人力资源管理咨询项目计划

（草稿）

1.人力资源管理制度设计目标

1.1人事变革

通常情况下，变革可分为增量变革与转化变革。从管理层的角度出发，对变革的管理方法也分为积极主动和消极被动两种。制度的变革涉及“解体（旧的行为）”——“变革（态度/行为的变化）”——“重新巩固（新的行为）”三个阶段。

鉴于本溪商行（以下简称“商行”）的现状，我们建议从以上三个阶段对商行的绩效管理工作进行变革。

1.1.1解体阶段

解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变革的推广，促使个人、团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。商行现行人力资源制度覆盖不全面，尤其在绩效管理等关键制度方面建设不完善。因此，在此阶段面临的最大困难是如何改变员工的价值观、行为模式，以打破传统的以经营绩效指标为考核目标的模式。绩效管理的不断完善，能够为薪酬体系的建设提供指导意义，为员工职位晋升、奖惩提供基础，很大程度上解决同工不同酬等现存问题；

1.1.2变革阶段

变革阶段涉及确定新的理想的行为是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的办法必须在工作中得以体现。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正的落实到位。规章制度的生命力在于执行，持续的检查监督其执行情况至关重要；

1.1.3重新巩固阶段

这是变革的最后阶段，即巩固或加固新的行为准则。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。绩效管理是一个持续发展的过程，考核制度也不是一成不变，商行应不断优化绩效考核计划，确保其服务于公司的战略目标。

2.绩效制度变革的实施过程

我们要对银行高级管理层进行充分的访谈、沟通，了解高管对于银行愿景/使命的理解，了解银行3-5年的战略发展目标。分析实现战略目标所需的人力资源情况，并与人力资源现状进行比较，评估存在的差距。在这个阶段建议商行可适当引入PESTEL等模型对银行外部环境进行分析，充分辨识外部环境中的各类威胁的本质，那么，如何运用人力资源来管理这些现存的威胁，同时帮助实现企业盈利的目标就显得尤为重要。高级管理层应在此基础上合理配置人力资源。

其次，如何通过人力资源管理来缩小与目标差距，最终以实现企业的战略目标为目的？商行的人力资源部可通过招聘计划、培训计划、薪酬管理、绩效管理（本项目关注重点）等环节不断提升人力资源开发能力，使得人才“选、用、育、晋、留”模式不断优化升级，实现人力资源管理目标。

具体工作计划可分为如下步骤：

3.现状分析：绩效管理

3.1考核目标不够明确

绩效考核目标体系分为以下层次：战略目标、组织目标、部门目标和岗位目标等。首先要从战略目标开始，以战略目标确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标，以部门目标定位每个员工的岗位目标和关键绩效指标，并且层层落实到岗位。

银行是以盈利为经营目标的企业，所以在经营中必须保证资金安全性、流动性、盈利性的均衡关系，才能实现系统总目标的最优化。与此相对应，银行的绩效考核也应将“以盈利为目的”的经营目标放在核心位置，并将目标逐层分解，落实到各支行、网点以及个人。但从目前情况看，商行的绩效考核指标不够明确，仅强调对各支行的考核目标，没有落实到每一位一线员工。据了解，各支行对所属员工执行不同的考核标准，并以此作为制定薪酬的依据，滋生同工不同酬的现象。

3.2考核标准不统一

目前商行的经营指标基本上是自上而下提出要求，分解至各支行，没有充分考虑各支行之间由于历史及地域原因造成的经营规模差异，以至考核指标的科学性和合理性难以得到保证。考核指标过重或过轻都会导致人力资源在一定程度上出现紧张或过剩的现象，长期以来不利于商行进行人力资源规划。同时，各支行从自身利益出发，机械的为任务而完成任务，为指标而完成指标，以获得相应奖励（例如，某支行仅以贷款余额考核信贷员，以考核结果作为晋升、嘉奖的依据，导致信贷员为追求不断放大的贷款余额，忽视的授信环节，大大增加了商行的经营风险），失去了经营应有的创造力、活力和长远规划。

同时，由于银行内部各岗位在绩效考核上存在技术性差异，很难用统一的标准进行考核。对各支行具体业务人员来说，制定一系列的考核指标来量化其业绩，确定收入的多少更为容易。但对于办公室、人力资源部、信息科技部等后勤行政岗位人员，很难有一个准确、规范的量化标准。由于考核指标的不统一，不同部门员工之间的业绩状况也很难比较。

3.3考核方法有瑕疵

绩效考核是实现银行目标的手段，也是营造、强化银行核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样。关注过程的绩效考核应注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工的行为、努力程度和工作态度，营造的是一种感性、和谐的氛围；关注结果的绩效考核应注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在实际产出，营造的是一种任务为导向的氛围。对于商行来说，一套科学的绩效考核体系应以科学、先进的考核方法和技术为基础，对于身处不同岗位、从事不同工作的员工而言，采用的考核方法也应有所差异。目前，商行对各支行经营业绩有一套考核办法，但商行在员工考核方面缺少制度约束，没有制定相应的考核办法，忽视了人才培养、人力资源开发的重要性，忽视了银行核心能力的培养，对银行的持续健康发展较为不利。

3.4员工参与度不够

在考核目标的制定过程中，商行应自上而下地征求意见，目前，基层员工将考核指标简单的理解为完成上级任务，认为考核仅是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核缺乏充分的认同感。部分员工只是被动地接受评价，没有参与和提出建设性意见和管理方案的机会。

目前，商行的考核工作是由总行稽核部开展，银行员工的参与度还有待进一步提高。在考核过程中，应适当增加开放程度，引入先进的、操作性强的考核工具和技术，以降低考核受个人主观性影响的程度。此外，管理层应与员工进行沟通，对员工绩效进行辅导。管理人员对员工进行绩效面谈，员工可以认识到自己前一阶段的工作优点和不足，继续发扬优点改进不足，使工作效率和技能进一步提高。另外，员工应有提出建议的渠道，管理人员也应适度授权，通过快捷的信息沟通和反馈机制，消除由于信息不对称造成的无解和抵制，获得被考核者的认同和支持，从而激发员工的工作主动性，有利于全行的整体发展。

3.5考核结果范围的应用

考核结果通常用于晋升、奖惩、培训以及长期发展等方面，考核的目的在于提高员工个人的绩效水平。目前，商行缺少全员的考核制度，优秀的管理人才和专业技术人员的晋升渠道尚未完全疏通，管理人员的聘任缺乏科学的考核评价体系，难以衡量其业绩和能力。

同时，由于各支行执行不同的绩效考核办法，考评标准不一致，考核结果与薪酬挂钩也十分不到位。尤其是机关职能人员的收入差距没有完全拉开，贡献多少、责任轻重、能力高低对收入的影响较小，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。

4.改善计划：完善绩效考核体系的对策

4.1树立人力资源管理新理念

近年来，人力资源管理理念已经逐渐发生变化，由原来的人事教育转变成人力资源开发和管理，更加注重人力资源配置效率和人力资本的经营效益。人力资源部门的事务性工作被逐渐淡化，支持服务的职能进一步被强化，工作重心也由传统的人事管理向绩效管理转移。商行应牢固树立“以人为本”的核心理念，在提高岗位管理水平的基础上，深入研究员工绩效管理的相关问题，创建对企业发展和员工成长起到激励作用的保障、促进机制、政策和办法。

4.2建立统一标准的考核指标体系

商行应建立统一标准的考核指标，使其更加便于量化考核指标、管理考核结果。首先，要在工作分析的基础上设立指标，对职位进行梳理分析，明确每个职位的具体职责，然后结合部门的战略目标和工作性质设置指标。其次，要增加考核标准的针对性，考核内容要和岗位职责一直。不同级别的考核指标要根据岗位性质和业务要求，把对员工的考核与不同岗位责任制和目标责任制相结合，使考核标准具有较强的针对性，增强可操作性。最后，要建立定性和定量分析相结合的绩效指标。制定和完善考核测评表、设计绩效考核问卷，将考核指标细化为多项，使考核结果更加客观、便于比较。同时，考核指标的制定应由人力资源部和被考核对象共同参与。人力资源部应充分听取被考核对象的意见，在确定考核标准前，尽量达成共识，使制定出的考核指标更有针对性和可操作性，也更容易被考核对象认同。

4.3严格规范绩效考核程序

绩效考核过程中遵循严格规范的考核程序是公正、客观绩效考核结果的重要保证。因此，商行应建立严格规范的绩效考核工作程序，包括绩效考核制度的制订、考核指标体系的设计、绩效考核的发起和实施，按照考核标准对照、收集其他参与公众的意见，确定考核结果，完成考核报告，呈报人力资源部复评。如被考评者有异议，应进入申诉环节。总之，整个过程既要严格规范，也要充分体现考核的公平、公正和公开。

4.4强化考核激励效果

一是要充分运用考核结果。商行应建立相应的中、长期激励机制，填补其在该领域的空白，进一步加大对考核结果的运用，实现考核结果的转化，不断强化考核结果的激励效果。具体来说，绩效考核结果的应用最广泛的就是“晋升”环节，但由于考核结果运用不理想，加薪、晋升、调岗等均不重视对绩效考核结果的运用，致使一些平时工作能力、业务水平和群众认可度较高的员工，没有及时得到重用。这在很大程度上影响了绩效考核工作的开展，也影响了员工的积极性。

二是提高绩效考核与薪酬等级的相关度。薪酬确定是绩效考核结果转化最受关注的又一环节，其激励作用非常重要。目前，被商业银行广泛应用的是宽带薪酬制度，其实行等级制工资。在确定薪酬等级时不能仅以行政级别和这一级别的工作年限为标准，应在薪酬确定模式上逐步改革，过度到以行政级别和所在岗位确定工资等级，以绩效考核结果确定被考核者在这一等级上的工资档次，各等级的档次有重叠，使下一等级优秀者也能得到比上一等级绩效中下档者更高的薪酬，不断强化绩效考核结果的运用，促进绩效考核的良性循环。

4.5优化绩效考核沟通反馈机制

绩效考核最终目的是提升组织竞争力，以最少的付出实现组织目标，为实现这个目标，需要全体员工的共同努力和全力支持，因此，不能为开展绩效考核而进行绩效考核，应更加关注、关心被考核者的感受，要在绩效考核的全过程中加强与被考核者的沟通，及时进行信息反馈，而不是在做出考核结论后告知。一是绩效考核的沟通必须从绩效考核初期开始，考核者应向被考核者进行必要的考核目标说明。二是考核者要善于听取被考核者在目标完成过程中提出的反馈意见，做出客观的选择、判断。三是加强考核中期监督，对业绩好的员工进行鼓励、肯定，对业绩不佳者提出意见，进行指导、帮助改进。

4.6建立绩效考核申诉制度

为激励员工、鼓舞组织士气，促进目标的实现，必须有准确、公正、客观的绩效考核结果。因此，必须建立绩效考核申诉制度和确保申诉制度执行的申诉系统为被考核者提供一个申诉的途径和机会，促进考核公平、公正。

第二篇：某药业连锁有限公司人力资源管理咨询项目

某药业连锁有限公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：738

客户行业：药品零售

客户背景：

公司是由一家民营药店发展起来的大型药品零售连锁企业，创立于20xx年，由总公司和12家控股子公司组成，拥有资产3亿多元。汇聚了大批医药行业精英和零售业人才，员工达8000多人。创业3年，公司的年销售额由20xx年度的400万元急增至20xx年的18亿元，创造了中国商品零售业的奇迹，并占据了全国药品零售业的头把交椅。总营业面积达近7万平方米，年销售额突破18亿元，单店最高日销售额高达80万元，三项指标在全国药品零售业均领先。

公司连锁单店已发展到50余家，在13个省完成了抢点布局，正在逐渐形成相对的区域领导地位；对于已经占领的市场，一是在已有门店的省城继续拓展新的市场空间，实现同城开多店的战略；二是条件成熟的省公司，在充分调研的前提下，向地级乃至县级城市扩张，以更好地进行纵深发展。

人力资源问题现状：

公司在业内是领先企业，要求在人力资源方面进行全面创新。由于公司仍处于高速发展期，其所处的行业环境和发展阶段，对人力资源管理提出了如下要求：

1、如何规划企业核心能力，并据以规划企业核心人才成长路径？

2、如何合理评价员工业绩，应引导员工能力提升与培养？

3、如何有效激励核心员工，保留企业核心员工，降低流动率？

华夏基石解决方案：

针对公司的特殊情况，华夏基石认为人力资源解决方案应着眼于前瞻性和现实性的需求结合。一方面基于企业发展战略和经营模式的特点，分析企业核心竞争力和关键成功要素，规划企业的核心能力体系，建立起系统的人力资源开发体系；另一方面，适应目前的经营环境和发展阶段需要，为企业发展提供和保留核心员工队伍，提高各层、各类人员的满意度。为此，项目伊始就明确设定并逐步实现了如下目标：

1、对公司人力资源管理现状进行系统诊断，在诊断的基础上完成公司人力资源管理现状与优秀人力资源管理实践的比较，并指出了人力资源管理系统变革的路径。

2、通过与公司相关领导和人力资源管理人员的访谈、沟通，以及对人力资源管理人员和各级管理人员开展系列培训，引导公司完成对于企业整体目标的思考，并在此基础上形成了对人力资源战略和人力资源管理体系建设的系统思路。

3、建立一支具有较高专业素养的人力资源管理专业队伍，是人力资源管理体系建设的一部分。华夏基石在完成咨询方案研究的同时，帮助公司培养了一支高素质、高效能的职业化人力资源管理者队伍，使他们有能力保证项目的落地实施和不断发展。

4、在现有组织结构设计的基础上，系统思考职能设置方案，结合公司战略和流程要求，优化组织机构；在此基础上，合理界定了各部门职责及重要流程的权责分配，形成权责体系和沟通体系；确定岗位定岗方案，同时完成岗位分析，建立岗位管理制度。

5、通过对现有组织结构、业务流程以及职位进行梳理，选择关键岗位族开发任职资格标准，制定任职资格管理办法，建立系统的能力管理体系。

6、依据企业战略、年度策略目标以及工作重点，确定各部门的KPI指标体系，制定绩效管理制度与流程，建立了系统的绩效管理体系。

7、在充分调研公司现有政策、薪酬运行现状的基础上，确立分层分类的薪酬激励策略，并在此基础上完成了薪酬体系设计和薪酬管理制度设计。

某药业集团组织优化与人力资源体系建设项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：190

客户行业：药业产业

项目名称：某药业集团组织优化与人力资源体系建设项目

客户背景：公司成立于19xx年，是一家集研发、生产、销售为一体的中外合资企业集团，拥有5个药品生产基地和一所药物研究院，占地面积共90万平方米，建筑面积达9.8万平方米。近几年来，公司产值和利润以年均40%的速度增长，已成为国内上升势头强劲的企业之一。20xx年，公司实现产值2.36亿元，实现工业增加值1.17亿元，净利润1266万元，税金1912万元，进入全国中药行业利税50强。公司现已完成企业发展的战略性布置，形成具有多剂型、多品种的制药企业集团。公司拥有一支高素质、高效率的营销队伍，形成里以北京为中心、分布于全国各省市地区的营销网络，产品销往全国各地。

人力资源问题现状：

在企业从国有到合资、再到股份制的改革中，员工意识、管理手段的变革没有跟上所有制改革的步伐，使得所有制的优势实际上没有的到充分的发挥，企业的潜力有待挖掘；

企业的快速发展，尤其是集团化格局的形成，对于企业的管理机制、制度、流程、技术提出了新的要求，促使企业必须完成由业务管理型向资本经营型的转变；

医药行业属于高科技行业，所面临的竞争异常激烈，在这种前提下，建立基于持久的技术优势与市场优势的核心竞争力，是企业打造百年老店、跻身行业前列、拓展国际市场的关键；从中国民营企业的实践来看，能否建立良好的价值创造、价值评价和价值分配机制，吸引和留住核心人才，往往是企业实现长远发展的关键，而这一切的实现有赖于科学的人才管理体系的导入。

