处理人际冲突制定

基本规则等，其间接结果都可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评

审会议中5分钟的议事日程，为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的

专业的团队拓展训练等。

    鼓励非正式的沟通和活动也是非常重要的，因为它们在培养信任，建立良好工作关

系的过程中起着很重要的作用。团队建设的策略对于那些借助屯子化手段在异地工作的、

不能面对面交流的虚拟团队来说尤其重要。

    例如，好多公司采用对新员工进行野外生存训练的办法来培养员工的团结和合作能

力，再有就是经常组织一些娱乐活动，在大家娱乐放松的同时让大家互相认识了解，并

且给团队一个家的感觉。还有的公司让团队参与智力方面的团队建设活动，这样他们能

够更好地了解自己、了解他人以及了解如何最有效地进行合作。了解和重视每个人的不

同点以便作为一个团队更有效地工作，这是非常重要的。

    (4)基本规则。

    规则界定了对团队成员可以接受行为的明确期望。越早建立清晰的规则，就越能减

少误解、提高生产率。讨论基本规则的过程能够使项目成员发现对方认为重要的价值观。

规则一旦制定，项目团队所有成员都有责任严格执行。

    (5)集中办公。

    集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以

增进他们作为一个团队工作的能力。集中可以是暂时性的，如仅在项目的关键阶段，也

可贯穿项目的始终。集中办公的办法需要有一个会议室（有时也称作战室、工程指挥部

等），拥有电子通信设备，张贴项目进度表，以及其他便利设施，用以加强交流和培养集

体感。尽管集中办公被认为是很好的办法，但虚拟团队减少了项日团队成员同地办公的

频率。

    (6)奖励与表彰。

    团队建设过程的一部分内容涉及对于积极行为的认可和奖励。关于奖励计划方法的

 最初计划，是在人力资源计划中确定的。在管理项目团队的过程中，通过绒效考核，以

正式的或非正式的方式对成员进行相应的奖励与表彰。

    应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被

认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。“输一

赢”或“零撕口”奖励制度，只奖励少数成员，如“月度晟佳队员奖”的奖励，将会破坏

团队的凝聚力。赢-赢形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为，如按时提交进度

报告等，则有助于提高项目团队成员的相互支持。

    奖励和认可也必须考虑文化差异。例如，在一些鼓励个人主义的文化背景中实施一

套适当的团队奖励是十分困难的。

    S．项目团队绩效评估的主要内容和作用

    随着团队建设工作如培训、团队建设和集中办公等措施的实施，项目管理团趴可以

进行正式或非正式的团趴绩效评估。有效的团队建设方法和活动会提高团队的绩效，因

而提高实现项目目标的可能性。团队效率的评估可以包含以下几个指标。

    (1)技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务。

    (2)能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作。

    (3)团队成员流劫率降低。

    (4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等

方法来全面提高项目的绩效。

    作为执行项目团队全面绩效考评的结果，项目管理团队可能会发现为了改进项目的

绩效，要进行专门的培训、指导、训练和支持，甚至采取必要的变更。也可能通过绩效

评估，为改进绩效需要增加合适的资源。这些资源和建议应当记录在案，并被转达到有

关方面。这一点当团队成员是工会会员、或涉及到集体协商、或受合同相应条款的限制、

或其他类似的情况时尤其重要。

11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容

    项目团趴管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提

高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成

员的绩效。实旆项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、

实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。

    在一个矩阵组织中，某个项目成员既向职能部门经理汇报又向项目经理汇报，项目

团趴的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键

因素，一般由项目经理负责。

11.4.2项目团队管理的方法

    可以通过如下的工具与技术，实现对项目团队的管理。

    1．观察和交谈

    观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目

的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系

问题等。

    如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管

是面对面还是其他什么合适的方式。

    2．项目绩效评估

    在项目实施期间进行绩效评估的目标是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性

的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时

间制定具体目标。

    正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动

合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估

信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的

评估信息。360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、

同级同事和下级同事。

  3．问题清单

  在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期

前负责解决这个问题。同样，问趣的解决有助于项目团队消除阻止其实现项目目标的各

种障碍。

11.4.3冲突管理

    1．认识冲突

    冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人

之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、

管理过程、成本和个人冲突7种。

    在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。

    (1)概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。

    (2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。

    ’(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。

    (4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。

    团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通

计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。

    成功的冲突管理可以大大地提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当

的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧变成负面因

