我是C组的销售总监，主要负责本组的产品销售和营销策划以及各种大型决策。ERP沙盘实验刚刚初始时，所有的条件都是老师已经虚拟设定好的，我要做的就是熟悉ERP整体运作流程，与组内搭档充分沟通合作，并且负责订单登记和按订单交货。

第一年模拟实验开始的时候，我们小组内部开始讨论广告费用的投入量，由于第一年我们争取订单标准就是广告费的多少，为了争取到优质订单从而有一个良好的运作基础，我最终决策投入5个单位的广告费（本地市场的P1），最终我们获得第二选择权，第一选择权被D组以6个单位广告费竞走了。考虑到账期和销售额的双重因素，我们选中的订单为本地数量为5个账期为2销售额为26个单位的P1产品订单，根据各个市场的产品需求预测，无论在哪部分市场区域，未来P2产品都占有很大的市场份额，所以在第一年我们就决定开始研发P2产品，因为P1产品虽然现在是市场需求最大的产品，但是随着时间发展，特别是在三年后，P1产品几乎是要退出产品需求市场的，因此为了企业更好的生存和发展，适当并适时进行新产品的研发是很要必要的，毕竟产品研发周期是6Q，提早决策开发就是最大的优势。

接着就是第一年的生产运作流程，显然走过初始年的，由于我们的默契配合，我们小组在5个小组以第一名速度完成第一年的生产，而且成功完成订单交货，由于各种直接成本、累计折旧、税费等使得我们的所有者权益合计减少了9个单位，但是即使是这样我们仍然赢得16个单位毛利，正在蓄势待发。

在第二年争取广告单之前，我们充分了解了其他小组发展方向，由于我们5个小组都是挤在本地市场发展，不利于获得更大市场空间，所以已经有两个小组准备开始开拓国内市场，一个小组准备进军国际市场，经过组内的沟通讨论，我们小组决定在下一年开拓区域市场，原因如下：1.国内市场的各类产品需求量的确十分可观，但是已经有两个企业竞争者准备进入，我们不想竞争太激烈，相反在区域市场我们很容易成为市场领导者；2.区域市场的客户相对稳定，由于紧邻本地市场，产品需求量的走势与本地市场相似，价格趋势也大致相同，我们能很快适应；除此之外要想长期发展ISO9000的产品认证也十分重要，这也是后几年客户对产品的一个较高要求，所以在第二年我们还开始了对ISO9000的认证开发。

第二年广告投入为6个单位，依然是为了获取优质订单。此时P2产品开发已完成，我们已开始生产P2产品，由于手工线周期长，且已折旧，所以我们卖了一条手工线，购入一条半自动的生产线来加快P2的生产从而迎合市场变化需求。

第三年初始，我们的广告投入开始分重心。由于区域市场只有我们一家独大，所以对P1 P2我们均只投1个单位的广告，第三年的本地市场同样具有竞争性，我们对P1投5个单位广告，因此我们抢到合适的订单。此时第四年快到了，我本人建议开始对P3产品进行研发，可是组内不同意。理由是：1.开发期长，且投入资金大；2.未来年份本地和区域市场对P3的需求的确不少，但P1 P2仍然是主打产品；3.产品多样性固然很好，但是面对马上到期的40单位长期借款，我们力不从心。于是放弃对P3产品的开发。

经过第三年的努力我们的净利润终于从上年的-16到11，这是一次质的飞越。但是面对到期的长期借款的无法周转的资金链，我们两次贷入短期贷款20和40单位，几乎是一边借钱一边还钱，很是艰辛。年末时，我们成品库一件存货都没有。

结语：虽然这次ERP沙盘实验只进行三年，但是我真的从中认识到了作为市场策划做决策的重要性。表面上我们的净利润逐步上升，始终占据第二名的位置，可再继续做下去的话，我们应该难以维持此位置。从第三年末的情况不难看出，我们负债累累，这倒是其次（各小组情况都差不多）但是最严重的是，我们的生产线已跟不上我们的订单要求，而且毫无存货，与此同时我们借的都是短期贷款，还款周期太快，而我们的应收账款还迟迟未到。

要想获得真正意义上的长期成功，我们要学会以下几点：1.向银行借钱周转时应借长期贷款，这样对于企业发展才是切实有力的；2.在申请订单之前先预测或者模拟走一遍一年生

产量，以保证能圆满完成接到的客户订单，而不是手足无措；3.生产线的周期对于长期发展也是至关重要的，效率就是生命，在手工生产线残值较大时应尽快进行更新，换成自动或半自动生产线，毕竟有投资才有较长远的利益回收；4.对于产品研发，需及早根据市场需求考虑，而不是等到需要时才知道它的重要性，但是已为时已晚。