华夏基石解决方案：

组织优化

对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力；

在此基础上，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门、岗位职责与任职标准；人力资源体系建设

基于职位管理体系，建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系，通过考核体系的推行重塑管理，提升员工的责任意识，保障企业战略目标的实现；

建立兼顾内部公平、外部公平与自我公平，兼顾长期与短期激励，兼顾企业与个人利益的薪酬体系，搭建企业与员工之间的利益共同体关系。

某生物股份有限公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：117

客户行业：动物生物制品行业

客户背景：公司是我国最大的禽用疫苗生产企业，也是亚洲最大的禽流感疫苗生产企业。公司由国内5家从事生物制品的生产、科研与投资的骨干单位联合发起设立，于20xx年7月注册成立，注册资金1.28亿元。公司主要以畜牧业为依托，从事动物生物制品及诊断试剂的生产、销售、研发和技术服务。公司总部现有60多名员工，下属4个生产基地有1000多名员工。

人力资源问题现状：

一些部门之间职责不清，管理流程不明确，往往存在等、靠思想，主动性工作不强，因此影响工作效率，需要优化关键管理流程、优化组织结构、明确关键人员、关键部门和岗位权责，

改善公司的管控模式；

绩效考核体系不够健全，对部门、生产基地和员工的考核不够精细，不能保证公司战略的准确落实，需要建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系；

公司现行的薪酬福利体系市场化程度不够，花费了较高的管理成本，但激励效果不够明显，需要建立以岗位价值为核心的薪酬福利体系，实现与上市公司薪酬体系接轨，建立激励机制，尤其是关注高层管理人员和销售人员的激励。

华夏基石解决方案：

在理解公司战略构想以及各部门业务流程的基础上，通过优化关键管理流程和组织结构，对工作进行分析，在现有的管控模式的基础上对各部门的权责进行梳理，对各岗位的职责进行清晰界定，编制责权明确的岗位说明书和组织分权手册，规范岗位管理，形成有效的管控机制。

结合公司的发展战略、经营目标和管控模式进行目标分析，建立关键的业绩指标体系，并完善相应的绩效考核机制，监控公司运营状况，确保公司战略落地，保证公司持续、快速、健康的发展。

针对公司薪酬体系存在的问题，在岗位价值评估的基础上，对不同类别员工的薪酬结构、水平等进行系统设计，同时结合绩效考核结果构建薪酬体系，强化薪酬水平与结构的外部竞争力、内部公平性以及持续激励性，从而符合企业发展与员工成长的双重要求，同时，考虑到高层管理人员的长期激励机制和营销人员的激励机制。

结合咨询项目的设计与实施要求，对相关人员开展专题培训辅导，使其具备实际操作能力，从而有效承担相关人力资源管理责任，使其未来能够有能力保证项目的落地实施，并提升公司的管理水平。

某电力建设工程公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：146

客户行业：建筑施工

客户背景：公司成立于19xx年，是国家大一型建筑安装综合型施工企业，具有电力工程总承包一级、锅炉安装A级资质和特级（AAA）银行信用，中国建筑业AAA信誉单位；拥有对外工程承包及劳务输出经营权；拥有两个国家一级实验室；国家一级档案管理；中国质量管理协会“全国质量效益型先进企业”。公司还自主开发了PMS信息管理系统，信息管理水平处于国内同行领先水平。

人力资源问题现状：

近年来随着缺电带来的电力建设高峰与丰富的电力工程项目储备，持续加剧着电力施工企业之间的竞争。对公司来说，如何通过内部全面、系统的管理变革，全面提升公司的竞争能力，保证公司的发展理念得以贯彻、发展规划得以实现，就变得非常紧迫。这一方面需要系统提升公司的内部运营效率，从而成为实现公司发展规划的基点；另一方面也需要通过有效的人力资源机制系统盘点与激活内部人才市场，开发人才潜能，进而提高公司整体绩效，实现对公司发展规划的有益相应。公司面临的挑战主要体现在：

1、战略梳理与企业文化系统提炼，即如何在现有战略基础上细化完善，落实战略；讨论提炼企业文化核心内容，明确企业使命、远景和核心价值观；

2、组织与流程优化问题，即如何定位组织职能，建立流程管理能力；

3、人力资源管理系统提升问题，即如何吸引、留住人，并激活与提升人的职业化能力。华夏基石解决方案：

1、以战略为导向，通过系统思考完成公司的战略落地细化的简要梳理与企业文化大纲的简略设计，明确公司战略方向和目标、使命远景、核心价值观，从而确保公司组织和人力资源

的宏观方向和前景；

2、以客户为导向，通过系统思考完成公司管理流程与组织结构优化设计，明确部门职能及职位职责，从而确保公司流程有效运行的责任主体到位与责任明确；

3、对公司进行核心职种的任职资格标准体系设计，搭建公司实现分层分类人力资源管理的基础，建立适合各类员工发展的职业发展路径，并通过制度确立管理秩序与规则；

4、进行绩效管理体系设计，建立实施绩效管理的制度、方法以及绩效指标监控体系，为公司有效实施绩效管理提供信息“晴雨表”。

5、进行薪酬体系设计，确立薪酬分配的理念、原则与方法体系，依据分层分类的人力资源管理要求，对不同类别员工的薪酬结构、水平等进行系统设计，同时为薪酬机制的导入建立规则与制度。

中国著名大型电力集团人力资源及管理体系咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：191

某科技集团【电力行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 集团是在某省电力研究院科技产业迅速发展的基础上，为建立产培研一体化的技术创新体制和科技产业体系组建起来的。公司以高新技术领域的风险投资为主，兼顾科技实业经营管理，整合了某省电力在科研开发、成果转化、产业管理、金融投资、信息网络等方面的优势，投资控股、参股了××软件、××电器、××节能、××控制工程等十余家公司。

2. 项目需求及问题解决目标

(1)建立集团化的管理体系，适应其从事业单位向企业单位的转型要求，核心问题是在管理者和被管理者（集团与下属企业）之间明确界定权责利，使之利于集团的产业发展；

(2)为了鼓励下属企业有活力地发展，建立对其经营者的考核与薪酬激励机制是关键，也是贯彻集团管理意图的重要杠杆。

二、项目过程、内容及主要方法

1. 管理体系设计

为使集团各下属企业按照统一的战略部署协同发展，提高组织管理系统的运行效率，建立规范的集团化管理体系，经过长达4个月广泛深入的访谈与研究，创造性地提出并成功运用下属企业阶段性划分、集团化管理的三种管控模式等理念、技术与方法，对集团的组织体系与管控模式进行了规范与调整。同时配合集团管理体系的要求，完善集团与各下属企业之间的权力分配机制，以及下属企业的财务委派制、信息管理制度等，对处理集团与下属企业之间的关系，在充分激励下属企业活力的同时不失必要的约束等未来关乎集团发展的核心问题进行了规则上的界定。

2. 建立下属公司经营者的考核薪酬机制

根据集团管理体制下对各下属公司提出的发展要求，提出了以落实集团与公司战略为导向，兼顾公司效益的现实基础上，建立以平衡计分卡为框架，以关键业绩指标体系（KPI）为核心的经营者绩效管理机制，同时对经营者实行年薪制，根据战略和效益两个要素，合理拉开不同公司经营者的收入差距。

三、客户对项目集团队的评价，项目过程与结果对客户产生的价值

客户对项目过程及项目团队的专业能力给予了较高评价，项目成果为集团如何对具有“先有儿子，再有母亲”性质的企业集团进行有效管理提供了有益指导，同时为经营者“年薪制”这种价值分配模式在具有事业单位向企业单位转型特点的集团实践进行了有价值的论证，并

提供了可操作的步骤与方法。

某著名电力股份公司人力资源管理体系项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：97

客户行业：电力电器行业

客户背景：

某著名电力股份公司成立于19xx年，资产总值320亿元人民币。为电力及新能源项目投资、建设及经营管理；公司拥有遍及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业20多家，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业集团。

问题现状：

某著名电力股份公司作为一家新成立的发电集团公司，其总部缺乏一套科学、有效的人力资源管理机制，所谓“没有规则，不成方圆”，其表现为：

1、各部门、各职位缺乏明确的职责界定，部门之间、职位之间权责相互重叠、交叉而产生诸多推委、扯皮的现象，这一管理内耗严重影响了公司的运做效率；

2、各部门、各职位缺乏一套明确、可操作的考核指标体系，公司的价值评价和价值分配无章可循，干好干坏一个样的老国企色彩还比较严重；

解决方案：

1、组织体系分析与诊断

项目组对公司各层各类人员进行深入的访谈，从公司的组织架构、管理层级、权责体系、职位设置等方面对公司的组织运行机制进行深入的分析，并提出了有针对性的改进建议。

2、职位分析

项目组采用问卷法、访谈法和文献分析法相结合的方式，对公司总部的70多个职位进行系统分析，形成了公司的职位说明书，明确各职位的工作目标、基本职责、任职资格、业绩标准和工作依据，为公司构建了一个牢固的人力资源管理基础平台。

3、 KPI指标体系设计

通过对公司战略目标和策略重点的系统研究，并结合职位说明书的成果，项目组提炼出了公司各层各类人员的KPI指标体系，并提出了KPI指标的考核办法和管理办法

中国著名烟草集团人力资源和企业文化咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：151

某集团【烟草与饮料行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 某集团是中国烟草行业大型骨干企业之一，现有员工3200多人，已建立了覆盖全国的市场营销网络。20xx年生产卷烟100万大箱，实现销售收入突破70亿元，税利突破50亿元，其系列产品已发展成为全国销量第二的全国知名品牌。因其具备的科研实力，20xx年1月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。

2. 项目需求及问题解决目标

(1)企业文化表述缺乏系统性、层次性与概括性，文化建设缺乏制度与组织的保证，需要系统梳理、提炼、整合、重构企业现有的文化理念、构成元素以及零散而片段的制度，营造开

放的、与国际人才引进相融的新型企业文化。

(2)用人机制保守、封闭，人员能进不能出，员工创新意识与能力不强，缺乏有效牵引员工由被动执行到主动参与的机制，绩效考核与激励机制缺位。整体而言，人力资源管理系统效率不高，与企业发展战略的要求亦不相匹配。因此需要系统构建基于战略与企业核心价值观的人力资源管理体系，确立企业内部的牵引机制、竞争淘汰机制以及激励约束机制。

二、项目过程、内容及主要方法

项目历时6个月，共涉及企业文化以及人力资源管理体系的六大模块。其中，

1. 企业文化：通过与集团高层的深度沟通以及相关的访谈与研究，在充分解读现有企业文化的基础上，梳理、提炼并重构企业文化特征及相应的语言系统，统一企业上下各级员工对处理企业问题的原则、程序、方法的认识。

2. 人力资源战略规划：包括人力资源管理体系规划与编制规划两部分。前者是配合集团发展战略的执行，对人力资源管理系统构建的原则、方法、程序等进行的整体部署；后者则是聚焦集团提出达到人均800箱的劳动生产率目标，通过建立人员总量预测模型，对企业的人员数量进行的规划。

3. 职业化能力评价体系：在对现有职位进行职类职种划分基础上，依据战略对各业务系统发展趋势及人员能力的要求，进行任职资格等级划分，开发相应的任职资格标准、行为标准以及相应的评价方法，落实集团“四类专家、五条跑道”的职业发展理念。

4. 潜能评价体系：结合采用全脑模型与行为事件访谈法，总结提炼集团成功的研发与营销人员所具备的素质特征，并形成相应的素质词典，为培养并强化所需素质的形成，从而为企业创造高绩效服务。

5. 绩效管理体系：采取平衡计分法的思维框架，基于对企业成功关键因素的提炼以及各级KPI监控体系的建立，通过引入分层分类的定期绩效考核模式以及中层管理人员的经营检讨与中期述职机制，搭建集团绩效管理平台，为薪酬激励以及培训开发等提供基础。

6. 薪酬体系：职能工资体系是在对集团各职种进行价值评估的基础上，发展了职务工资体系的优势，在集团所倡导的能力文化要求下，构建的既具内部公平性，又具外部竞争力，同时兼顾绩效导向的薪酬体系。

7. 培训开发体系：不仅为集团确立了培训开发的流程、方法、技术与制度等，同时通过外部标杆的基准比较，对集团管理发展学院未来的运作模式与管理体系进行了系统梳理与有益创新。

三、客户对项目及团队的评价，项目过程与结果对客户产生的价值

客户对项目过程及团队的专业能力评价较高，客户称，“整个人力资源系统的咨询就像是给集团造了一部先进的汽车，”为未来持续提升员工的竞争力，激发员工潜能打下了良好的基础。人力资源咨询项目的成果将在未来2-3年内使集团受用不尽。

某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：84

客户行业：烟草行业

项目名称：某公司人力资源项目

客户背景：公司现有员工4000人，年产卷烟规模约100万箱，系全国烟草行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年，大胆改革与创新，驱动科技与市场两个轮子，勇

于参与国内、国际两个市场的竞争，企业步入有史以来经济增长最快时期，年年保持两位数的速度增长。20xx年，企业实现经营总收入80多亿元，税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国500家最大工业企业前列，排行业第几位，主要产品为高档系列卷烟，享誉全国。

人力资源问题现状：

作为国家典型保护行业中的重点企业，在其发展的过程中，不断超越过去，不断取得新的成功，目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务持续发展的同时，最近几年，先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、竞争上岗等管理措施，促使企业的管理水平更上一层楼，提升企业的核心竞争力。

员工人均效率问题：员工的潜能没有被充分发掘，目前的人均生产率低于行业领先者有一定的差距，一些部门存在人浮于事的情况，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的贡献点在哪里。

许多员工对绩效考核的认识存在误区：认为不迟到、不早退就是合格的员工，认为考核就是管理者拿来制约自己的一种工具，认为实施考核是一种额外的工作，会影响自己的正常业务。企业战略的分解不到位，虽然每年给各部门下达指标，但主要基于财务性的内容，考核也主要是一些定性的东西。

薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”，由于对员工的价值评价不严谨，作为工资、奖金等薪酬分配形式就失去了客观的基础，由于缺乏导向性，使得工作的目的性，价值传递的方向性存在较大的问题。

解决方案：

1、公司职责体系的明晰

基于企业的战略和业务流程的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

2、绩效指标体系的设计

绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的纵向要求，又要体现业务流的横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们分为两个层面进行绩效指标的设计：部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想，同时平衡了业务流的要求；员工层面的考核指标主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上，体现了指标的客观性和可操作性。

3、绩效管理体系的设计

一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂，员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关重要。在体系的设计问题上，我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、不同管理层面不同的绩效考核方式，并在考核周期、考核侧重点、考核方式上进行了不同的设计，从而保证了该方案的实用性，同时为下一步的管理改进和提升预留方向和空间。

4、相关配套措施

作为企业的价值评判体系，绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合，也就失去了绩效管理的目的。但作为国企，在这方面受到体制的制约比较多，我们提供了一些绩效结果的应用方向，为此项工作的正常推进提供有益的帮助。

中国著名邮电科学研究院人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：68

某邮电科学院【IT与高科技行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 某邮电科学研究院是我国最早从事光纤通信研究开发的单位。它不仅是我国唯一有能力对光纤通信领域的三大战略技术（光通信系统、光纤光缆、光电子材料与器件）进行全面研究与开发并产业化的高新技术单位，也是我国唯一的“国家光纤通信技术工程研究中心”和国家光纤通信研究开发基地。研究院及其下属企业主要从事光通信传输设备、光纤图像传输设备、光纤光缆、光电器件、光无源器件、光通信仪表、光缆专用设备等产品的研究、开发和生产销售。某科技股份有限公司是研究院联合某现代通信电器厂、某经贸公司等公司组建的现代化高新科技企业，目前已上市。

