“面包王”专业连锁店商业开发计划书

一．        商业开发潜在价值：

运用“定位”理论，选择“连锁业态、面包王专业连锁业种”此区隔，欲采用连锁经营这种商业组织形式和经营制度进行县市乡镇级焦点经营，有效解决规模经营与消费分散之间的矛盾，以适应社会化大生产发展和现代消费需求的变化，从而扩大经营规模、提高产品、品牌的市场占有率，建立规模优势，实现规模效益。

食品专业连锁发展“规模经济”的内涵应是，当“集中采购”和“统一配送”的功能削弱以后，食品专业连锁发展的“规模经济”，将更多地通过“利润最大化”的效能体现出来，连锁发展则更多地体现在商号价值、信息共享、业务流程、行销方式、企业文化、资本运营等商流的管理要素上；而物流配送在跨地区的大连锁发展过程中，却更多地体现在货源的组织上和对成本率的控制上。因此，食品专业连锁化发展，应以综合效益的最大化作为衡量“规模经济”的根本法则。

二．        商业开发经济分析：(见附表一)

三．        市场调查总结分析：

（一）业态分析------连锁行业：

1． 连锁零售行业是一个朝阳产业。

目前，国际上通行的现代零售业态主要有百货商店、超级市场、便利店、仓储式商场、专卖店、专业店、折价店、购物中心、网络商店等，不同的零售业态在经营上都有较大差异性，分别拥有自己的消费者群。

如今上述零售业态在我国都得到了不同程度的发展，其中连锁企业选择比较多的是仓储式商场、超级市场、便利店、折价店、专卖店、专业店等零售业态。

连锁企业选择零售业态须了解目标市场消费者收入水平和消费结构。经济发达地区的连锁企业更适合于选择超市、仓储式商场、便利店、专卖店等零售业态。因为这些地区居民收入水平已远远超过西方国家连锁超市大发展阶段人均收入６００－８００美元的水平。

连锁零售行业是一个朝阳产业，不只是因为它是一个比较新的经营模式，还因为它的变化性比较强，要求头脑灵活，紧贴流行时尚。

如今的连锁零售行业正在以非同寻常的超常规的速度膨胀着。在经历了一个漫长摸索，研究和谈讨之后，现在中国企业的发展可谓是在突飞猛进，管理知识的交流和贯通比以前的任何时段都要频繁和迅速。

根据中国连锁经营协会的统计，20##年连锁百强总计实现销售额5620亿元，其中：直营店销售额3350亿元，加盟店销售额870亿元。门店数达到23117个，增长56%，其中：直营店11741个，加盟店11376个。营业面积8367132平方米，增长62%。员工人数416442人，增长63%。20##年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的8.7%，连锁百强企业销售额比上年增长48%，是全国零售总额增长率10％的5倍，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。预计在未来几年内，全国连锁超市的市场份额将会超过传统百货行业。

总结国内的连锁零售行业的发展趋势，呈现出产业规模化，经营业态多样化，管理精细化的特点。

连锁企业规模不断扩大的原因，一方面由于国内连锁零售企业已经初步的掌握了连锁经营的管理技能，进入一个正常的发展阶段；另一方面，中国零售行业已经开放，去年官方已经公布，为进一步拉动内需，中国的零售行业将在一年以后突飞猛进发展。也就是说，我们的零售企业还有一年的准备期，于是乎，国内的众多连锁企业不甘将自己的市场让给他人，纷纷在国内市场展开了大规模的“圈地运动”，率先占领各大城市的主要商业地段。逐一向二三级市场渗透。

另一方面来看，连锁零售行业所开发的门店的业态也显现出多元化的特点，便利店，仓储超市，折扣店，专卖店，以及家居中心等等，呈现出“百花盛开，百花齐放”的状态。

而与此同时，全国的各大连锁零售企业也在迅速的进行着几何型的发展，就在众多大公司不断扩张自己的势力范围的时候，管理者们对于自己门店的日常经营管理也是更加看重。标准化操作、规范手册实施、深层次挖掘利润等，日益得到各零售业的重视，向世界零售业的同行学习的趋势也在不断增加。

我国连锁企业尤其是优势和龙头企业的经营规模距离适度规模的要求仍有很大差距，规模扩张的潜力巨大。例如，我国目前最大的汽车零售连锁企业亚飞汽车连锁总店，最大的连锁超市联华超市１９９９年的销售额是５０亿元和７３亿元，前者约占全国汽车零售额的３％，后者不到国内连锁业销售额的５％；而沃尔玛１９９７年销售额相当于当年我国社会商品零售总额的３６％，麦当劳在美国汉堡系列食品市场上占４２％，台湾连锁公司数１９９７年比１９８０年增长２９倍，店铺数增长４３．９倍。如果我国连锁企业今后能成功地开拓市场，规模扩张的潜力将更大。

