重庆市银河（集团）有限公司20xx年 关于开展公司内部各部门自主培训的分析报告

一、培训需求分析

1、在册员工工龄结构分析

根据以上表列数据表明，一年以内的员工人数占了公司的50%以上，这部份员工与公司正处于磨合期，对公司各方面的情况了解不及老员，具有稳定性差，对公司的文化、管理制度、管理规定了解不透彻，与企业的融合性不高，与岗位职责要求有一定差距的弱点。

针对以上情况，我们认为有必要有针对性的开展公司内部培训和外部培训。 2、培训现状

外部培训：我公司目前与重庆聚成公司、南京亚瀚公司、重庆金蓝盟三家培训咨询公司签定了培训协议，该部份培训为外派专业知识对口培训。（培训效果评估：对专业知识和综合素质有针对性的培训，能在一定程度上使参加培训的

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人能力和综合素质得到提升。）

内部培训：仅在入职时参加一次《企业文化》、《企业管理制度》、《企业管理规定》的入职培训。

（培训效果评估：属于被动的填鸭式学习，对公司的情况只是一知半解，没有整体概念，很多东西当时听了，当时忘，真正能留存下来运用于工作中的很少。）

3、本地市场的人力资源现状

由于万州地处二级区县市场，离主城较近，但在工资收入上与外地和重庆主城存在相当的差距，有能力的人受薪资的吸引要么到外地就职，要么就近在主城工作，一类和二类人才都出外务工，那么能在万州本地留下来的有能力而又能完全适应企业需要的人就更不多了，故万州本地企业在人力资源方面就更加匮乏，但企业自身为了发展的需要，又不得不在人力资源方面退而求其次，边用边培养，而通过这种方式培养出来的人对企业的忠诚度和稳定性相对会比较高，有利于企业人力资源的持续发展。

二、工作岗位说明

虽然由于本地人力资源匮乏，实际到岗人员与《岗位说明书》的要求有一定的距离，但公司各部门各岗位的《岗位说明书》并没有因为在岗工作人员能力的高低而改变，这也就要求我们在职的员工要不断提高自身的业务能力，向《岗位说明书》的要求靠近、看齐。

三、工作任务分析

今年新进的员工所占比例达到37.4%，09年7月以后入职的员工占总人数的16.3%，二者合计占了总人数的53.4%，从今年半年以来的运行看出各部门之间的衔接不是很融洽，部门责任和任务不明确，以致于出现各部门工作效率低下，人增加了工作进度反而慢了的情况。

四、培训内容

由于新员工较多，对《企业文化》、《企业管理制度》、《企业管理规定》不熟悉，再加上入职之后，尽心于自己的本职事务性工作，对于公司的相关管理制度类和提升自身能力方面机会相对较少。

故培训内容应该以《企业文化》、《企业管理制度》、《企业管理规定》、岗位 2

技能、综合知识培训为主。

五、培训目标：

1、通过对《企业文化》、《管理制度》、《管理规定》的学习，加强员工对公司的了解程度和加速磨合的程度。

2、通过对岗位技能的培训，提升在岗人员的业务工作能力。

3、通过对综合知识的培训让员工能在做好本职工作的同时也能对自身的综合素质方面得到提升，团队协作能力得到加强。

七、培训方法

由于公司各部门工作性质不一定，日常工作步调就不一致，很难让大家调整到统一的时间来参加集中学习，因此将培训任务下放到各部门后，培训时间可以由各部门根据工作进度情况灵活安排，既不耽误工作，又能将对员工进行培训，大体上培训可以分为内部培训和外部培训。

内部培训：由部门根据以上培训内容在上月月末向人力资源部报下月培训计划及培训时间安排；

外部培训：由公司领导根据公司实际情况具体安排。

八、培训标准的衡量标准

人力资源部或是办公室会在各部门的培训计划中，按照各部门的培训内容及时间不定期抽查其培训是否保质保量的进行。

九、考验培训效果

公司每半年或是每季度对各部门培训内容进行综合评估，并根据培训内容编制相应的试卷，随机从各部门抽调代表参加考试，代表人员的成绩代表部门的培训情况，这样使得各部门会对所有的人员都进行培训，而不会疏漏一人，对考试成绩优秀的人员及其所代表的部门在季度或是年度评级时予以适当的加分，反之予以相应的扣分。

通过对培训效果的激励，就变被动学习为主动学习，理论上来讲应该可以达到事半功倍的效果。

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第二篇：29_人力资源部如何制定企业年度培训计划

人力资源部如何制定企业年度培训计划

年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。

制定年度培训计划应注意的问题

通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。

比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。

其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。

做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。

因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：

第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。

这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。

其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。

所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容： ·培训需求调查

·年度培训计划的制订

·年度培训计划的组织

·培训总结

·培训效果评估

制定年度培训计划的五个步骤

找准需求

培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。

实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。

遴选需求

当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

落实课程

根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。

制定预算

根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。

做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

编写计划

在以上工作的基础上，编写年度培训计划。

年度培训计划的审批与管理

年度培训计划的审批

年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。

初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。

年度培训计划的管理

培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。

另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。

制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。