2. 项目需求及问题解决目标

(1) (为获取集团的核心竞争优势，应对通信行业巨大的竞争压力，研究院迫切需要明确未来的战略方向；

(2) 随着集团规模的日益扩大，研究院迫切需要重新构建战略导向型的组织结构和建立规范的管理体系和制度框架；

(3) 经理人员长期工作动力不足，需要重新设计、健全和规范该类人员的考核与薪酬体系。

二、项目过程、内容及主要方法

1. 集团战略研究与战略定位

战略研究的基本立足点是对研究院内部改进战略和外部竞争战略的研究。为此，项目组对研究院的内部竞争力系统（GREP系统）进行了广泛深入的考察；同时项目组还对通信行业的基本状况进行了全面系统的分析，对“如何经营通信企业”和“如何经营中国的通信企业”这两个大问题进行了深入研究，并在此基础上明确了邮科院未来的竞争战略。

2. 组织结构设计和管理体系改进

为配合集团战略的具体实施，提高组织系统的运行效率，建立规范的集团化管理模式，经过长达4个月广泛深入的组织诊断和深度访谈，对研究院的组织体系和管理流程进行了规范和调整，并配合管理体系改进确立了基本的制度框架。

3. 重建经理人员薪酬考核制度

针对经理人员长期激励不足，薪酬和考核没有建立必然联系等问题，提出了以实施企业战略为导向，以充分激励企业核心人才为目的，以平衡计分法（BSC）为框架，以关键业绩指标体系（KPI）为核心的经理人员绩效管理机制，以及与之相配套的经理人员的薪酬激励机制。

三、客户对项目及团队的评价，项目过程与结果对客户产生的价值

客户对项目过程及项目团队的专业能力给予了较高评价，特别是项目组首创的GREP企业竞争力分析框架不仅在企业战略研究中得到充分的应用，并在客户中形成良好的口碑，成为客户进行持续的企业战略修正与竞争力构建的有力工具。

某国家大型设计院人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：82

客户行业：研究院

项目名称：某设计院流程、组织和人力资源管理咨询项目

客户背景：

该院始建于19xx年，是国家大型综合性设计院。现有职工4000余人，其中高级职称500余人，中级技术职称1300余人。在北京、上海、乌鲁木齐、兰州、西安、厦门、北海、南京、银川、济南、广州、昆明、杭州、太原、重庆、焦作、南阳、泰安、塔城、揭阳、湛江、惠州、拉萨设有二十余处分院、设计处和办事处，完成了遍及全国23个省、市、自治区的国家和省部级重点项目。持有国家颁发的众多甲级资质证书，拥有国家批准的对外经济技术合作经营权。八十年代以来，共获得国家和省、部级奖励160余项，被评为全国推行全面质量管理先进单位，19xx年荣登全国本设计行业综合实力百强前10名。19xx年率先通过IS09001质量体系标准认证。

项目需求：

随着该院的不断发展，在规模不断扩大、业务逐渐扩展的同时，人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题：

1、员工对企业信心略显不足；

2、战略目标不明确，细化程度不够；

3、人力资源理念不够清晰，核心政策和原则没有明确界定；

4、流程和组织需要进一步优化，价值链较为混乱，没有对业务范围进行详细确定。

华夏基石解决方案：

通过以下三个阶段，对该院人力资源管理体系进行系统梳理和修订：

第一阶段：集中力量解决该院当前急需解决的问题和广大员工普遍关注的问题，例如主辅分离、生产组织模式和生产技术流程优化等。其中重点完成流程和组织优化，解决核心技术人员任职资格标准的开发和激励方案的制定。

第二阶段：集中力量解决人力资源政策的系统梳理、人力资源战略的制定和人力资源管理体系系统构建的问题，建立能够全面提升员工职业化的人力资源管理机制。

第三阶段：对项目解决方案进行试运行。在此期间，由华夏基石负责回答该院项目方案实施和推广中遇到的问题，并且提供每月几个工作日的现场指导和答疑。

中国著名航空公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：115

行业类别：航空服务业

项目名称：某航空公司人力资源管理咨询

项目概况：该公司是中国最大的航空公司之一。20xx年，以旅客运输量、每周定期航班数量、飞行小时、航线数目以及机队规模计算，该公司在国内航空公司中排名前列。是国资委监管的189家中央直属企业之一；该公司是一家富于远见的有着良好经营业绩的公司，经济环境的变化、民航重组的竞争格局以及利益相关者的要求使得该公司花巨资，聘请咨询公司，对公司战略进行了调整和规划，制定了公司中长期发展规划，确立了公司的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应公司整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和公司战略发展的要求，该公司确立了人力资源变革与发展研究项目。

公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在19xx年，体制改革成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在19xx年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从

19xx年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了南航的进一步发展。其中，全员劳动合同制未能很好的解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好的解决干部能上能下的问题；岗效工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该公司的管理层，为了抓住民航重组的机遇，该公司希望通过咨询公司的系统诊断和辨证施治，来解决大型国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：

冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达7000左右；

行政管理、工厂式管理方式：特有的任命体系，严格的岗位管理方式，对员工的管理罚多奖少；制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该公司身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理；

理念超前，行动滞后：接触了很多先进的管理方式和管理理念，但在南航应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。

角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。

没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

华夏基石解决方案：

确证问题，辨证施治：在诊断阶段，完成了企业高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的环境（SWOT分析内外环境）、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议；

注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队；

● 通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成职位价值评估；系统设计客户公司的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户公司战略性人力资源规划。第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于职位职能的工资制度；设计奖金分配方案、股票期权计划以及进一步的福利安排。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育客户公司内部人力资源管理咨询职能。最终，以“增量带存量”的思路，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决重组中的人力资源管理问题，建立客户公司完善统一的人力资源管理运作平台，为客户的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：

咨询公司能在国有大型企业，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到公司的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。

在国有企业，分配问题是难点问题，客户公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小

心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础；

形成一个制度公理，是国有大型企业都需要共同面临的问题，咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中，就观念和认识问题，进行深入的讨论，在传递方法的同时，传递了经验和思想，对我们将来的工作很有意义。

中国著名航空公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：139

行业类别：航空服务业

项目名称：某航空公司人力资源管理咨询

公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在19xx年，体制改革成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在19xx年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从19xx年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了南航的进一步发展。其中，全员劳动合同制未能很好的解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好的解决干部能上能下的问题；岗效工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该公司的管理层，为了抓住民航重组的机遇，该公司希望通过咨询公司的系统诊断和辨证施治，来解决大型国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：

冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达7000左右；

理念超前，行动滞后：接触了很多先进的管理方式和管理理念，但在南航应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。

角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。

华夏基石解决方案：

客户评价：

在国有企业，分配问题是难点问题，客户公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础；

某著名外资房地产公司人力资源咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：122

客户行业：房地产行业

项目名称：某外资房地产公司人力资源项目

客户背景：

公司作为亚洲著名地产公司旗下的国内区域经营者，在很大程度上继承了总公司管理上的许多优势，在管理的规范性和制度的严密性方面都是许多国内地产公司所不能达到的。

人力资源问题现状：

房地产行业最主要的特点就是以项目运作方式，在管理上也主要是围绕项目，仅是单一楼盘的地产公司可以称为项目公司，管理的方式比较简单；多项目运作的地产公司就会明显的出

现交叉式矩阵的管理模式。

公司属于多项目运作的管理中心，就会明显的存在职能部门与业务部门之间的平衡关系问题，这涉及到公司的管理导向和资源配置导向，也是许多地产公司所困惑的地方。

地产公司多是管理公司，它们的考核就与一般性企业存在明显的不同，并且项目的考核并不是阶段性就能清晰计算的，特别是成本管理方面，非常重要，但是又非常难以阶段周期测算，如何进行考核，也是地产公司的一大难题。

考核以项目为主还是以职能管理为主？两者之间如何联系？考核周期如何设置？

公司中最重要的人员属于中层以上人员和业务骨干，如何留住这些员工并激励他们努力工作，不同人员的工资如何设置，奖金包体系的关键要素是什么。

解决方案：

1、以项目为主的管理运作方式决定了企业的考核方式：

针对公司的情况，在考核体系的设计上，将项目为主的业务部门与其他职能部门进行了区分：职能部门以例常考核为主，并将为项目服务的权重引入职能部门的考核之中；项目部的考核分为项目运作期间的日常考核和项目结束时的项目考核，并以项目考核为主，这一点主要是基于地产的开发过程中成本、质量等重要指标不会在短的时间内得出，并且这一点对企业的财务支持系统的要求比较高，因此把这些重要的指标放在项目的考核之中。

2、企业内部多条工资曲线的设计

由于地产公司的行业特点决定了佣金制度在企业是一种重要的薪酬分配制度，因此在工资曲线的设计上突破了一般企业的一条工资曲线的设计，给予不同的职位族不同的薪资曲线。在基于市场调查的基础上，结合企业的薪酬策略，确定企业的薪酬政策以及薪酬包中工资、奖金、福利的比重。同时，考虑企业高管人员的年薪制度的设计，保证公司的薪酬体系具有内部公平性的前提下，具有在同一地区的外部竞争性。

3、奖金体系设计

公司的奖金体系主要导入了以项目为主的奖金包制度，并根据销售、利润等关键指标确定年度总奖金包的数额，进行不同项目间的分配，使员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密挂起钩来。职能部门的奖励方式则与公司的总体业绩紧密联系，部门的业绩决定了部门“饼”的大小，促进员工提升个人绩效的同时，关注部门绩效、公司绩效的提升。亚洲某第一化工集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：81

客户背景：

集团是磷化工材料的生产企业，20xx年公司有员工3000多人，集团总部有300多人。集团年营业收入8亿元人民币。产品市场占有率在中国占70%。

管理问题主要表现为：

1、考核得很细，管理人员每天要写工作日志。但考核执行的效果不好，没有实现真正意义上的奖励和惩罚。

2、公司现行的考核评价制度和薪资制度受到员工普遍非议，缺乏公正性和合理性。工资标准不明确，人为因素多。一人一薪制。

3、分公司副经理枯竭。坐“直升飞机” 的干部成活率低。

4、业务流程普遍冗长，流程中资源耗费性高，管理人员过多从事具体事务，没有精力去考虑管理上的问题。

5、法人治理结构混沌，公司管理体制高度集权，工资都要老板定。

6、员工对于领导方式提出不同看法，认为领导不了解员工的心态和感受，员工缺乏成就感

和归属感。

项目内容与作用

由于公司遇到发展中严重的管理瓶井问题，聘请华夏基石的顾问团队与集团进行为期六个月的管理咨询项目合作。项目内容主要为：

1、集团与分公司的治理结构与分权体系设计。

2、集团公司及下属公司的组织结构与部门职责设计。

3、集团及分公司的业务流程改造。

4、所有职位的职位说明书梳理与编写。

5、分公司、部门及员工的绩效考核指标体系设计。

6、集团及分公司的薪酬结构与分配制度设计。

客户对项目的感受与评价

客户认为通过本咨询项目，使公司明显感到的作用有：

1、明确了集团与分公司的定位，集团与分公司之间的管理责任清晰，管理效率明显提高。

2、通过绩效考核与薪酬分配过程分离，结果融合的方式，解决了原来制度中严重存在的制度复杂而对员工起不到管理与激励效能的问题。

3、建立了现代企业的人力资源管理框架，为公司引进和使用优秀人才打下了基础，使公司的人才结构得到明显改善。

客户的现在

目前集团在全国各地有5个分公司，产品领域已扩展到三大化学材料。公司人员超过4000多。年营业额达15亿元人民币。

某省最大民营企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：83

行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：

集团成立于19xx年，是集饲料生产、良种繁育、畜禽养殖、产品加工、动物保健、生物技术开发、国际进出口贸易等相关产业为一体的大型畜牧业企业集团，拥有近百个分（子）公司。公司先后被授予"省高新技术企业"、"全国饲料工业百强企业"、"国家星火龙头企业"、农业产业化国家重点龙头企业"等荣誉称号。成为某省最大的民营企业之一。

随着集团事业的不断成长和外部经营环境的变化，集团的经营领域、经营规模和经营重心需要不断地进行调整。为了配合发展，集团决定对集团人力资源管理进行改革和完善，应该说，这是任何公司发展到一定时期在管理上的必然选择，也说明了集团决策者们在发展与管理问题上的深谋远虑。

客户关键问题：

每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，企业缺乏衡量部属工作成绩的标准，其次没有规范明确的考核制度，考核人没法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用，有时全凭主管的印象和主观评价，引起员工的不满。

现行薪酬管理体系的问题在于没有使价值分配与公正公平的考核结果挂钩，主要表现在：各分（子）公司工资总额没有与其经营效益挂钩；员工调资形式弹性不够，只注重短期效果，人工费用压力增大；工资支付方式单一等。

对员工的培训开发工作不重视，不规范，没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法，没有将员工的培训和教育纳入正常的轨道，使得同一岗位由于员工素质不同产生不同工作效果，同时由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，不规范的行为，影响了企业的高效统一运行。

华夏基石解决方案：

建立和完善集团的人事考核评价体系，推行KPI指标体系和KPI指标体系管理制度，建立集团市场调查系统和员工满意调查系统；同时加强管理人员人事考核技能培训。对集团所有管理人员进行人事考核技能培训是使人事考核工作落到实处的重要保证。

建立集团职能资格等级制度。职能资格等级制度是人力资源管理工作的基础，它与招聘、薪资、员工职业生涯设计、培训、调配及考核有着密切的关系。将集团所有岗位进行分层分类，每类岗位又分成若干等。制定每一岗位等级的职能资格等级标准，并将职能资格等级标准引入考核、职能晋升、薪资调整、培训等。在职能资格等级标准的基础上，对集团岗位说明书进行补充和完善。

完善现行薪酬管理体系，建立工资总额预算制度，使分公司工资总额与其年度经营计划挂钩，并通过工资计提率控制工资的发放。员工调资与其考核结果直接挂钩，且有升有降。采取一定比例的浮动工资，与公司的经营效益直接挂钩。

组织内部培训教材编写与制订职能晋升考试制度，内部培训教材与职能晋升考试是集团人力资源开发的基础性工作，它为员工的职业生涯设计和集团人才规划提供依据和条件。

客户评价：

华夏基石具有丰富的饲料行业咨询管理经验，对企业实际情况很了解，并且能够采取“捆绑式”咨询服务，长期在企业一线提供咨询帮助，能够运用先进的人力资源管理理论，全面发现企业存在的人力资源管理相关问题，能够量体裁衣，制订切合实际的解决方案，并帮助实施，同时还传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能，取得了很好的效果。

某大型民营集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：88

行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：

集团是一家集饲料生产、科研开发、禽畜和水产种苗、水产品加工、机械制造及进出口贸易于一体的跨地区、跨行业的大型民营企业，进入全国民营企业500强前40位。集团下辖8个饲料生产企业，员工4000余人。

公司的成功与公司企业家敏锐的捕捉市场机会，正确果断的投资决策，以及家族式管理模式的忠诚、简洁和效率分不开。然而，公司成长到今天的规模，已面临诸多发展难题和管理难题。面对进一步的发展机会，还没有找到进一步成功的方向与成功的模式，以及在组织上、队伍上与文化上，还没有建立起事业进一步成长必备的条件。

客户关键问题：

人才缺乏。公司的扩张需要引进大批人才，如何使人才引得进，留得住，干得好.公司现有员工素质，不能满足企业面向未来发展的需要。从人力资源结构来看，员工的学历结构偏低，尤其是管理人员的专业素质。

在企业管理模式上，是典型的家族式企业家管理模式，完全靠企业家个人的能力和文化魅力管理企业，发展到今天的规模，已难以将企业进一步做大，必须依靠现代组织制度和机制来进行。公司家族式管理气氛很浓，家族成员的特殊身份与特权，导致外来人员缺乏归属感。在人力资源制度安排上，具有随意性，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有制度规范和操作程序。在员工考核、薪酬制度上没有建立完善的体系，具有随意性，不利于吸引和稳定人才。