2．特许连锁经营是“本个世纪主导商业模式”。

特许连锁经营是正规连锁发展到一定阶段所生产的高级形式，它是通过知识产权的总体转让来实现网络化销售的。特许连锁是连锁店发展到一定阶段的必然选择。西方连锁经营的经验和我国连锁经营的实践都表明，在连锁经营发展初期，发展直营店是一种合理选择，但完成了直营示范的功能后，必须转入特许连锁，才有可能形成规模化经营。

以美国加盟店发展态势而言，早在1991年全美的159万家零售店中，有将近35%的店铺是加盟店，且以飞快的速度增长。现在全美约有3000家零售特许商，25万加盟联营者，在美国国内经营着约60万个特许经营店，共雇有800万全职和兼职员工（包括业主在内）。特许连锁的行业遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多的零售行业。

目前在特许经营最发达的美国每人每天的消费支出中，每３美元中有１美元花在各式各样的特许连锁店；德国的特许（连锁）经营正以每年２５％的速度迅速发展；特许（连锁）经营被著名未来学家奈斯比特称之为“本世纪主导商业模式”，我国县市乡镇级至今还没有一家较大规模的特许连锁经营体系，从而制约了连锁企业的规模扩张能力和资源分享效果。

3。面包王专业连锁是切入主导商业模式的最佳选择。

发展专卖店适应消费者对商品的品牌化、个性化和多样化的高层次需求，在避开经济发达地区选择二三级县市作为连锁推广先期重点专卖店这种零售业态，有利于在当地区域快速树立品牌形象，在当地对本行业还处于萌芽状态情况下，可迅速提高知名度和消费者对品牌的忠诚度，有利于面包王有效地在当地开拓市场。

目前，专业连锁范围已扩展到眼镜、烟糖食品、农资、音像制品、建材、假日旅馆等领域，而且涌现出了一批有一定经营规模和影响的连锁企业，并且发展态势良好。同时，不难发现，不同性质的连锁店相互结合，互相渗透，共享资源的商业行为正演变成一种趋势。

随着国民生活水平的不断提高，市民们和老百姓更趋于喜欢上街购买成熟的食品，面包房在饮食习惯上又兼容了中西结合，所以更将为受到大众的欢迎，近年来在各大中小城市也如雨后春笋般地越开越多，已经成为了都市的一道靓丽风景线。无论你来到超市还是逛到步行街，或者大街小巷、居民区和农贸市场，都能感觉到随风飘来阵阵无法抵挡的焙烤香味。

（二）业种分析------面包店经营现象分析：

1． 面包屋经营最重要的是产品质量。首先面包要新鲜，一般要求面包出炉到消费不超过６---12小时，尽量不卖隔夜的东西；这也决定了配送半径的控制，决定了其中央工厂、加工作坊区域经营的特点；其次，需要一流点心师主持产品工艺制作及培训，才能保证产品品质、口感上乘一流；其实面包产品质量容易控制，只要标准统一，配方固定，标准作业，经营更为简单方便。 

2．   其次要有自己的主导产品。从目前二三级区域业态情况看，整个产品质量的档次不高。一方面因为国内二三级区域市场居民还并不把面包当主食，这影响了面包屋的生意，面包屋也不把产品质量看得十分重要；另一方面产品的整体档次不高又影响了人们把面包当主食来用。

3． 第三，要不断推陈出新，变化花色品种。目前广州地区，近30%的人几乎每天都要与面包屋“见面”，而面包屋需不断推出新产品以招揽吸引顾客。其实制作面包的原材料大致都一样，但品种较多，不同的制作方法，出来的效果就大不一样。

4．  网点布局是连锁经营成功的前提。布局首先要从连锁经营的内容、业态变化出发，认清目标市场，划定适当商圈，同时要结合不同发展阶段的需要，沿着正确的分布思路，运用恰当的因素评价店址，只有这样网点的设立才会准确，连锁店的规模经济效益才能得以实现。

5．  面包屋的选址十分重要，有个好的位置，面包屋就成功了一半。与有些商店不同，并非所有闹市区就适合开面包屋。如有的闹市区顾客去那里更多是为了买服装等商品，很少选择在那里就餐，有时走累了才找个地方喝点水，顺便休息一下。普遍认为理想的面包屋应开在大型住宅区的出入口、菜市场附近、中小学附近、公共汽车站旁等地，总之要在生活气息浓厚的地方，还要有一定消费能力的群体。按习惯，人们一般都就近选择面包屋就餐，而很少跑到较远地方的面包屋去。