所以此次的模拟我们还是受益匪浅的，ERP实验的本身就具有很高的现实意义和实用性，在充分了解企业生产运作之时，我们总能边学习边总结，进而不断提升自身的实战经验。当然，实践才是检验真理的唯一标准，我们无论学习什么，亲身经历体会才是第一。

 

第二篇：ERP沙盘实验总结

润泽股份有限公司团队实验总结

短短四天的沙盘推演就这样结束了，这次试验也结束了，我们仍然觉得意犹未尽。在模拟的过程中，我们经历胜利过喜悦，也经历过失败的悲伤。在实验的过程中让我们逐渐体会到，作为一个团队，必须要有各部门的密切协作，团队的高度团结，只有这样才能使整个团队有一个高效率的发挥。

团队感言:

在本次的模拟实验中每个团队有六名成员，担任不同的职务，有总经理、生产总监、销售总监、财务总监、会计主管、信息录入与情报搜集。不同的职务有不同的职责，同时各职务之间又相互协作。不同的人在经历了这次的试验后也有不同的感受。

1、总经理

从总经理的角度来说，虽然不参与具体的生产经营决策，但却是十分重要的职位。总经理负责企业整体的长远发展战略。俗话说，“火车跑得快，全凭车头带”，一个企业发展战略指定的正确和合适与否，直接关系到企业将来的生存和发展。同时作为战略决策的制定者，任何一项决策的制定并非是一时的冲动，其背后都有严谨的理论支撑，只有这样才能保证决策的科学性，才能保证企业发展的持续性。

2、财务总监

从财务的角度来说，财务总监在一个企业的地位举足轻重。如果预算做的不到位，企业将很难经营，没有准确的数据，我们

无法投广告、无法正常生产产品、无法还贷……另外，团队合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能产生火花，每个人负责的数据在团队做决定时影响都很大。

3、生产总监

从生产的角度来说，也有自己的感受。在模拟赛时，对于公司的生产经营战略并没有十分清楚的规划，而是像其他组一样普遍撒网，在中国、亚洲、欧美三个市场都投放了设备，但由于模拟赛各组之间的超低价恶性竞争，浪费了很多生产能力。虽然说市场的状况难以预测，但作为生产总监也有责任，在第二年出现了低价拿标的苗头后，应该适当缩小生产规模，节约费用，给企业减少一些负担。

正式赛时，因为模拟赛的教训，大家讨论后决定只进军中国和亚洲市场，但是忽略了正式赛和模拟赛的区别，模拟赛时大家资金吃紧、投资太多、低价竞标、业绩不理想，但正式赛时资金是很充裕的，大家也开始有策略地高价拿标，但我们没有进行更多的投资，没有让钱生出更多的钱，这项机会成本是巨大的。所以在生产投资方面我要作的反思很多，一个合格的生产总监不仅要为企业生产出高质量的产品，更要站在使企业价值最大化的角度作出生产决策。

4、会计主管

从会计的角度来讲，首先扎实的业务素养是必须具备的。因为会计的两大职责就是反映和监督。只有具备了扎实的业务素

养，才能将企业生产经营成果正确的反映出来，同时发现可能存在的各种问题。

5、销售主管

从销售方面来讲，企业是否能够存活、是否有利润可赚，很大程度上取决于竞标的成功率。从模拟赛和正式赛两轮的情况看来，竞标十分不稳定。最开始的低价策略确实抢占了市场，但是也给自己造成了恶果，某期在竞标失利的情况下，以巨额亏损结果，好在及时改变策略，重新制定计划，才回归到正常经营。正式赛中，由于市场竞争规则的改变，低价策略被所有竞争者放弃，因此，没有出现无订单的状况。但是由于团队沟通以及自己的失误，在第四期中出现超额订单，不仅收不到货款还要交罚金，给公司带来很大的损失。当然，总体是在进步的，公司情况也在不断地改善和上升中。

6、信息录入与情报搜集

企业的信息录入与情报搜集的工作，主要负责公司网络数据的输入以及间谍和反间谍。通过此次实验才深刻体会到信息的正确、迅速录入对企业的重要性。高效而准确的反映企业经营数据，才能给利益相关者提供准确的经营信息。此外，一定的“间谍”工作能更好了解市场上其他竞争者的信息，为企业决策的制定提供参照。当然，于此同时一定要做好“反间谍”工作，以免泄露“商业机密”。比如标书的购买与填写情况就属于此次实验中的重点机密。

一个企业是由各个不同职责的成员组成的，企业正常运作，分工和协作都是不可或缺的。每个成员须做好本职工作，同时协助其他工作的完成。这样的企业运作起来才是高效率而且高效益的。通过这次实验，学到了许多课本上学不到的知识。在动手的过程中我们会发现许多之前所不能发现的东西，正是这样，我们才更应该抓紧一切能够动手实践的机会。理论结合实践，才不失为一种真正有效的教学方式！