华夏基石解决方案：

通过研究集团组织和分权的总体原则和基本思路，建立集团的基本组织规定，包括组织框架、组织管理体制、组织基本制度设计等。设定完善的集团分权体系，包括战略与目标管理分权规范、规章制度、公文、会议及新闻宣传管理分权规范、人力资源管理分权规范、工资、奖金、员工福利管理分权规范、财务管理分权规范、资金管理分权规范、资本管理分权规范、投资管理分权规范、生产制造与技术开发管理分权规范、市场营销管理分权规范、总务管理分权规范、研究开发及知识产权管理分权规范、审计监察分权规范等。

集团强化部门目标业绩导向管理，进一步提高的经营管理能力和公司整体的经营管理水平，规范考核评价工作。制订考核评价的基本制度和方法。依据集团未来发展的战略目标和各职能部门、各分（子）公司未来若干年的主要任务及工作重点，制订关键绩效指标。在建立集团关键绩效指标体系的基础上，提供关键绩效指标体系的运作方法。建立以集团关键绩效指标为依据的考核评价制度，并为考核与待遇挂钩留下接口。

依据集团未来发展的战略目标，为各职务部门、各分（子）公司未来若干年的主要任务及工作重点进行价值评价，制订集团价值分配的基本原则和工资政策。建立以职务评价为基础的职务工资制度，并进行职务工资制运作辅导。

在建立集团新的职务体系基础上，设计集团的任职资格等级制度，为不同岗位的集团人的职业生涯设计相应跑道。

客户评价：

华夏基石具有丰富的饲料行业咨询管理经验，能够真正从企业的实际出发，准确分析人力资源管理存在的问题，并拥有先进的人力资源管理理论，将理论与企业实际相结合，建立了切实可行的人力资源管理体系，解决了企业在新形式下，快速发展的人力资源管理难题，取得了良好的效果。

中国著名民营企业集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：99

行业类别：运营与服务类企业

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：

集团成立于19xx年，经过创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，已成长为一个多

元化投资、专业化经营的综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械和地产开发等,集团拥有员工10000余人，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等国际都市，总资产过100亿元。2001-20xx年连续3年被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。

在集团快速发展，进行新一轮的战略展开和管理体系的转型时刻，需要通过科学的企业管理诊断，帮助集团正确认识自己，指明集团目前存在的问题和危险、自身劣势和应该加强的优势，确定问题的轻重缓急，明确解决问题的方向，从而促进集团健康、持续、快速发展。

客户关键问题：

公司在组织和人力资源方面存在的问题，表现为如下特征：

公司已完成一次创业，进入二次创业时期，出现了一次创业者和二次创业者的关系问题。企业规模不断扩大，业务范围向外埠扩张，各专业系统管理均出现集权与分权度的把握问题。员工数量不断增加，文化背景错综复杂，出现文化整合与被稀释问题。

发展与巩固的矛盾日益突出，出现发展速度与发展规模的把握问题，出现发展机会的捕捉与规避风险的问题。管理常被撕裂，经常出现管理真空，出现管理体系健全与创新的问题。

华夏基石解决方案：

通过对集团现有人力资源管理状况进行深入调查分析，确定了存在的问题及解决的途径，通过对人力资源管理进行整合、重组，建立了具有公司特色的规范化人力资源管理体系。依据集团发展战略，制订集团人力资源发展战略，提出集团人才标准和人才分类方法。对集团员工进行任职资格划分，并在此基础上确定任职资格等级划分办法和等级标准。确定集团各部门、各成员企业的岗位职责、任职资格及知识和能力要求。

依据集团未来发展的目标和各职能部门、各成员企业未来若干年的主要任务及工作重点，制订集团总部及各企业的关键绩效指标（KPI），在建立集团关键绩效指标体系的基础上，提供设定目标体系的运作方法，建立以集团关键绩效指标为依据的考核评价制度，并设定考核与薪酬的接口关系。

通过合理调整集团员工分配中的利益关系，使分配向集团核心人才、中坚人才及骨干人才倾斜，根据职位评价标准，对公司内各个职位的价值进行评价，并确定相应的等级。根据公司的工资政策，建立相应的工资结构，并明确评价的导向。

依据集团人力资源开发战略对员工素质、基础知识和基本技能的要求，设计集团的员工培训体系，规划员工的学习与培训设施及条件，对集团培训课程、师资水平、教材等进行培训管理体系与管理规程设计规划，制订集团年度培训计划的方法，建立员工职业生涯设计体系，使培训工作与员工职业生涯设计相结合。

客户评价：

华夏基石做为国内领先的人力资源顾问公司，不仅具有先进的管理理念，同时注重实地调研，以访谈、问卷、文献研究等形式进行调查，掌握第一手资料，有真实、贴切的感觉。通过“捆绑式”作业，在项目过程中自始至终地和集团有关人员共同研究、相互切磋和学习，在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识，同时，注意项目研究节奏与企业相关工作节奏的有机配合。同时不是从理论和概念出发，而是从企业实际情况出发；不是外部化地向企业输入一套管理模式，而是协助企业，内生出有效的管理体系；不是追求学者的个人品味和志趣，而是切实为企业解决问题。做到了项目研究与管理顾问相结合，在项目研究过程中，根据企业需要，可提供超越项目内容以外的其他有关的顾问服务，不断深化与企业的关系，取得了很好的效果。

某影视传媒总公司薪酬体系设计项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：144

客户行业：传媒行业

客户背景：

某影视传媒总公司是中央电视台下属的，一家以影视传播业为主体，并广泛涉及实业投资、金融运作、广告代理和信息咨询等领域的多元化经营的大型集团公司。其主要业务领域包括：电视节目营销、电视节目制作、影视基地建设、影视技术服务、广告、咨询调查等。该公司下属有无锡太湖影视城、水浒影视基地等多个大型影视基地，《红楼梦》、《三国演义》、《笑傲江湖》等著名电视剧都出自于该公司的手笔。

客户问题现状：

在我国传媒业逐步推行“制播分离”机制的大背景下，某影视传媒总公司也必须摆脱过去事业单位式的管理模式，逐步走向市场。因此，公司必须构建新的激励机制，以有效的吸引公司的核心员工，激活公司的沉淀层，以有效释放公司的活力。而当前，该公司的薪酬激励体系主要存在以下问题：

1、薪酬构成纷繁复杂：该公司薪酬构成具有浓厚的事业单位和国家机关色彩，每位员工的薪酬包括基本工资、职务津贴以及各种补贴10多项目，既增加了管理难度，也并不利于薪酬体系的内部一致性的提高。

2、薪酬体系缺乏科学的标准：该公司的薪酬标准主要以年资为基础，职务价值未能得以充分的体现，导致薪酬体系缺乏内部一致；

3、薪酬未能与绩效挂钩：薪酬未能与员工的工作表现相挂钩，干好干坏一个样，不能形成对员工的有效激励。

解决方案：

1、通过职务评价，重新划分公司的薪酬等级，充分拉开不同职务在薪酬上的差距；

2、在同一职级之间，通过专业能力和管理能力来进行区分，使员工的能力在薪酬上得意充分的体现；

引入绩效导向的调薪机制，并重新设计公司的奖金制度，实现对员工的有效激励。某物业管理公司人力资源咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：82

客户行业：物业管理行业

项目名称：某物业管理有限公司人力资源咨询项目

客户背景：

该公司成立于20xx年，是某集团公司的旗下一员，由国际知名的一家物业顾问有限公司提供物业管理顾问支持。公司强调服务意识，寓服务于管理之中。并以此理念培养了大批物业管理人才，为年轻的物业管理行业注入了新生力量。公司下设管理部、工程部、保安部、行政部、财务部、人力资源部及采购部等部门，共有员工近180名，其中资深技术人员和高级管理人员30余名。

项目需求：

近年来，随着公司的迅猛发展，其战略目标的实现对企业人力资源开发和管理提出了更高的要求。其中核心的一条便是，公司急需构建一个既开放又极具内聚力的人力资源管理体系。公司通过这个体系输入激励要素，员工在这个体系之下输出个人价值，最终实现组织和员工个人的共同理想。

具体来讲，该公司迫切需要通过构建上述人力资源管理体系，达到以下目的：

①使得企业为适应不断成长的需要而提出的人力资源需求能够日益明晰化；

②公司发展所需要的人才能被源源不竭地吸引进来；

③人才的工作积极性和创业热情能够得到充分激发；

④员工个人职业能力的增强能适应公司业务发展的要求。

华夏基石解决方案：

通过对该公司的充分了解和分析，发现团队工作是其业务运作的基本特点，因此，华夏基石特推荐基于团队工作的企业人力资源开发与管理体系，作为该企业构建开放而又富有内聚力的人力资源管理体系的方案模型。

为了解决客户的具体需求，我们将解决方案聚焦在以下几个方面：

①构建员工任职资格管理体系

通过对该公司现有职位和业务流程进行梳理和分析，形成富有企业个性特点的、分层分类的员工任职资格体系。在此基础上，进行任职资格标准开发，形成各职业发展通道各个层级的任职资格标准，同时，制定出任职资格管理制度。

②设计员工绩效考核体系

在深入分析企业各业务系统业务流程的基础之上，构建该企业的KPI指标体系，设计基于KPI和实现企业战略导向的绩效管理体系，并且制订出绩效管理制度，使企业的绩效管理和考核工作有章可循。

③设计员工培训开发体系

设计分层分类的员工培训体系，并制定培训管理制度，为企业的培训管理工作提供制度保障。同时，在每一个模块的工作完成之后，华夏基石都对该公司人力资源管理人员和相关主管进行了专题辅导，使之具备与该体系相适应的各项管理技术。

某旅游集团绩效管理体系咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：108

客户行业：旅游行业

项目名称：某旅游集团KPI指标体系设计

客户背景：

公司有员工300多人，在全国有十多个分公司和办事处。公司产业涵盖旅游、宾馆、餐饮等领域，是某省著名的旅游集团。

问题现状：

随着该公司在全国各区域市场的不断扩张，如何对各地的分公司和办事处进行有效的监控和激励，正日益成为公司最为重要的管理命题。而当前，一方面，各分公司和办事处的人员分散于全国各地，同时由于队伍本身的不成熟，其经营行为和方向，无法与整个企业的战略目标和经营理念保持协同，容易造成公司核心竞争力的丧失；另一方面，由于公司缺乏一套科

学、公平、合理的价值评价和价值分配体系，无法使得优秀的管理人员能够脱颖而出，并获得合理的回报。

解决方案：

建立以战略为导向的KPI指标体系，并围绕KPI体系形成公司对各分公司、办事处的牵引机制、激励机制和约束机制。

1、明确集团发展的战略目标、策略重点和经营理念

项目组在对集团中高层管理者进行深度访谈的基础上，明确了集团发展的战略目标和策略重点，并系统梳理了集团的经营理念，找到了作为一家处于高速成长和发展中的旅游企业，其核心竞争力在哪里，其经营管理的短板在哪里。

2、通过对战略目标、策略重点和经营理念的分解形成各分公司、办事处、集团总部各部门的KPI指标体系

项目组在前面的研究成果的基础上，通过鱼骨图的方法，对集团的战略目标、策略重点和经营理念进行了自上而下的分解。同时，结合集团的实际情况，对分解得到的指标体系进行了筛选、定量化和可操作化，形成了一套完整的KPI指标体系。

3、提出KPI指标体系的管理办法和运用方式

项目组根据国际上通行的KPI考核管理办法，结合集团的实际情况，提出了目标设定、任务计划和事后评价三种对KPI进行考核的办法，并提出将KPI考核结果与分公司经理和办事处主任的绩效年薪进行挂钩的机制。

某IT企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：54

客户行业：IT行业

项目名称：某公司人力资源管理咨询项目

客户背景：

该公司是国内非常有影响力的人力资源综合服务企业，从19xx年起从事网络招聘，其品牌和服务已被个人求职者和企业人力资源部门普遍认可。20xx年通过大量投入海外资本，公司业务得到了迅速发展；20xx年，再度获得海外风险投资，该公司实现了第二次腾飞；20xx年，由于某海外公司的巨额注资，公司步入国际化发展阶段。该公司总部设于北京，在全国的核心城市设有10个分公司，服务覆盖全国40多个城市、35个主要行业。绝大多数员工都具有3年以上市场经验，5年以上人力资源经验，60%以上拥有本科及以上学历。20xx年，该公司荣获第三届全国人力资源大会“20xx年度十大HR机构” 。20xx年，荣获“中国最具价值商业网站100强”品牌，并且在20xx年，蝉联“20xx年度中国最具价值商业网站100强”。

项目需求：

作为一个发展中的企业，面对互联网的第二个高速发展机遇，该公司遇到了业务如何进一步做大、管理规模如何完善、广大员工活力如何激发等方面的问题。为此，他们希望：

1、创建一套能够传递市场压力、科学评价各部门和员工的绩效评价体系，从而激发员工的工作活力，进一步从整体上提高企业效率；

2、建立适合该公司行为特征与行业市场竞争方式的、能够平衡长期激励和短期激励的、良性的薪酬分配体系，形成高效的激励机制。

华夏基石解决方案：

1、前期调研：利用历史资料分析和人员访谈，了解公司的发展历史、现状、业务结构、组织体系、运作模式、经营发展思路、企业文化和核心价值理念等。

2、管理模式设计：了解该公司所在行业的发展方向，对主要竞争对手和公司的核心竞争力进行分析。了解公司的业务功能方向，分析业务运作中存在的瓶颈问题、企业管理问题和人员能力问题。在明确公司战略目标定位、企业层级及其功能定位和业务运作功能定位的基础之上，进行部门功能及职责、主要业务模块运作模式、管理权责和考核与分配模式的设计。

3、绩效评价体系设计：在明确公司战略目标、各项经营重心得策略目标、部门的责任重心和部门关键绩效指标的基础上，分析与提炼每个职位的贡献成果与着力点，并根据部门指标以及流程对本职位的要求，设计各岗位的考核指标，制定考核办法。

4、薪酬激励方案设计：根据公司的价值分配导向确定薪酬策略。分析外部劳动力市场的薪酬水平，明晰公司薪酬所处的市场位置。设计工资等级、级差和带宽，保证工资结构的有效性和可操作性，并制定工资管理规范制度，以及评价程序和调薪方法。

韩国最大IT企业企业文化咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：61

公司在中国

19xx年以来，集团开始在中国直接投资，发展事业。截止到20xx年，在中国已累计完成投资27亿美元，当年实现营业收入82亿美元，雇佣中国员工达4.23万人。短短的10年时间，中国已经成为集团除该国本土之外的第二大事业基地，是集团全球发展战略中一个极其重要的组成部分。

客户咨询需求

项目合作之前，公司在企业文化建设上存在一些突出的问题，首先，企业发展速度太快，新员工成为公司在中国各家生产和服务法人的主体。这些人对公司倡导的企业文化不甚了了，不能准确地完整地理解公司的经营战略与策略，也无法同该国派来的企业管理干部（住在员）进行有效的沟通。第二，与飞速发展的公司业务相比，企业文化建设严重滞后。企业管理制度和理念体系完全是从该国总部移植过来的，无论在语言形式上，还是在逻辑形式上，都不容易为中国员工所理解。结果必然导致文化上的冲突。第三，即便在该国总部，也还没来得及对近年来公司取得巨大成功的经验进行系统性的总结，并从中提炼出员工在为实现公司更大发展而努力工作的过程中所应遵循的价值观念和行为规范。而另一方面，赢得异常激烈的市场竞争又迫切要求包括中国总部在内的各级组织完成这一企业文化建设任务。

基于以上情况，中国总部决定延请和我们公司为其提供解决企业文化建设的方案：系统地分析、整合集团已有的企业经营理念和员工精神，并以中国员工能够理解且乐于接受的方式呈现出来；提炼公司在过去的发展岁月里，尤其是实施“新经营”10年以来取得成功的主要经验（价值观），并提取实践价值对员工行为提出的要求；基于经过整合、优化的企业文化体系，构建应用于不同培训对象（新员工、普通员工、管理者）的企业文化培训课件体系，并培训下属各生产和服务法人的企业文化讲师。