6．  一般来说，面包屋营业时间从早上６点至晚上１２点；营业员一般有６－１０个，师傅２－４人，分早晚两班。

7．  光顾面包屋的以女性和小孩居多，８０％为老客户。早餐时间和晚上６点以后客人最多。生意受季节的影响不大，中秋节前后月饼销售较旺，面包销售就淡；其后就相反。

8． 面包屋效益的好坏关键看销售额，销售额越大，效益越好，反之就难以维持。若单店月营业额为10万元，其销售毛利率仅25%左右；若单店月营业额为30万元，其销售毛利率则可约达33%以上。

（三）客户消费行为分析：

1． 目标消费群的食用习惯：县市级目标消费群目前随着生活水平日益提高，在追求时尚快捷的同时，也希望拥有一个安静安全快速的购买地方，而我们将面包连锁推进到家门口，为广泛的老百姓提供安全保鲜的食品，在当地有一定消费能力的群体，主要为女性、学生和小孩；她（他）们的习惯是，将面包王作为早点或夜宵、平时零食、生日蛋糕等。

2． 目前流行产品：蛋挞、菠萝包、艺术蛋糕、冰皮月饼等。

3． 消费特征：

（1）         色香味是顾客选择面包屋至关重要的因素，把是否“新鲜出炉”和“味道是否可口”放在第一、二位，而价格包装并不太重要；

（2）         味道和卫生状况也是消费者作出购买行为时重要的考虑因素，卫生状况是前提，而味道对吸引“回头客”至关重要；

（3）         讲究方便快捷；在味道和卫生状况且差别不大的情况下，消费者会就近选择购买场所；所以理想的面包屋应开在大型住宅区的出入口、菜市场附近、中小学附近、公共汽车站旁等地，总之要在生活气息浓厚的地方；

（4）         崇尚知名品牌；超过六成的人买面包和糕点时首选知名连锁面包屋，而百货商店面包专柜，超级市场和货仓式商场的市场占有率不大，合计也难以占领过三成的市场；

（5）         挑剔卫生状况；店铺、营业员的卫生状况是目前消费者普遍不满的地方；

（6）         好奇、实惠；众多品种花色、产品特价永远是吸引消费者的法宝。

4．  影响购买的因素：新鲜（保质期）、口味、地点、品牌、卫生、促销、价格等为重要因素的递减顺序。

（注：以上消费行为调研分析参考新快报对广州消费者的一份调查问卷）。

四．        商业开发SWOT分析：

一）           特点、优势分析：

1.      特点：

（1）   前提条件：面包屋连锁店在一个县市内应实现组织形式的联合化和标准化；是整体性、稳定性、全方位的联合，一以贯之地运用CIS并提供标准化的服务和商品；

（2）       核心内容：可实行经营方式的一体化和专业化；需实现采购、生产、配送、零售的一体化，形成产销一体化、批零一体化的流通格局，提高流通的组织化程度并实施各职能相对分离；

（3）       基本保证：应实施管理方式的规范化和现代化；强化县城直营店和加工作坊、特许加盟店、加盟店的个人员各项职能，以保证一体化经营的专业化分工的有效性；

2．              优势：

1） 面包屋连锁店实行连锁经营能有效地解决规模经营与消费分散的矛盾。

（1）  能实现企业形象、广告宣传、技术服务的共享效应；

（2）   能实现标准化的快速扩张效应；

（3）   能实现统一消费模式、企业的市场行为的整合效应。

                2）面包屋连锁店实行连锁经营能实现资源的有效分配，在资本运作方面纵、横向拓展空间大。

（1）       兼容建模与扩展：实行标准连锁，目的在于建模，之后引入特许连锁，在于打破行政性行业、地域、所有制的分割，克服资金、税收、地方法规的约束；

（2）   延供应链两端及边缘发展，拓展衍生产业：如投资工厂或者生产作坊，集中采购、集中生产，以降低、控制产品生产成本；同时可以进入其他销售渠道，实行批零兼顾；投资连锁房地产，寻找合适开店地点，租赁土地、房屋，再将店面转租给加盟店。