素时，项目团队成员应负责解决他们相互间的冲突。如果冲突升级，项目经理应帮助团

队找出一个满意的解决方案。

    项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突

持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。

    当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。

    (1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。

    (2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。

    (3)应公开地处理冲突。

    (4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。

    (5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

    2．冲突的根源

    在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度

的优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下

因素。

    (1)项目的高压环境。项目有明确的开始和结束时间、有限的预算、严格的质量标

准等。这些目标相互约束甚至冲突，都会遣成项目的紧张和高压环境。

    (2)责任模糊。在多数项目尤其是弱矩阵结构中，项目经理以很小的权力却承担着

很大的责任。责任不清或权力责任失衡都会产生冲突。

    (3)存在多个上级。矩阵结构或职能型结构里的项目团队成员来源于职能部门，项

目经理在获取人员的时候要和职能经理或者其他项目团队谈判协商以获得内部资源，这

样就存在项目中的多重汇报关系，一个成员向多个上级负责，往往会引发冲突。

    (4)新科技的使用。系统集成行业的一个特点就是技术发展快，以至于出现比项目

现行使用技术更新的技术，造成大家对各种技术的不同态度和观点，进而引起冲突。

    3．关于冲突的解决

    1)影响冲突解决的因素

    在管理项目团酞时，项目经理的成功主要依靠他们解决冲突的能力，不同的项目经

理有解决冲突的不同风格。影响冲突解决的因素如下。

    (l)冲突的重要性与强度。

    (2)解决冲突的时间压力。

    (3)涉及冲突各方的位置。

    (4)基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

    2)冲突的解决方法

    不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲

突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

    以下是冲突管理的6种方法。

    (l)问题解决(Problem Solving／Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极

地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决

冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想

的一种方法。

    (2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的

冲突解决方案。

    (3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观

点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。

    (4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各

方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突

解决方法。

    (5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注

他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是

回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。

    (6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从

冲突中撤退。

11.4.4项目团队管理的输入、输出

    1．项目团队管理的输入

    (1)项目人员分配。

    在管理项目团队这个监控过程中，项目人员分配为项目团队成员的评估提供了一个

人员清单。

    (2)项目人力资源管理计划。

    项目人力资源管理计划包括但不限于如下内容。

    ①角色和职责。包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。

    ②项目的组织结构图。提供了项目团队成员的汇报关系图。

    ③人员配备管理计划。列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计

划、资格要求，以及与某些规章制度、合约的一致性问题。

    (3)绩效报告。

    绩效报告是项目执行情况的记录，包括进度控制、成本控制、质量控制和范围核实

的结果。绩效报告中的信息和预测可以确定未来对人力资源的需求、对团队成员的奖励

与表彰以及对人员配备计划的更新。

    ( 4')团队绩效评估。

    项目管理团队可以持续地进行正式或非正式的项目团队绩效评估。依据对项目团队

绩效的持续评估，可以采取行动解决问题、改进沟通、处理冲突以及改进团队合作。

    (5)组织文化和组织过程资产。

    影响管理项目团队过程的组织文化和组织过程资产包括但不限于如下内容。

    ①感谢信、庆功宴。

    ②时事通信、公告牌。

    ③网站。

    ④奖金结构。

    ⑤员工着装。

    @其他组织津贴。

    项目管理团队应该利用组织的政策、流程和规定来为员工在项目进行过程中提供

奖励。

    2．项目团队管理的输出

    (1)已更新的项目管理计划。

    项目管理计划的有关部分、有关的分计划如人员配备管理计划，在管理项目团队的

过程中可能得到更新。就人员配备管理计划来说，伴砸着项目的进展，项目管理团队必

须要采取一些纠正行为调整团队或其成员，这些调整应反映在人员配备管理计划中。人

力资源管理的纠正行为包括员工的变动、附加的培训和惩罚行为。员工变动可能会要求

任务分配的改变、外包一些工作以及由谁来代替己离职的员工。

    (2)变更请求。

    项目成员的变更，无论是不是受控事件，都会影响到未来的项目计划。在项目经理

权限之内的变更，则该变更由项目经理负责解决。当项目成员的变更干扰了项目整体计

划时，例如引起进度的延期或预算的超支，那么将利用组织的整体变更控制进程处理该

顶变更请求。员工的变更包括任务变动、部分工作外包以及替代已离职员工。

    应该采取预防措施以降低这些变动对项目的不利影响，例如针对员工的离职等行为

可采取交叉培训措施，及时识别出新增的岗位和角色，以及及时增加员工的工作时间，

以完成项目的所有任务。

    (3)已更新的组织过程资产。

    作为项目团队管理过程执行的结果，组织过程资产可能需要如下甚至不止如下的

更新。

    ①问题解决。在项目团队管理过程中，不是所有的问题都会有结果，那些被公布

和解决的问题应记录在问题日志里；同样，未被解决的问题应记录在遗留问题目志里。

    ②组织绩效评估输入。项目全体员工应该定期地为组织绩效评估提供输入，为未

来项目的绩效提供参考。

    @取得的经验教训文档。在项目执行过程中所有的经验教训都应该被记录，因此

它将作为组织历史数据库的一部分。在人力资源方面的经验教训可以包括以下几个部分。

    ·以模板形式保存的组织结构图、职位描述和员工管理计划。

    ·有特殊用途的团队基本原则、冲突管理技巧和奖罚。  1

    ·被证实非常成功的虚拟团队、集中办公、协商、采购、培训和团队建设过程。

    在项目执行过程中发现的专业技能。