我们的服务历程

在对已有的企业理念体系进行深入分析的基础上，以有利于中国员工理解和接受为导向，对这个理念体系的逻辑框架进行了必要的调整，使之适应中国员工的思维方式。

在系统比较两国语言文化差异、思维方式差异、行为方式差异，全面考察公司发展历史

的基础上，建议对公司经营理念和员工精神的阐述以讲述历史，史论结合的方式展现出来；并对所有可能引发中国员工误解的语言文字进行比较分析，提出替代方案后还进行了相关的理解度调查，最后才将确定好的价值观及其表达方式写入《××企业文化手册》和《××企业文化读物》之中。

根据实践这些价值观的内在要求，进一步健全了公司倡导的员工行为规范体系，并将其载入《××企业文化手册》和《××企业文化读物》之中。

提炼取得成功的主观因素。这是一项极具挑战性的任务。国际咨询业的著名公司在20世纪90年代为公司做咨询时也没有找到相关答案。咨询项目组在集团人力开发院的协助下，总结了“重视人才”等六条因素。这一总结与提炼得到客户方高层的广泛认可。至此，终于全面完成了公司价值观和行为规范体系的提炼任务，并将其载入《××企业文化手册》和《××企业文化读物》。

优化了“××人用语”的中文展现形式，收集了大量案例，并将其汇编成《××企业文化案例》，使这些材料成为培训和传播企业文化的重要媒质。

在完成价值观体系和行为规范体系的整合与提炼之后，基于公司新的企业文化结构和展现形式，制作企业文化培训课件，完成了《××新员工企业文化培训教材》、《××新员工企业文化培训讲师教案》、《××普通员工企业文化培训教材》、《××普通员工企业文化培训讲师教案》、《××管理者企业文化培训教材》、《××管理者企业文化培训讲师教案》等成果，形成分层分类的企业文化培训课件体系。并通过培训各生产法人的企业文化讲师及示范培训活动，使这批课件为企业文化培训者所掌握。

客户评价

我们为公司提供的解决方案受到客户方的高度赞扬。集团人力开发院在认真仔细地审阅了我们设计的所有项目成果之后，不仅果断地批准了这些项目成果的推广使用，还准备依照我们创造的企业文化成果模式，制作适用于整个集团的企业文化传播体系。这是客户所能够给我们的最高奖励。

某金融服务集团管理者素质模型项目咨询

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：69

行业类别：金融服务业

项目名称：某金融服务集团管理者素质模型项目咨询

项目背景：

某金融服务集团是经中国人民银行总行批准成立的全国首家建设跨银行现代化支付系统、银行卡综合信息交换中心，集开发、应用、对外提供技术服务为一体的专业金融服务提供商。作为深圳及周边地区支付结算体系的核心，该集团长期以来一直扮演着深圳金融支付的主要角色，从事大型项目软件开发和网络系统集成，承接着跨行支付清算系统的开发和维护工作，包括票据交换、小额批量支付、全额实时支付、电子联行、ATM/POS等在内的支付系统；应用领域延伸到了政府、保险、教育、医疗等几乎所有的行业。

随着经济全球化、行业信息技术的发展和应用，以及产业政策的调整，国内金融行业正面临着一场前所未有的发展和变革，金融服务领域的进入壁垒已逐步打破，市场竞争日趋激烈。作为金融行业的服务提供商，该金融服务集团脱胎于人民银行下属某金融结算机构，现被直接推向市场，这场变革为该集团带来了新的挑战和机遇，一方面业务领域不再局限于金融结算方面，可以向政府、保险、教育等各领域拓展，另一方面原有的垄断业务已被进一步

剥离和放开，政策、资源优势将逐步消失。

因此能否引进、选拔和培养一批懂经营懂管理、适应行业变革和市场变化的高素质管理人员，构建人才优势，已经成为该集团成功应对挑战、实现持续发展战略、取得竞争优势的关键。因此，首先必须基于该集团业务特点，以及未来的发展需要，开发出一套中层管理人员引进、选拔和评价的科学标准。

项目目的：

本次项目的目的就是找出能够确保该集团管理人员能应对市场竞争，出色完成工作，取得优秀工作业绩所需要的素质，建立管理人员的素质模型，同时以素质模型为基础，对集团现有管理人员的素质现状做盘点，从而为管理人才的引进、选拔、培训和评价提供有效的指导和参照。

本项目主要要完成三个任务：一是建立管理人员素质模型；二是对现有管理人员进行素质测评；三是开发素质模型招聘应用模板和题库。

项目实施方法与成果：

素质建模

本次素质建模采用的是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而开发出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI），是目前得到公认、且最有效的素质模型构建技术。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，集中于特定的工作情景，从被访者所报告的具体工作事件中，提取一些重要的行为特征，这些特征能够最真实地代表员工所具有的素质，弥补了以往的素质研究技术所提及的特征过于抽象、缺乏具体的行为指标，难以有效应用于管理实践的缺点。

需要特别说明的是，按传统的BEI素质建模研究方法，需要将样本分为绩优组和一般组进行对比，对两类样本的行为特征进行差异性分析，从中提炼出绩优者的素质模型。本项目我们碰到了挑战是：

1、该集团组建不久，绩效考核工作比较薄弱，无法在短期内在绩效上对管理者予以区分；

2、在业务性质上，该集团是以市场、客户为导向的，但现有的管理人员将近有一半是从金融行业事业性机构脱离出来的，市场经验和市场意识不足；

3、这次研究对象是管理人员，但另一半管理人员是从业务及技术人员中提拔上来的，上岗时间不长，管理经验比较欠缺。

面临以上挑战，如果完全按照传统素质建模方法，基于现有人员提炼素质模型对客户而言意义不是很大，也是不负责任的。因此在没有绩优组与一般组对照的情况下，在研究方法上，我们作了适当的调整：在深入了解和把握该集团使命与愿景、发展战略及业务特点的前提下，通过BEI访谈和素质编码技术，在统计素质频率的基础上，分区段对以上述两类管理人员进行对比研究，提炼出各具特点的素质特征，并结合集团业务定位与战略，比较外部的有关研究成果，进行内部战略性和外部竞争性修正，对明显需要加强的素质，提出建议，最终建立起符合该集团业务特点，满足战略发展要求，同时具有外部竞争性的管理者素质模型，获得了客户的高度认可。

素质测评

不同的素质测评方法对不同素质项目的测评信度和效度各有差异。根据客户要求，针对素质模型中不同的素质项目，通过运用素质建模的有效手段BEI行为事件访谈法，并开发和应用管理行为问卷、情境分析及无领导小组讨论等多种素质评估工具和手段，我们对该集团管理人员管理素质进行了全方位的评估，并就每一个被测者各项素质指标的分布情况及其未来

所需的培训发展提供深入的分析和必要的建议。

素质招聘应用开发

根据BEI访谈技术建立的素质模型最广泛和最有效的应用就是员工的招聘和选拔工作。行为事件访谈的本质是透过被访人描述的工作事件，提炼出被访人是否具有从事特定工作的素质。根据这一原理，基于该集团管理者素质模型，我们为该客户的人才招聘和选拔开发出行为描述式面谈技术及相关应用模板和题库。行为描述式面谈就是基于某个职位对个人素质的要求，参照已有的关键事件制定向候选人提问的范围，编写更具针对性的问题，在面谈过程中，让候选人在指定的范围内叙述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解候选人的真实情况，对照素质模型判断是否符合该类职位的素质要求。

某大型进出口贸易集团人力资源管理诊断项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：30

客户行业：进出口贸易行业

项目名称：某公司人力资源管理诊断项目

客户背景：

该集团是一家技工贸相结合的集团公司，至今已累计实现进出口总额250多亿美元。近年来，以净资产排序，公司位居中国最大500家国有企业的前列。目前，该集团公司在海外设有82个一、二级分支机构，在国内设有23个地区子公司、专业子公司和办事处，并通过股份制改造以及代理、联营、联合开发等多种方式与众多企业合作，形成了以资产经营为纽带、以贸易为主业、以金融为依托、以信息为先导、以实力雄厚的生产企业和科研机构为后盾的综合性企业集团。该公司主要从事商品和技术进出口、转口贸易、易货贸易、设备引进和工程承包等业务，同时开展仓储运输、展览广告、房地产开发和金融等多种业务。

项目需求：

随着整体规模逐渐扩大，多元化进程不断加快，该公司逐步意识到实施现代企业人才资源开发与管理战略的重要性。因此希望对公司的人力资源管理现状进行一次专业、系统的诊断。利用最终的诊断报告，为公司下一步人力资源管理政策的制定、战略的调整和体系的完善，提供重要的参考依据。

华夏基石解决方案：

在对公司一些基本状况进行充分了解和内外部调研的基础之上，华夏基石利用人力资源管理体系诊断模型，对该集团公司的人力资源管理体系的状况进行了一次深入、细致的调查研究。此次调研诊断过程主要采取了三种方式：其一是对该公司各类人力资源管理开发的制度、文献和流程等资料进行研究与分析；其二是对公司全体高管人员、各部门负责人和员工代表进行深度访谈；其三是通过问卷调查的方法，运用专业的诊断工具对公司人力资源管理现状进行诊断分析。

中国著名家电制造集团人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：47

项目名称：某集团人力资源管理咨询

项目概况：

集团创业于19xx年，19xx年在深交所上市，是全国第一家乡镇企业上市公司。19xx年进行事业部改造，20xx年完成管理融资收购（MBO），成为全国首家产权改革的成功企业。集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，20xx年实现销售收入150亿元，经过三十多年的不断调整、发展与壮大，已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一。在国内拥有四大生产基地，员工2万多人。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。

面向集团的长期发展，他快速成功的经验与作法，正可能造成未来的失败，华夏基石从组织运行、考核制度、薪资体系三方面专业地分析与总结，认为集团有着一些隐忧。

客户关键问题：

集团有完整的企业文化描述、企业愿景、经营理念和使命，但在文化传播和文化行为上的问题，致使企业文化没能生根，对建立高绩效团队是不利的。

集团与事业部以及事业部与事业部之间矛盾过大，如此将产生无效的内耗，对发展不利。集团对事业部提供有关产、销、人、发、财等方面的指导性服务和专业性管理的功能不足。做大而不要求做强，将促使各部门争夺企业资源。

考核评价缺乏系统的思考，没有和经营战略理念、长期发展的核心战略、考核与理念相配合。只强调短期效益的考核、营业额与利润，必将影响管理者的短期行为扩张，以及资料的蒙骗造假。考核导向不利于长期发展和竞争力的提升。同时集团的考核指标不分行业，容易造成考核不当。集团对管理考核缺乏依据，量化指标少，凭主观印象考核，缺乏公正、公平原则，并会流于形式，同时凭感觉考核干部易造成当面一套背面一套，不利建立良好的企业文化。集团的活力(动力机制)在衰退，激励要素单一。现行薪资没有完全体现能力、责任、绩效的差异对收入分配的影响和区别。一般员工中，营销人员的收入非常高，造成管理人员、技术人员心理的不平衡。薪资对研发人才没吸引力。现行工资制度不利于基层员工的成长，应为各类员工设置跑道。

华夏基石解决方案：

依据集团未来发展的战略目标和各职能部门、各事业部未来若干年的主要任务及工作重点，制订各部门的关键绩效指标。在建立集团关键绩效指标体系的基础上，提供关键绩效指标体系的运作方法。建立以集团关键绩效指标为依据的中高层管理者考核评价制度，并为中高层管理者考核与待遇挂钩留下接口。

透过考核的过程，鼓励创新、发掘问题和对人才的能力养成。透过KPI体系，以有利企业资源的整合，全面竞争力的提升。

依据新的高中层管理者考核评价制度与待遇挂钩的要求，提出现行报酬体系的调整方案。薪酬要满足人才市场的供需，也要能达到调动员工积极性的目标，同时，也要兼顾全方位发展的平衡。

客户评价：

华夏基石作为知名顾问公司，在咨询和实施过程中，采取了实地调查、座谈讨论等方法，并借鉴国内外先进企业的人力资源管理方法，力求所设计的制度，科学、简单、易于操作，通过在企业的实际操作检验，取得了良好的效果。

某跨国家电制造企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：28

行业类别：家电制造业

项目名称：某国际著名家电制造企业人力资源管理咨询

项目概况：

该公司成立于90年代初，是国际著名的跨国公司在中国成立的合资企业，由外方控股。主要面向国内市场生产并销售家电产品，目前在全国有30几家办事机构，有数百家代理商和服务维修网点，遍布全国25个省市。年家电产量几十万台，销售额几十亿元。

该公司成立之后，引进先进的生产流水线，并实施5S、TPM等先进管理措施，97年又大力推进质量管理体系，率先在家电行业通过ISO9000认证，以品质优良赢得中国消费者的尊重和认可，在家电行业取得良好的品牌优势。

90年代后期，由于用户需求的迅猛增长，国内众多企业纷纷进入家电领域，围绕着家电产品的竞争也越来越激烈。与国内一些增长迅速的企业相比，该公司的增长率徘徊不前，甚至出现下降的情况。为了适应国内市场竞争的变化，该公司及时调整了市场发展战略，确定将制造为主导的产业结构调整到以市场和研发为主导的业务重点上来，不断优化产品和人员结构，并希望通过一系列的管理变革逐步实现战略目标。

为了更好地服务并配合企业今后的发展战略，该公司希望在人力资源管理方面能够尽快调整，通过对人力资源制度和管理措施进行分析和改进，建立适合于企业自身发展和需要的人力资源管理体系，使企业对内具有凝聚力，留住企业核心人才，并且为企业建立人才培养机制；对外使企业具有较强的吸引力，能够在外部市场招聘到急需的专业人才，构建人才竞争优势。

客户关键问题：

岗位设置不合理，目标职责不明确，一些岗位设置因人设岗，人浮于事，工作效率不高，造成公司管理成本加大。

绩效考核制度不健全，“人情分”现象仍很严重，使绩效管理失去作用。绩效管理中对于员工如何改进绩效，如何设置更为合理的目标，如何帮助员工提高素质这些环节缺失。

员工没有发展通道，论资排辈现象严重，优秀员工成长受阻，造成企业人员结构老化，知识老化，老员工停滞不前，但不愿意离开企业，新员工在企业里发展空间不大，影响积极性。原来以制造业为主导的薪酬结构不合理，造成内部分配不公平，工龄越长工资奖金越高，因此，很难吸引到优秀的专业人才，而一线工人工资收入又远远高出同行业员工平均水平，因而给企业带来额外的财务负担。

益华解决方案：

采取系统化的思考方式，帮助客户开发建立“绩效—能力—激励”的结构化体系。同时，将人力资源战略与企业战略相联系，确立人力资源管理的主导思想：凝聚并培育核心人才队伍。通过职位分析，发现岗位设置中的不合理因素和问题，通过业务梳理，帮助改进不合理岗位设置。

通过职业化技能开发，建立不同的员工职业化发展通道，给员工更多的发展空间。

通过考核要素的提炼和绩效制度的改进，帮助管理者提高绩效管理水平，用绩效管理帮助员工改进不足。

设计以绩效为导向的薪酬结构。对管理人员采用绩效考核的方式，对一线工人则采取计量制考核产量效益，体现多劳多得。

客户评价：

在三个多月的咨询过程中，咨询顾问秉承“为客户解决实际问题，为客户真正创造价值”的原则，深入企业基层进行调查研究，本着实事求是的工作态度，为企业设计出切实可行的人力资源系统解决方案，帮助企业解决实际问题，并且为企业的发展提供了框架，对今后的人力资源管理提供了实用的方法。