3）出品方面：有配套严密的管理制度，能使各分店的产品品质保持一致的高水准，成本能有效地控制；

   4）品牌知名度：店铺开发原则的要求，决定其营业地点的分布，统一的CIS输出，有利于树立良好的企业形象、品牌形象并维持一致；

   5）宣传广告：众多的分店利于庞巨的广告费用分摊，给推广促销技巧提供了广阔空间。

二）           负面效果评析：

1．     标准连锁资金投入大，见效慢，店数增加较慢；在追求规模效益与实施控制上存在辩证矛盾；

2．     对人力资源配置要求高；须熟练的点心师、对连锁店主素质、数量要求高；加工坊和县市直营店职能人员配置须整齐；人力资源配置是否整齐，培训是否到位，会对项目发展产生直接和长远的影响；

3．              由于采用“六统一”模式化经营，与不同环境、不同区域、不同商圈、不同消费者结构之间矛盾关系的存在，会给经营带来一定的困难；

4．              店铺开发是直接影响投资、经营效果的关键因素；操作失当，会直接影响经营业绩；

5．              产品保质期是面包连锁店经营的一大瓶颈，直接影响着产品品质、销售数量、配售半径、生产批量、分店数量递增、扩张速度以及综合经营效益；为此，要求通过高效、系统的严密管理来保证，先期在不大的情况可以采用人工估计进行预测，后期随着店面增加和战线拉长，需要现代信息网络技术平台支持（先期配送半径建议不要超过30公里范围）。

三）           竞争趋势分析：

1． 现状：

       大环境现状：

（1）       广州及珠江三角洲地区：相关边缘竞争对手有“7-11”之类食品百货连锁店、麦当劳、肯德鸡等超级竞争对手；同类西点屋专业连锁店有广州圣安娜、皇冠玛利奥、东海堂、黎国雄艺术饼屋、采蝶轩等。

（2）       深圳：关内外大约３００多家，其中前店后厂式的就有３０家左右；

（3）       温州：“名古饼屋”，10余家连锁店，分布在温州、台州、苍南等地；

（4）      福建：“安德鲁森”，共66家连锁店，其中厦门35家、福州23家；

（5）      新疆：“麦趣尔”，共13家连锁店，乌市第一品牌，其中乌市9家分店。

小环境现状：（需要当地的调查数据资料）

2．  格局：

        大环境格局：

（1）   广东由于经济较为发达，饮食结构的西化趋同，同时由于零售业态发展的滞后，使西点连锁店处于一零散发展的时期，尚未形成寡头优势；但也形成了一些地方优势品牌。如广州的广州圣安娜、东海堂、黎国雄艺术饼屋、雪贝尔；番禺周边的皇冠玛利奥；中山的采蝶轩等。

（2）   同时，作为战略发展地区，广州也是“7-11”之类食品百货连锁店、麦当劳、肯德鸡等食品百货、快餐连锁必争之地，他们已形成强劲垄断竞争格局。

小环境格局：（需要当地的调查数据资料）

3．  机会：

         大环境机会格局机会：

（1）   中国连锁业进几年的快速发展提供了很好的进入环境；零售业完全开放、并WTO在中国的完全到位的时间差，提供了一次切入时机；

（2）   面包王食品连锁店目前在县市级启动其实就是打破县市乡镇级整个行业离散的格局提供了在此专业区隔运用资本经营的最佳时机；

（3）   一个志同道合的学习型团队在一个新领域里，长袖善舞，创新经营，不能不说是一个良好的创业组合。

小区域环境机会格局机会：

（1）         在某一县城或者地市级内，还未形成一体系的经营模式；普通老百姓有接触意识，但是还没有对整个面包店销售形成固定的高要求概念。

（2）         乡镇对这些更加概念模糊，形成太多不对称经营概念，消费者基本上在外部对连锁消费这块几乎为处于一个零概念。我们可逐一形成一个专业的辐射半径进行配送和发展。

（3）         另外就是学生营养早餐，根据其建立网点的格局，不断的跟个中小学幼儿园相关采购进行对接，进而可稳固店面固定消费群体。

  

4．  威胁：

     大环境威胁：

（1）   在广州，已有32家分店的麦当劳，通过运用特许加盟、免费早餐、中式快餐等方式拓展业务、创新经营，以巩固其食品快餐连锁的垄断地位；

（2）   7-11连锁店，计划在华南扩张300家店，以形成其小食品百货连锁的霸主地位；这些边缘连锁店的发展势必抢夺西点连锁店的客源；

（3）   ７２７便利店，预期目标５０—１００家，每月以开业２家的速度推进，每家的投资标准约在１００万左右，投资总额约为１个亿。另外，“超市＋便利店”是其拓展的新概念。即通过新建的大型超市为中心，辐射分布在其周围１０公里以内的１０家７２７便利店，为其提供配送任务。从而更有效的降低物流成本，提高赢利能力；