为企业员工提供了针对性的培训课程，介绍了基本理念和实施办法，提高了公司对人力资源管理的认识。

咨询顾问在咨询中能够实事求是地解决问题，表现出较强的专业水准和敬业精神。咨询顾问还对公司管理方面提出宝贵建议，这些建议已经得到应用。

某高新技术企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：23

客户行业：IT行业

项目名称：某公司治理结构与组织建设咨询项目

客户背景：

该公司成立于19xx年11月，注册资金7000万元，是北京市认定的高新技术企业，中关村科技园区海淀园“经济二十强”企业，北京市海淀区20xx年度“国税50强”企业。公司主营网络系统设备和应用软件的开发和集成，兼营国外名厂IT设备和软件的分销代理。公司现有平台销售事业部、网络事业部、服务事业部、电信事业部、战略发展部，在广州、上海、深圳、南京、武汉、成都等地设有分公司办事处，现已形成基本覆盖全国、功能齐全、运行高效的营销和服务网络。客户范围遍及电信、金融、政府、商贸、教育、科研、软件开发、医药、能源、制造、电子商务、交通、公共事业等领域。公司目前拥有各类专业技术、销售和管理人才240余人。

项目需求：

该公司组织结构方面存在的问题主要有以下三个方面：

1、公司治理问题

董事会功能发挥不良，缺乏相应的授权、监控与权力分配机制，对经营层缺乏牵引与激励，导致其行为惰化、不作为。在流程和制度方面因袭旧制，虽然不合理，但仍然实行惯性操作。

2、组织发展问题

执行力不够，有规划而无落实，战略流于形式，向下宣导不够，员工对企业的战略导向并不清楚。决策层权限不清，决策能力不强。组织缺乏必要的沟通活动，员工的团队合作意识有待加强。在员工发展方面，缺乏对管理者胜任能力的评价，没有人才培养计划。

3、业绩管理问题

业绩管理缺乏系统的流程，虽然已经建立业绩管理制度，但仍有待进一步完善。

华夏基石解决方案：

1、组织诊断：应用华夏基石ETA诊断问卷、深度访问、资料分析、研讨等形式，判定企业存在的问题。

2、管理流程优化：确定企业的关键管理流程，评价其合理性并提出优化建议。

3、组织结构优化：根据企业的战略和流程，评价和优化组织结构，包括董事会层面和公司一级部门层面。

4、权责分配体系：明确董事会、董事会专业委员会、监事会、公司一级部门负责人的责任、权利及其监控体系。

5、绩效管理体系

基于公司战略，确定一级部门的考核指标体系及其实施办法。

某港资企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：17

客户行业：通信设备销售

项目名称：某公司人力资源管理咨询项目

客户背景：

该公司是一家20xx年在香港注册的港资企业，总部在深圳，在香港、北京、上海、福州等国内主要大城市设立了办事机构。以经营半导体器件为主，向客户提供从业界的标准产品到最先进的技术，以及最合适的总体解决方案，包括手持移动设备中使用的超低电力消耗IC，电源用IC，音源IC，图形图像处理IC，红外通信系列产品等。公司20xx年度公司销售总额达到5亿元人民币。

项目需求：

由于近年来业务的急剧增长，在公司内部管理上出现了以下问题：

1、职责分工不明确

公司在职责设置、分权机制上没有形成较为完善的管理制度，导致公司高层把主要时间用于处理内部管理问题，而没有精力去拜访关键客户或其他更为重要的事情。

2、激励机制缺乏有效性

以往的底薪加年底奖励的报酬机制，不能非常有效地调动员工的工作积极性。

该公司希望华夏基石能够通过此次咨询项目，给予他们组织功能、职位设置方面的建议，以明确岗位责权，并且帮助他们改善当前的考核与激励机制，从而有效地调动员工工作的积极性和热情。

华夏基石解决方案：

1、职责分工

通过对该公司战略与功能定位的了解，以及对其关键职能、组织结构、业务流程和现有职位职责等信息的收集和分析，利用资料分析、访谈、问卷调查和专题讨论等方法，建立该公司内部责任体系。明确公司高层与各岗位之间的授权关系，以及各岗位之间的横向分工与业务流程之间的关系。

2、绩效管理体系设计

基于该公司的战略与年度经营重点，根据各业务单元以及各职位的职责，确立各岗位的关键绩效指标体系与公司的绩效管理制度。同时，通过制定出有效地实施绩效管理的方法流程，帮助公司管理者提升管理技能。

3、优化激励机制

根据薪酬诊断的结果，提出符合该企业价值导向的、适合其行业特点和市场竞争方式的、既考虑到长期激励又同时结合短期激励的激励机制改进方案。在方案设计时，采用了从整个薪酬包进行结构化设计的方式，而不是孤立地看待奖金问题。

某电气公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：26

行业类别：电力电器行业

项目名称：某电气有限公司人力资源管理咨询

项目概况：公司建立于19xx年，从德国引进先进的技术和设备，进入当时国内尚为空白的干式变压器制造领域，经过10多年的发展，已成为世界干式变压器行业的翘楚和国内外著名的输配电设备成套供应商。

然而，面向二十一世纪，公司如何发展，如何再创辉煌，如何把公司“建成世界一流的城网电气设备研究开发与生产基地”，这是公司当前面临的重大课题。要实现这一目标，公司在组织和管理上面临着诸多矛盾和困惑。

客户关键问题：

公司进入二次创业时期，尽管有文化和管理模式创新的意识，但文化和管理思想上的混乱与模糊也是显而易见的，缺乏文化（核心价值观）和管理思想、意识的整合。如何在这些问题上达成共识，并加以总结、归纳与宣导，是当前顺特电气高层文化建设的主要任务。

组织机构功能的增加与部门关系协调沟通困难，各部门的本位主义严重，工作效率因新增部门而下降。

人员的快速膨胀与骨干人才不足的矛盾，公司近年来人员的增长速度很快，但新进的人员不能真正符合公司战略发展的要求，人员的结构比例不合理。缺乏科研骨干人才，缺乏科技带头人去整合原有的和新增的科技人员。原因在于公司缺乏针对新战略而制订的人才战略和人力资源规划，以及吸引高级人才和让优秀人才脱颖而出的有效机制。

华夏基石解决方案：

建立公司面向未来的理念，塑造企业愿景和核心价值观，迎接未来的挑战，激发员工的潜能，满足客户的需求。

组织变革，建立事业部制，进行总部职能部门的整合，提高工作效率，同时进行公司职务体系设计，作为人力资源管理的基础。

建立有效的考核机制，将公司的所有部门和职位进行分层分类，在分层分类的基础上，通过建立KPI关键业绩指标考核体系，加强公司的考核管理。

建立合理的价值分配制度，包括实行薪点制工资，完善奖金制度，建立任职资格等级制度等，来吸引人才和留住人才。同时建立创新制度和工作改善制度，推行合理化建议制度不断改善工作方法和提高工作效率。

客户评价：

华夏基石长期在企业一线提供咨询帮助，熟悉企业的发展和现状，能够抓紧企业人力资源问题的根源，提出科学合力的解决方案，华夏基石提出的权限划分制度体系符合公司新战略的要求，建立的公正公平的价值评价体系、考核制度和薪酬制度，在实施过程中对员工的工作精神和态度有较大影响，对提高员工素质，激发员工的创新精神和进取心，起到了明显的激励作用，整个项目取得了良好的效果。

某电信公司员工职业化规范咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：33

客户行业：电信行业

项目名称：某电信公司管理人员职业化规范咨询项目

客户背景：

该公司是某大型电信公司的全资子公司，拥有近100个分公司，拥有员工11775人。主要经营国内固定电信网络与设施业务，基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务。经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设备生产、销售、设计与施工。

项目需求：

根据公司现状和未来建立现代规范企业的需要，该公司提出希望设计出管理人员职业化工作手册，以解决公司发展过程中的员工职业化短板，帮助实现总公司的企业文化的落地，同时，为公司的成长和发展提供良好的人力资源保证。

准确地讲，项目需求可以分为以下两个部分：

①设计管理人员的职业化规范

针对该公司目前管理人员职业化方面存在的短板问题，从系统的视角设计管理人员的职业行为标准、职业技能和职业素养。

②建立全体员工的职业化规范

根据总公司企业文化的要求，设计对全体员工在职业化方面的规范要求，不断推进企业整体的职业化水平。

华夏基石解决方案：

在建立员工的职业化标准方面，对于不同层次不同类别的员工应该有所差异：基层员工重点在于对其行为和技能等表象方面的规范；而高层员工则重点在于对其价值观和内驱力等方面的规范。通过深入分析客户需求和对该企业的充分沟通与了解，华夏基石提出：

①从行为规范、程序规范、技能规范和素质要求几个角度，建构管理人员的职业化规范具体来讲，行为规范即从语言规范、形象规范和态度规范等角度制定一般职能部门工作人员和中高层管理人员的职业化行为标准；程序规范即站在企业整体发展和战略实现的高度来制定一般职能部门工作人员和中高层管理人员日常必备工作内容和办事原则；技能规范即基于内外部标杆制定一般职能部门工作人员和管理人员的技能标准；素质要求即从职业精神和企业文化的角度制定一般职能部门工作人员，尤其是中高层管理人员在敬业、责任、团队、创新和学习等方面的要求。

②从企业理念、行为原则、行为规范和入司指引几个方面，设计员工手册

具体讲，企业理念即从企业文化的角度宣导公司的核心理念和价值观，树立员工的文化观念；行为准则即从内外部标杆企业和员工的行为提炼出通用的员工行为原则，为员工的职业化提供指引；行为规范与管理人员的相似，指从语言规范等具体角度制定所有员工的职业化行为标准；入司指引即为新近员工了解企业情况和员工权利义务，尽快适应企业的工作方式和工作环境提供指导。

某电信企业管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：54

客户行业：电信行业

项目名称：某公司管理咨询项目

客户背景：

该公司成立于19xx年，总部设在深圳，在全国各地设立了39个分支机构，形成了覆盖全国的销售、物流和服务网络。公司专注于移动通信产品的营销服务，是三星等国际著名品牌在中国的核心代理商，中国移动的战略合作伙伴，国内最大的移动通讯产品代理商之一。公司基于INTRANET的信息平台，是行业内最先进的、运用最广泛的、可延展性最深入的IE平台，给手机分销和数据业务推广提供了强大的后台支持。该公司20xx年度荣登中国民营企业纳税五十强排行榜。20xx年，获“广东省百强企业”、“广东省民营企业百强”和“深圳市民营企业50强”称号。目前公司拥有各类专业人员近3300人，其中85%以上具备大专以上学历。

项目需求：

1、将主业做强，并且希望协助完成二次创业，即从一个单一企业向企业集团进行转变，合理分工，实施资本运作与多元化；

2、形成有自我特色的决策、管理体系，提高管控能力；

3、形成清晰的战略，以战略导向整合产业投资，帮助决策层转变经营理念，即由“即期导向”转变为“战略导向”；

4、培育有企业特色的、先进的企业文化；

5、打造企业的核心竞争力，建设一支强大的、经验丰富的、高素质的、稳定的管理和员工团队。

华夏基石解决方案：

第一阶段：发现问题

①利用ESS/ETA诊断问卷进行调查分析；②对高、中、基层管理人员和员工进行访谈；③形成综合分析报告，指出企业问题与改进方向。

第二阶段：解决制约企业发展的基本问题，使企业发展走上良性的轨道

①企业组织架构与治理结构设计；②管理团队激励模式设计与实施计划；③高管团队考核体系设计与实施计划；④决策机制与内部沟通机制设计；⑤手机销售系统组织结构设计；⑥分公司层面《分权手册》及对应监控机制设计；⑦集团各层面沟通机制设计与推广；⑧管理人员培训计划。

第三阶段：巩固、提高，打造企业的核心竞争力

①做实、做强人、财、信息、内控四大系统；②完善、梳理制度体系；③形成成熟的管理风格和管理模式；④形成清晰、现实并有远见的企业战略；⑤建立有公司特色的企业文化。某高成长民营通讯设备制造企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：34

客户背景:

公司成立于19xx年，是国内最优秀的数据通信设备供应商之一，拥有国内先进、国际一流的、自主知识产权的路由器系列产品、DDN网节点机、多协议多路复用设备及调制解调器等核心产品以及相应优秀的网络解决方案。在公司发展历程中曾遇到管理授权失控，销售滑坡和公司发展跌荡等现象，19xx年后公司在全国金融数据网络设备销售中取得了优秀业绩，公司得到了快速发展。20xx年公司拥有800多名员工，员工平均年龄26岁，其中本科以上学历占70%，20xx年营业收入6亿元人民币，是一个典型的快速成长的高科技企业，但发

展也带来了许多痛苦和综合管理问题，如：新老员工的文化融合问题、干部队伍的建设问题、内部员工的业绩评价与激励分配问题等等，为此公司聘请华夏基石的咨询专家帮助企业解决人才的管理问题。

项目的内容与作用:

20xx年由华夏基石咨询顾问组成的专家小组进驻公司，以人力资源管理咨询项目合作方式进行全方位人力资源管理系统设计，项目的内容包括：企业文化提炼与设计、人力资源管理体系设计（含职位说明书编写、职位价值评估、绩效考核指标与管理体系设计、关键员工职业化能力系统设计、工资与奖金体系设计、培训体系设计）。在六个月的项目合作中，顾问团队帮助公司主要解决的问题有：

1、提炼公司成功的关键因素,总结、升华公司的核心价值观，使公司形成更强有力、更有创新性和延续性的企业文化。

2、明确公司的评价要素和分配要素及其相互关系，使分配向公司核心层、中坚层和骨干员工倾斜，激发员工的创新和改善的积极性，使分配成为驱动公司前进的有效杠杆。

3、明确各级人员的考核目标，使公司的外部压力层层传递到每一个员工，通过建立有效的绩效考核体系，促进员工不断改进工作。

4、对公司关键职位员工的成功要素进行提炼，建立相应的高绩效员工素质模型和任职资格标准体系，促进公司职业化队伍的建设。

5、为了实现公司的战略目标，培养一支高素质、高效能的队伍，建立行之有效的分层分类培训体系，设计注重实效、切合工作的培训项目。

客户对项目的感受与评价:

1、许多部门经理大部分都是从业务尖子中提拔起来，通过参与项目设计和项目中的培训，逐渐明白管理者应该干什么，如何有效地管理下属，通过管人来达到完成部门绩效的目的。

2、通过项目，很快建立了人力资源管理框架，确立了对人才管理的基本规则。改变了原来的无序管理状态。

3、明确了公司的发展远景与价值导向，建立了公司内部的文化价值体系，为公司人员的大发展打下了基础。

客户的现在:

20xx年底，企业员工人数达2000多人，年营业额超过20亿元人民币。人均年销售额从70万元人民币到100多万元人民币。

某通信技术服务公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：23

客户行业：通信技术服务

项目名称：某公司人力资源管理咨询项目

客户背景：

该公司成立于19xx年，是一家通讯技术服务公司，主要提供交换设备、传输设备、移动通信设备、无线设备、智能化建筑等通信设施设计、施工、维护、优化业务。公司具有国家通信施工总承包一级资质、智能建筑专项工程设计甲级资质和通信信息网络系统集成甲级资质。总部设在广东省惠州市，分别在广州、深圳、东莞、南京设有办事处。该公司业务区域

遍及广东省21个地级市，以及山东、江苏、广西、辽宁、重庆、湖北、海南、云南、甘肃、印度尼西亚等。公司与中国电信、中国移动、中国联通、网通等通信运营商，及华为、中兴、爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子等国内、国际知名设备供应商，建立了长期稳固的合作关系。

项目需求：

建立适合于市场变化和竞争需要的人力资源管理体系，保障公司经营战略的实现。

1、编写职位说明书，明晰公司的责任体系，为人力资源管理工作打好基础。

2、建立适合于该公司的绩效管理体系，传递市场压力，保障公司经营目标的有效落实，并通过明确的绩效评价方法，对员工的工作业绩进行客观的评价。

3、科学评估确定职位价值等级，设计薪酬分配体系，并建立相应的管理制度和规范。

4、创建适合于该公司的良性的奖金激励分配体系，激发广大员工的积极性。

华夏基石解决方案：

第一阶段：前期调研

通过历史资料分析和人员访谈，了解该公司的经营发展战略、核心价值理念、企业组织体系与运作模式，以及人力资源管理现状和主要问题。

第二阶段：方案设计与实施

①编写职位说明书，准确描述该公司各职位的职责、应负责任以及任职者的基本任职资格条件和上下级工作组织关系等。

②确定公司经营指标体系、各部门绩效目标和员工分层分类的绩效考核要素，在此基础之上设计绩效管理体系和制度。

③以明确公司价值导向为前提，对职位进行评估，确定职位等级。

④根据该企业的经营目标实现需要和薪酬分配价值导向组合，设计符合公司组织特征和相应市场劳动力薪酬水平的薪酬分配结构和薪酬管理制度，进一步提高该公司薪酬分配体系的外部吸引力。

第三阶段：实施辅导

指导推行项目的各项制度，对各层管理人员进行知识培训，同时指导解决实施中遇到的具体问题。

某通信设备上市公司人力资源管理咨询

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：76

行业类别：通信设备制造业

项目名称：某通信设备上市公司人力资源管理咨询

项目概况：

该公司是国内优秀的通信设备制造业上市企业。是国内集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体，国家高技术研究发展计划成果产业化基地，在推动我国信息技术的研究、产业发展与国家安全方面具有独特的战略地位。历年来，该公司承担了我国该领域"863计划"的绝大部分重点课题，90％以上的科研成果均已转化为产业。

20xx年后，通信行业随着网络泡沫的消散，面临行业性冬天，该公司为了在国内外通信公

司的激烈竞争中，留住自己的核心人才，并将"创新、服务、尽责、共同发展"的企业精神落实到具体的管理制度中，以培育自己的核心能力，希望引进职业化管理体系，推动员工的行为的职业化水平，并建立专业化的员工职业发展通道。

客户关键问题：

员工没有发展通道，存在论资排辈现象，一些破格提拔的员工，又缺乏制度内的合理解释，游离于主体制度外，企业激励机制缺乏，员工诟病较多。

员工流失率居高不下：当年校园招聘人数的流失率为40％；社会招聘人员流失率为45.5％。梯队建设出现断层：司龄3－5年的人员相对缺乏，梯队建设出现断层，与实际需要不匹配；个别关键岗位对个人的依赖性较大，后备力量缺乏。

员工期望过大：在咨询公司进驻之前，该公司曾经对员工夸大了“员工职业发展通道”对员工的好处，在华夏基石进驻之前的另一家咨询公司，也只是从对员工有利的角度来理解和宣讲“员工职业发展通道”，员工对于公司开展项目的理解，就是要加工资，就是对自己有利，缺乏理性的认识，客户内部缺乏变革的共识。

“三五八”薪酬问题：泡沫时期，企业在校园招聘时，改变原有的职位工资做法，确定本科3000、研究生5000、博士生8000的薪酬制度。基于学历的工资制度，打乱了原来基于职位评估的职位工资制度，由此带来的企业内部薪酬秩序一直没有恢复，薪酬内部缺乏公平性。出现“有经验待遇的不如新来的多；骨干员工报酬不如初做者多”的价值失衡现象。

华夏基石解决方案：

正本清源，澄清认识：在员工职业发展通道的理解上，帮助客户澄清“股东－管理层－员工”的利益关系人的定位和关系，并达成双赢的共识：即在员工获得发展的同时，必须对公司有更多的更大的贡献，将员工的个人职业能力的评估，与员工的行为责任结合起来，有效的解决了职称系列难以解决的问题；

注重注意力管理：通过关注阶段对问题的系统分析，将管理层的注意力集中在自身竞争的薄弱环节和亟需解决的问题上；围绕问题，设计项目的解决方案。在达成共识的基础上，由业务部门成立骨干人员成立的专业小组，开发相应的任职资格标准；

通过任职资格产品，在研究其成长规律的基础上，合理界定核心职类人员的职业化任职资格标准，给予员工专业发展通道的同时，将公司对不同级别的员工的要求，在标准中予以明确。使各级别员工理解自身的角色规范和角色责任；

在合理评价员工任职资格能力的基础上，对一批有潜质的骨干员工重点培养，在任务分配、培训机会等方面，予以适当的倾斜，以加强和充实梯队能力；

薪酬方面，在任职资格体系的基础上，建立职位职能工资制度，将学历工资的影响减小到最少，并将学历工资的合理内核在职位职能工资框架中予以保留：学历是基本条件但不能作为充分条件，员工的能力必须从员工本人的实际工作表现来界定。

客户评价：

在咨询过程中，咨询公司能够从企业的实际出发，从现有的突出的人力资源管理问题入手，围绕问题来设计项目，难能可贵；

华夏基石咨询师在咨询中，将产品推行的问题和方案与我们做了深入交流，使我们在项目的设计过程中，就开始动员业务部门参与，并在该项目中，合理界定人力资源部、业务部门、直线主管的人力资源管理责任，对我们工作改进很大；项目结束后，华夏基石咨询师仍然关

注我们项目的进程和效果，虽然项目推进顺利，仍然感谢华夏基石咨询师的帮助和责任精神，希望有机会能再次和华夏基石合作。

某著名电信设备制造企业人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：21

行业类别：电信设备供应和服务商

项目名称：某著名电信设备制造企业人力资源管理咨询项目

公司概况：

某电信股份公司是以部属研究院为主发起人组建的高科技企业集团。该公司下设各通信等分公司，多家控股子公司和研发中心。

该公司属于国内具有自主知识产权的信息产业高科技骨干企业在"全国电子信息百强企业"中排名前20位

项目背景：

正经历由科研院所向以市场为导向的公司转型，由注重行政管理转而注重业务管理，到市场化运作，对管理机制和观念都产生了较大的冲击，管理不到位会影响业务，管理过渡（太规范）可能比管理不到位影响会更大，因此，如何顺利转型，如何尽快适应环境的变化，对现有人员，特别是管理人员提出了更高的要求和希望，该公司希望通过人力资源项目的引入来改变人们的观念和习惯，提高效率和素质，在工作中能够创造出好的业绩。

客户提出的关键问题：

1、虽然进行了调整组织结构、薪酬改革、末位淘汰等工作，但只是有了框架和概念，执行走了弯路。当前困惑的是：如何使步骤合理化、简化，以提高工作效率。

2、在逐步转向以市场为中心、以客户为导向的架构中，存在本位主义，目标责任不明确，开会相互指责，推责任，效率低。

3、在干部队伍建设中，公司的二、三级经理做的虚，管人多，做事少；

4、最大困惑是人才，公司不缺理论型人员，而是缺少技术带头人，因此，必须引入技术带头人，建立市场化的薪酬待遇水平，才能适应竞争的需要。但公司现有环境难以吸引到人才，没有好的愿景和机制，人才也很难留住；

5、员工的行为不规范，随意性大，领导想要的报表要了很久才能报上来，信息还不全。

6、公司人员综合素质较低，心态与人际交流都存在问题，思想无法发挥，希望能通过项目改进工作心态、与人交往等方面，怎样快乐的工作，改变压抑的气氛，倡导积极、乐观的心态。

项目目标：

通过实施员工职业化管理,促进公司员工业务行为的规范化和标准化,提高员工职业化水平,建设高绩效、职业化的员工队伍。

规范各级管理者的管理行为，明确管理者应该做什么及如何做，理清岗位职责和目标,提高效率。

开放多条职业发展通道,激励员工,不断挖掘员工潜力,促进员工自我提高,增强公司员工培训的针对性和有效性。

通过模板，建立工作汇报关系和提高信息质量。

项目设计思路：

以开发标准作为牵引，以工作模板作为推动，规范员工行为，全面提升员工和管理者素质，建立职业化队伍。

第一步：制定职业化标准和工作模板

第二步：评价方法设计

第三步：管理制度设计

第四步：职业化评价

客户对项目效果的评价：

1、一次深刻的高层洗脑，使管理者强化了目标意识，对管理者应该作什么和怎么做有较深刻的印象和体会。对原来管理工作中的误区有较强烈的反思。知道怎样写述职报告和目标的重要性。

2、设计职业化标准和试认证，使参与员工感到有差距，增强压力和紧迫感，对管理层产生触动，对工作是最好的指引。

3、参与试认证的经理普遍认识到在目标制定、计划实施、检查和评估中由于平时缺少文档记录和管理，对工作造成很大的影响，在今后工作中必须改进。

4、结合实际工作设计的工作模板，有些已在部门中得到应用，很好地解决了信息收集和汇报不明确的问题。

5、职业化标准设定了标杆，看每个人能否够得上，比较公平，对衡量一个人的能力高低和个人的真实水平大有帮助。

6、模板就是方向，企业通过模板管理，已经形成了规范化的管理。

7、职业化项目提出的思想非常有借鉴意义，不仅对人员培养有好处，对其它工作应用也有益处。

某著名电信运营商人力资源管理咨询

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：36

行业类别：电信服务行业

项目名称：某著名电信运营商人力资源管理咨询

项目背景：

该电信企业是国内最大的传统电信企业之一，经营电信固话、移动、数据和网络，以及其它增值业务和服务，是国内发展较快的运营商之一。不断发展、变革和创新，是企业的宗旨。在聘请某国外著名咨询公司进行过战略与流程重组设计后，该公司遇到了现实问题：就是如何在地区深化落实公司战略，如何考核和激励员工，如何促进员工业绩和能力提升。

项目目的：

1、为了实现公司的战略目标，重点解决地区电信部门绩效考核与激励问题，使战略与流程思想真正落实到每一位员工的实际工作中去。

2、有效落实本地区省、市、县各级部门及员工的责任目标制定、考核评价、奖励分配及业务管理，明确与落实责任与管理关系，使公司在区域市场竞争中既能发挥整体优势，又能发挥地市的主观能动性。

3、深入挖掘成功模式，规范各级部门的考核与激励制度，使员工的潜能得到充分发挥，整

体素质和营销能力得到有效提高。

客户关键问题：

问题1：没有明确各级部门主管的责任目标和工作重点

问题2：只注重后向指标，不关注前向指标，考核指标多而无效

问题3：只关注结果，不关注过程管理

问题4：在奖金分配上没有拉开差距，激励性不够

问题5：员工素质和技能有待于提高

问题6：员工没有职业发展通道

解决方案：

通过对该地区业务系统目前实行的绩效考评制度、激励制度、组织责任体系和业务流程的分析和研究,我们认为考评和激励问题出现的根源在于公司总的战略目标和价值理念在现行的考核和激励制度中没有得到有效的体现,从而目前的考核和激励制度不能够有效地支持公司战略目标的实现。因此，解决思路是基于公司战略为该地区业务系统的绩效提升提供整体解决方案。

在明确该地区业务系统责任目标体系的前提下，通过对该地区业务系统绩效考评体系、奖励分配体系和能力提升体系的建立，在公司总的战略目标的指引下，建立责任目标、考评、奖励分配、能力提升四个方面的良性循环。正确牵引员工的工作行为，提升员工工作能力，从而推动员工绩效和大客户系统整体组织绩效的不断提升。

客户评价：

咨询顾问提出结构化的思想，为我们提供了一套可行的解决方案，不仅解决了战略落实的问题，也解决了企业发展和管理提升的问题。

通过绩效管理，有效地解决了员工业绩评价的问题，使员工的积极性和工作效率都得到了较大的提高，也解决了员工发展通道的问题。

咨询师在咨询中能够针对性地提出问题，帮助企业进行分析和研究，我们在同咨询公司合作中，也学到了很多有价值的工作方法和经验。

咨询顾问提出的方案和很多建议，已经得到较好地应用。

中国著名电信集团企业文化咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：58

某电信集团【运营与服务类行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 某电信集团是特大型国有通信企业，于20xx年5月正式挂牌成立。目前主要经营各类固定电信网络设施，提供基于电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信服务。全集团注册资本1580亿元人民币，员工总数约34万人。

2. 项目需求及问题解决目标

(1) 20xx年，中国提出“5年建成世界级现代电信企业集团”的宏伟战略目标。作为一个经营机构遍布全国的大型企业集团，企业迫切需要建立统一的企业文化，在全集团范围内营造万众一心、同心同德的文化氛围。针对此需求，我们提出，在全面文化诊断调研的基础上，系统构建基于企业竞争力提升的核心文化体系（理念体系+行为体系），进行全集团统一的文化培训宣贯，分阶段、分步骤地推进实施企业文化的制度化建设。

(2)对员工培训开发的效果进行评估，成为集团提高培训有效性，构建学习型组织的关键环节。通过培训效果评估项目，拟达到五个目标：

a. 为建立有效的培训开发系统提供价值判断标准与客观依据。

b. 提高人力资源开发与培训的投入产出效果，确保培训资源的合理、有效利用。

c. 通过效果评估标准体系的建立，形成员工学习的外在压力与内在动力机制，提高员工自我开发与管理的能力。

d. 发现人力资源培训与开发过程之中的短板问题，持续改进企业的培训开发体系。 e. 实现培训开发与其他人力资源管理职能的有效对接。

二、项目过程、内容及主要方法

1. 企业文化项目的整个咨询过程分为四个主要阶段：文化诊断调研、确立核心文化体系、培训宣贯和推进实施文化建设。

（一）文化诊断调研：主要工具是GREP文化诊断框架，主要方式是实地访谈+问卷调查。我们对该集团企业文化的现状和竞争力状况进行了全面的评估和诊断，总结和提炼出现有企业文化的优势和劣势。

（二）文化体系文本化：根据GREP文化竞争力框架，确立系统完整的核心理念体系，包括企业使命、核心价值观、服务理念、企业形象口号、行为规范等；同时编写员工文化读本——企业文化手册，以用于进一步的宣贯培训。

（三）文化的认知认同：通过辅导开展文化培训，形成一支企业文化骨干宣传队伍，培养百名企业文化宣讲师，在各级企业广泛地宣传、推广和教育。

（四）完成对企业文化建设的系统思考和全面部署，制定整体的文化建设规划，分阶段、分步骤地推进企业文化的制度化建设。

2. 在比较国内外优秀企业成功的培训开发体系的运作模式的基础上，运用现代人力资源开发与培训的系统构建的理论与模式，对集团目前的培训开发体系及其效果进行分析与诊断。在此基础上，规范和设计适应集团战略发展需要的培训效果评估体系及相关程序和制度，以提高集团人力资源开发的有效性。

三、客户对项目及团队的评价，项目过程与结果对客户产生的价值

1. 客户对项目给予了高度的评价，他们认为该项目给企业带来了巨大的价值，并产生了非常深远的影响。由项目总监彭剑锋教授和文跃然教授提出的“GREP文化竞争力框架”和系统文化观得到了客户高层领导的一致认可。同时项目成果的主要结论被写入该集团公司的年度工作报告，而企业文化手册也作为正式文件在全集团范围内发放。

2. 客户对培训效果评估项目成果的可操作性与实用性以及项目团队表示满意，并给予充分肯定，同时正进一步与公司开展围绕培训其他环节的咨询合作。

某大型高新技术企业人力资源咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：26

客户行业：航天电子信息行业

项目名称：某公司人力资源咨询项目

客户背景：

该公司是集技、工、贸于一体的具有现代企业管理机制的高新技术企业。公司拥有自己的核心技术和庞大的市场，依托航天技术优势、人才优势和组织大型工程的丰富经验，以信息安

全为主业，致力于计算机系统应用的开发、生产、系统集成和推广应用。20xx年起连续3年跻身全国电子信息百强企业的行列。20xx年公司在国内A股市场成功挂牌上市，成为中国最具实力的IT上市公司之一。该公司目前拥有9家分公司、11家控股子公司和15家参股子公司，服务网络遍布全国内地所有省市，总资产超过20亿元，净资产接近15亿元，人均总资产额和净资产额高居国内同行榜首。