（4）   连锁业态的近来的高速发展，将吸引众多投资者进入，一方面，能促进连锁业态、业种数目的增长；另一方面，随着业种数目的增长，相关业种内外的竞争也必然会加剧，尤其是连锁公司初期客观的小规模经营，将会造成游离式恶性竞争。

           小环境威胁：（需要当地的调查数据资料）

                 

五．        公司赢利模式：

一）公司战略：

形成公司科学、系统的经营战略和特定的操作规范，成就持久性投资发展。

（一）     经营战略：

1．  经营方式：采用县市级组建“中央工场连锁销售”的现代连锁店方式；初期以正规直营连锁为主，后期兼容直属管控直营和加盟连锁并进行网络营销；

2．  经营方针：在适应区域目标消费者消费特点和消费结构的基础上，实行“统一形象、统一口味、统一质量、统一服务、统一管理、统一制造”的“六统一”，并实行创新性营销经营战略方针；

3．  经营扩张：经营区域的扩张，以省内地市州县为相对薄弱区域，先期立足苍溪县城，以街道为辐射导线，逐一采用“推土机式”、“由内向外”扩张策略；

4．  组织机构：采用现代扁平型组织结构、合伙股份制组织机制；

5．  经营平台：创建初期，采用标准中心店直营+乡镇街道加盟配送方式，借鉴管理、技术经验，搭建经营平台；

6．  经营目标：2年内成为经营区域内面包王连锁的第一、第二品牌，县城力争达到5到10家街道分店，乡镇加盟分店10~30家，公司年销售额300万以上，利润率 20%以上；

5年内在四川内几大经营区域县市内成为面包王连锁第一品牌，进而上升为省内面包店专业品牌，分店60~150家，（含乡镇）年销售额600万---1000万以上，利润25%以上。

（二）操作规范：

通过管理总部标准化、专业化、集中化的健全而高效的管理，使门店作业标准、高效，从而创造良好经营业绩。

1．  制定系列经营政策：财务政策、投资政策、营销政策、店铺开发政策、客户管理政策、产品政策、价格政策、人事政策等；

2．  形成系列管理制度：人力资源管理制度、人员培训及业务督导管理制度、业务竞赛及奖励管理制度、财务管理制度、表单管理制度、各类信息管理制度、供应商管理制度、采购管理制度、工艺技术管理制度、产品品质管理制度、生产制造管理制度、配送管理制度、客户管理制度、促销活动管理制度、专柜管理制度、产品定价及毛利管理制度、产品条码管理制度等；

3．  具备标准化作业流程：店铺开发流程、采购流程、生产流程、配送流程、电脑化作业流程、门店作业流程等。

二）组织结构：采用现代扁平型组织结构，形成管理控制中心，减化分店经营操作。

（一）  组织结构图：

 

（二）  各部门工作职责：

1．  市场开发部：负责分店开发、规划的拟定及批准执行，确定地点定位标准，商圈调查、确定网点、布置店铺的投资评估，店铺装潢工程设计、审核及工程招标、工程监督、质量验收等；

2．  营销策化部：负责品牌管理，长短期促销计划的拟订与执行，广告媒体选择及内容设计，公关活动的策化和举办，营业推广的策化和进行，价格策略的制定和执行，竞争店经营情况的调查和分析，企业形象设计及维护等；负责网络营销管理；

3．  营业督导部：负责各分店营业目标的拟订与督导执行，分店经营业务的监督和指导，分店经营服务手册执行情况的检查和监督，分店经营情况及合理化建议的反馈和处理；负责顾客管理；负责网络销售管理；

4．  人力资源部：负责人事制度的规划和执行，人力资源规划和人员招聘，人才培训，员工奖罚办法的拟订和执行，员工福利制度的拟订和执行；

5．  财务资信部：负责资金的筹集规划、使用调度，各财务会计报表编制，财务分析，帐物处理，各项费用、凭证的审核，厂商货款的对帐和付款，日营业现金收支统计，分店会计作业指导，内部审计，财务管理，财务预算；全公司IT网络、硬件、程序维护、建设、更新；

6．  制造配送部：负责产品研发管理、品质管理，负责设备、开店用品、原辅材料的采购及管理；负责技术工艺管理、工厂生产管理、物流配送管理等；

7．  （事业发展部：负责开发新市场区域的加盟连锁业务拓展，连锁地产的经营运作，负责公司资本运营策化、实施等。）