项目需求：

该企业自成立以来迅猛发展，良好发展势头的保持和宏伟战略目标的实现，对企业人力资源开发和管理提出了新的更高的要求。几年来，公司吸引了大批高学历、高技能的新员工的加盟，他们将成为公司进一步发展的骨干和基石。如何充分调动这些人才的工作积极性和创造性，激发他们的创业热情；如何才能设计出既能帮助他们有效地履行岗位职责，又能引导其职业能力发展的、科学合理的职业生涯发展通道和绩效考核体系等问题，成为企业亟待解决的问题。

华夏基石解决方案：

通过对客户需求的理解与分析，在充分了解该公司现状和发展战略的基础上，华夏基石将解决方案锁定在以下两个方面：

1、构建员工任职资格（职业发展通道）管理体系

通过对该公司现有职位和业务流程进行梳理和分析，搭建富有该企业独特特点的分层分类的员工任职资格体系。在此基础之上，进行职业资格标准的开发，形成各层级的任职资格标准，也即各职业发展通道。制定任职资格管理制度，帮助企业完善任职资格和员工发展通道的管理工作。

2、设计员工绩效考核体系

由于绩效考核指标的设计既要体现战略目标分解的纵向要求，又要符合业务流程的横向要求，因此我们从这两个方面出发，进行了该企业绩效考核指标的设计。并基于KPI和企业战略目标，构建出了绩效管理体系。同时，通过制定绩效管理制度，为企业的绩效管理与考核工作奠定了基础。

某大型燃具公司人力资源管理项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：30

客户行业：厨卫行业

项目名称：某燃具公司人力资源管理项目

客户背景：公司成立于20xx年，其前身成立于19xx年4月。主要从事生产和销售燃气用具、厨房用具、家用电器及企业自有资产投资、进出口经营业务。公司产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机、消毒柜、橱柜等系列产品为主的500多个品种，燃气灶具以年产销量超过200万台、连续九年中国产销量第一，成为中国灶具第一品牌，燃气热水器进入全国行业三强、烟机进入行业四强。其中，燃气热水器、烟机分别被评为“中国名牌”产品、“国家免检产品”；燃气灶具首家通过国家审查并获得生产许可证，20xx年被评为“中国名牌”产品；同时公司股票获准在深交所上市交易。

人力资源问题现状：公司正处在二次创业的关键时期，以往的市场成功和管理上的成功正面临着新的挑战，外部的竞争环境越来越激烈。虽然公司20xx年取得相当不错的市场业绩，

但为了更持续更快地发展、提高竞争力，公司正着手进行管理优化和提升。

管理者的HR管理理念和管理意识的问题：不少管理者对系统的人力资源管理理念缺乏意识和认知；对管理中的问题大多做外在的原因推论，而缺乏内省意识；管理者对公司的战略目标不清晰，管理中缺乏方向，更多的是凭经验管理。

绩效管理中的问题：执行力比较弱，有令不行的情况常有发生；考核制度实际上是流于形式，而没有很好地传递公司的经营目标和市场压力。多为半年考核，标准是大一统的“德、能、勤、绩”，没有体系对公司目标和部门目标的承接，也未能体现岗位的职责和对公司的贡献点。考核的结果实际上没有应用，对优秀者没有起到真正的激励作用。

人才问题：优秀的职业管理者缺乏，个别管理者甚至不愿意承担责任和做决策，应付和等待现象常有发生；管理者缺乏全局观，不少管理者有本位主义的倾向；现有的薪酬结构和薪水水平对核心员工激励不够；骨干研发人员，生产工艺技术人员等关键岗位人才缺乏；高级人才引进困难，成活也不容易；人才培养的方式基本上是一种师傅带徒弟式的，缺乏一种高效的复制机制和方法。

激励问题：现行的薪酬结构中，浮动的比例太低，造成干好干坏一个样，缺乏激励性；即使是奖励，也是事后的，对高绩效的行动没有驱动性；没有规范化的薪酬管理制度，加薪很难，也未确定科学合理的规则；对核心岗位和关键岗位的人才激励不够，没有体现职位应有的价值贡献；中层管理者对目前的薪酬政策的接受度都不高，并认为公司的薪酬水平没有太大的竞争力。

解决方案：

1、组织流程设计

从企业的战略和业务流程的角度出发，明确集团和事业部的职责划分，梳理部门的职责和角色定位，识别和确定核心管理流程，并对目前的管理流程进行评估分析，在此基础上，华夏基石管理咨询还进行了核心管理流程的设计和流程图的绘制，并进行了详细的说明，以便于流程的实施，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

2、绩效考核体系的设计

绩效管理是帮助实现公司绩效目标、提升业绩的工具。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们采用了绩效管理的常用方法—平衡记分卡和设计指标常用的方法—鱼骨图分析法，重点进行了四个方面的工作：确定公司经营指标体系、制定部门绩效指标、制定员工绩效考核要素和绩效管理制度设计。

3、工资制度设计

根据公司的战略实现需要和薪酬分配价值导向组合，我们重点进行了四个方面的工作：制定薪酬策略、内部薪酬结构分析、设计工资结构、设计工资管理制度。不仅设计了符合公司组织特征和相应市场劳动力薪酬水平的薪酬分配结构，还建立了相应的管理制度和规范，使公司的薪酬体系既能吸引外部人才，又能不断激励和留住优秀人才

4、奖金制度设计

根据公司的组织行为特征与行业市场竞争方式，确定了奖金分配的原则并设计了奖金分配方式，找到了短期激励与长期激励之间合适的平衡点

某物资公司人力资源管理内训项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：36

客户行业：进出口贸易行业

项目名称：某公司人力资源管理内训项目

客户背景：

该公司隶属于某大型工业集团。总部设在北京，在上海、天津、沈阳等中心城市设有19个全资子公司、5个直属分支机构、2个投资项目和5个参股公司，并配有9个年吞吐能力超百万吨的储运公司、仓库。公司以供应、批发、零售、代购、代销、租赁、加工、装配、咨询、服务等形式，主要经营金属材料、化工、燃料、油品、轻工、纺织、建筑材料、机电产品、成套设备、汽车、摩托车等。公司注册资本7.6 亿元，总资产18.79 亿元，据国家统计局20xx年对全国187家重点生产流通企业主要经济效益指标排序，销售收入位居前列。项目需求：

20xx年度，该公司在全系统范围内实施用人制度改革。为营造良好的改革氛围，使各级管理者树立强烈的改革意识，增强应用现代人力资源管理理论和技术方法实施所属企业用人制度改革的能力，公司决定对下属各企业的有关人力资源管理者开展一次系列化的人力资源管理培训。期望通过系列性的专业培训，开拓下属各公司人力资源管理者的管理视野，增强其管理技能，使之初步掌握构建现代人力资源管理体系的基本思路和基本方法，并能应用于企业的改革实践之中。

华夏基石解决方案：

此次培训内容主要为以下四个部分：

第一部分：现代企业人力资源管理体系

具体包括三讲：即中国企业面临的人力资源困惑，现代人力资源管理的四大支柱、六大系统，以及系统性地解决企业人力资源管理问题的思路。

第二部分：职位分析与职位评估理论与方法

包括职位分析和职位评估在人力资源管理中的作用、职位分析信息和方法、运用海氏评估法实施职位评估三讲。

第三部分：企业绩效管理系统构建

具体内容为：①绩效管理循环；②绩效管理体制建设；③KPI指标体系建设；④运用KPI实施战略和目标分解；⑤基于KPI变化的绩效监控系统和经营检讨；⑥以KPI为核心的绩效考评。

第四部分：企业薪酬设计理论与方法

具体分为四讲：薪酬在人力资源管理中的角色、职位工资设计、职能工资设计和运用工资设计方法解决价值分配问题。

某上市股份公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：53

行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某股份有限公司人力资源管理咨询

项目概况：

公司是一家以生产销售饲料产品为主营业务的农业产业化国家重点龙头企业。19xx年公司成立，在1986—1996十年时间里，企业以每年翻一番的速度向前发展，成为某省饲料行业排名第一的知名企业和全国最大的猪浓缩料生产企业,综合实力在全国饲料企业中位居前列。

集团自成为上市公司以来，伴随着经营管理体制的变化，带来了经营方式的变革，经营管理上克服了国有企业的许多弊病，发挥了灵活、快速响应市场的特点，使企业的能量和活力得

到了较大的释放与发挥。但是，仍存在着国有企业管理弊病的某些烙印，人力资源管理体制上的一些深层次问题，并未得到很好解决，如考核管理、薪酬体系、集团与分公司的组织规定与分权问题等。

客户关键问题：

企业家在企业经营管理中的价值评价与合理分配问题没有解决，影响了企业经营创新活力。集团总部与各分（子）公司之间有效的内部管理模式并未完全建立起来，尤其是总部与分（子）公司集权与分权问题上的度的把握；总部职能部门及分（子）公司职能部门垂直管理系统的发育等诸多问题并未解决。

考核者与被考核者在考核前后的沟通不够。相当一部分被考核者对现行考核评价方法及标准不太清楚或认为不合理。在现行的考核评价中部分考核者不将考核结果告诉被考核者，这就使的考核评价失去了其激励和帮助下属的功能。有40%以上的员工对现行考核不敏感，其中，一部分员工对现行考核方式持否定态度。考核评价没有成为员工经常性相互沟通、达成共识的桥梁和集团文化建设的重要方式。

没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核者的绩效。没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。

对考核评价缺乏系统思考，对管理人员价值评价缺乏理念牵引。职能部门管理人员的考核缺乏量化指标，同时又缺乏日常工作目标考核记录，年终考核只凭印象、感觉打分考核，往往流于形式。

企业工作分析，职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧、不健全。员工的满意度不高，内部面临关键员工流失，外部难以吸引优秀人才。薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。华夏基石解决方案：

建立公司的基本组织规定，包括组织框架、组织管理体制、组织基本制度设计等。建立公司完整的分权体系，包括战略与目标管理分权规范，规章制度、公文、会议及新闻宣传管理分权规范，人力资源管理分权规范，工资、奖金、员工福利管理分权规范，财务管理分权规范，资金管理分权规范，资本管理分权规范，投资管理分权规范，生产制造与技术开发管理分权规范，市场营销管理分权规范，总务管理分权规范，研究开发及知识产权管理分权规范，审计监察分权规范等。

依据未来发展的战略目标和各职能部门、各分（子）公司或事业部未来若干年的主要任务及工作重点，制订各部门的关键绩效指标。各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作。下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。

在建立集团关键绩效指标体系的基础上，提供关键绩效指标体系的运作方法。建立以集团关键绩效指标为依据的考核评价制度，考核评价形式包括例常性考核、适应性评价、潜能测量、定期述职、人力资源开发投入产出评价等。考核评价结果应用于工资、奖金、调配、晋升、培训等。

依据未来发展的战略目标，为各职能部门、各分（子）公司或事业部未来若干年的主要任务及工作重点进行价值评价，从而制订价值分配的基本原则和工资政策。建立以能力主义为基础的职能工资制度，并进行职能工资制运作辅导。

在建立新的职务体系基础上，设计公司的任职资格等级制度，为不同岗位的人的职业生涯设计相应跑道。

客户评价：

在咨询过程中，华夏基石从企业的实际出发，系统准确地分析了企业人力资源管理存在的问题，并能抓住重点，建立了切实可行的绩效考核，薪酬制度等管理体系，解决了企业在快速

发展，规模不断扩大情况下的人力资源管理难题，取得了良好的效果。

某上市股份公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：34

行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某股份有限公司人力资源管理咨询

项目概况：

集团自成为上市公司以来，伴随着经营管理体制的变化，带来了经营方式的变革，经营管理上克服了国有企业的许多弊病，发挥了灵活、快速响应市场的特点，使企业的能量和活力得到了较大的释放与发挥。但是，仍存在着国有企业管理弊病的某些烙印，人力资源管理体制上的一些深层次问题，并未得到很好解决，如考核管理、薪酬体系、集团与分公司的组织规定与分权问题等。

客户关键问题：

没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核者的绩效。没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。

依据未来发展的战略目标和各职能部门、各分（子）公司或事业部未来若干年的主要任务及工作重点，制订各部门的关键绩效指标。各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作。下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申

诉。

在建立新的职务体系基础上，设计公司的任职资格等级制度，为不同岗位的人的职业生涯设计相应跑道。

客户评价：

在咨询过程中，华夏基石从企业的实际出发，系统准确地分析了企业人力资源管理存在的问题，并能抓住重点，建立了切实可行的绩效考核，薪酬制度等管理体系，解决了企业在快速发展，规模不断扩大情况下的人力资源管理难题，取得了良好的效果。

某上市股份公司人力资源管理咨询项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：36

行业类别：化工与饲料行业

项目名称：某股份有限公司人力资源管理咨询

项目概况：

客户关键问题：

没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核者的绩效。没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。

在建立新的职务体系基础上，设计公司的任职资格等级制度，为不同岗位的人的职业生涯设计相应跑道。

客户评价：

某电力勘测设计院全面管理诊断项目

来源：华夏基石作者：华夏基石时间：2008-04-14 点击：84

客户行业：电力勘测、设计

客户背景：

设计院建于19xx年，现有职工629人，各类专业技术人员518人，是电力行业实力雄厚的甲级设计院，具有工程设计、工程勘察、工程总承包、工程咨询甲级资质及工程监理和相关专项工程（环保、消防、建筑装饰）乙级资质，具有对外经济技术合作经营权。专业设置齐全，技术装备精良。建院至今，已完成了一大批勘测设计工程，有70多项工程获得国家及省（部）级奖励，其中获国家优秀工程设计金奖2项，银奖2项，铜奖2项，获国家优秀勘察金奖1项，银奖1项。

设计院是全国电力行业较早通过ISO9000质量标准认证的，是全国工程勘察设计综合实力百强单位、全国电力行业质量效益型先进企业、国家一流电力设计企业、中国人民银行认定的信用等级AAA企业。

人力资源问题现状：

战略决定企业的发展方向，战略管理则负责制定、执行和监控战略，确保企业实现战略目标，由于受长期计划经济的影响，对战略和战略管理重视不够，战略管理职能薄弱，缺乏清晰的

战略定位和发展路径。

最近几年，随着电力行业建设进入高峰期，电力勘测设计市场形势大好，在经营部门的努力下，市场经营工作取得了很大成绩，但面向未来还需要进一步完善市场营销工作。

合理的组织机构、岗位设置和职责划分是企业有效运行的基础，组织机构和岗位设置应该符合精干、高效的原则，由于历史和体制的原因，设计院机构和岗位还沿用了计划经济时期的设置，部分管理控制职能还有待转变。

电力勘测设计行业是知识员工高度集中的行业，对于知识性员工的吸引、激励、管理、调配，需要一套科学、完整的人力资源管理系统，人力资源管理的效率是区别行业内不同企业实力的重要因素，目前设计院还没有建立现代化的人力资源管理体系。

目前设计院生产任务非常繁重，在设计经理和各专业科室配合的项目管理模式下，基本能完成生产任务，同时设计院已建立完整的质量体系，设计质量有较好保证，但未来关于生产管理模式还需要进一步优化，提高效率。

企业文化反映了企业的价值观和理念，是保持企业持续发展的动力和源泉。设计院已形成有特色的企业文化，具有五大文化特征：客户至上、诚信服务；严谨精细、追求完美；权力集中、强调规范；气氛宽松、淡化考核；员工忠诚、爱护企业。同时还存在五大不足：包容意识不强、主动意识欠缺、开放意识不够、创新意识不足、沟通意识淡薄。

华夏基石解决方案：

在政策形势不明朗的情况下，华夏基石建议设计院的管理提升分三步走：

一、根据有限作为思想，提出有关职能和业务的近期发展目标

二、补充和完善重要经营管理职能和岗位职责

三、建立科学的人力资源管理体系，提升员工能力

客户评价：

本项目是设计院行业全面诊断的项目，在诊断方面和设计院行业方面做了较深入和完整的尝试，对电力勘测设计行业进行了深入分析，客户评价较高，认为较准确的指出了设计院存在的问题，给出了科学合理的解决建议

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