安塞大酒店员工培训工作计划

一、培训时间：2011.4.20——2011.5.20（30天）

每日具体培训时间：上午：9:20—10：20

                  下午：14:30—16:30

二、培训地点：安塞大酒店小宴会厅

三、培训主讲老师：张轶昊（西安路易酒店管理公司执行合伙人）

助理培训师：李媛（宁波王子饭店餐饮部主管）

酒店培训负责人：崔伟

四、培训参加人员：安塞大酒店管理层及全体员工

五．培训所需设备及物品：1，笔记本电脑一台，投影仪一部，音响，话筒一个，（要互相连接，能正常使用）2，写字大白板一个，笔若干。3，讲桌一个

六、培训内容计划表

 

第二篇：大酒店员工培训管制度

某大酒店员工培训管理制度

（草案）

一、 总则

(一) 目的

某大酒店把员工看成组织成员和其资本。酒店有义务为员工创造学习的环境和提供相应的资源。员工有义务参加培训以应对工作与人物的变化，达到酒店的发展要求。我们将坚定不移地推动员工在培训学习中工作，提高员工的综合职业素质和技能，以实现酒店与员工共同成长。为规范酒店培训的各项管理，确保各项培训工作的顺利进行，提升培训效果及培训满意度，特制定本制度。

(二) 适用范围

全体正式员工及酒店各部门

(三) 责权

本制度由培训部拟订，报分管副总、总经理批准后实施。

二、 培训组织机构设立与职责

(一)培训部是培训工作的负责机构。

(二)培训部设培训经理、培训专员岗位。其他各部门负责人为兼职培训委员。培训经理协调酒店各部门负责人组成培训委员会。

1. 培训部经理工作职责：

（1） 培训体系的建立、推进实施及其完善工作

（2） 收集各部门上报的培训需求，编制和实施酒店的年度培训计划

（3） 根据培训计划编制和控制酒店的年度培训预算

（4） 负责酒店内部培训师的选拔和培养工作

（5） 负责进行培训课程的外部采购和外部讲师的聘用、管理

（6） 负责建立与更新员工培训档案

（7） 负责培训部培训设施的保养、更新、改造与协调使用

（8） 负责对各职能部门培训工作的考核

2. 培训委员工作职责：

（1） 负责各分管部门的具体培训工作

（2） 协助培训部对所属部门进行培训需求分析

（3） 协助培训部完成培训师的推荐、培养、考核等工作

（4） 组织培训师进行培训课程开发

（5） 负责担任培训课程的助教，进行现场管理

（6） 协作培训部对所属部门培训课程的效果评估

（7） 总结年度培训工作，报酒店领导和培训部

三、 学员的权利与义务

(一)学员是处于酒店培训与学习规定状态的员工。

(二)员工有权利和义务参加酒店举行的各种相应的培训，同时在在不影响本职工作的前

提下，酒店鼓励员工参加学历教育。

(三)经批准进行培训的员工有权利享受酒店为受训员工提供的各项待遇。

(四)在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚

持到结束，达到培训要求的效果。

(五)培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。

(六)员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训

部门的有效证明，经所在部门和分管副总、总经理批准后，可做公假处理。

(七)如果员工和酒店签订了培训合同，在参加酒店举办的各类培训后，受训人员根据签

定的培训合同必须继续在酒店至少服务完规定的年限。如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对酒店支付的培训费用进行赔偿。

(八)员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签

一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日。该要求对酒店放弃续劳动签合同的权利情形及已到法定退休年龄者例外。参加时间在半年以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类培训时，员工须与酒店签订培训合同。

四、 培训的形式与方法

按照培训的组织形式、实施场所等要素，酒店培训划分为内部培训、外部培训、自我培训。

(一) 内部培训：酒店内部培训一般包括以下形式：师带徒、日常课程培训、特设专题培训、轮岗培训。

1. 师带徒：指聘请有一定工作经验和理论水平的业务骨干，以言传身教的形式将

其理论积淀、技术经验、职业道德传授给其他员工，使其尽快掌握某项操作技能或具有独立处理某项专业问题能力的一种培训方式。逸顿国际提倡业务骨干介绍经验，传帮带。

2. 日常课程培训：指由酒店培训部组织自行开发、外部采购、计划实施、效果评估的培训课程或项目。课程培训请内外部专业教师讲课，系统地讲授专业基础理论知识、业务知识与技能，提高员工的专业素质。酒店课程培训的内容主要通过问卷调查和与部门主要负责人、核心员工的访谈获得。

3. 特设专题培训：专题培训是指酒店组织的由专家以口头讲解、现场演示、头脑风暴的形式向目标群体传递信息的培训方式。与课程培训相比，专题培训一般都是短期的或受众面较广的培训，也是酒店临时性培训中使用较多的一种培训类型。

4. 轮岗培训：根据工作需要，酒店原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。轮岗培训主要是完善员工的知识结构、专业技能和工作经验，通过岗位转换，熟悉相关业务模块，调整员工的思维模式和工作习惯，培养复合型人才，其中尤其对要上升到高管层的人比较适用；还有一种就是针对目前不适合本岗位工作发展要求的员工，根据其专长和爱好，安排一个比较适合他的某个岗位，充分发挥酒店人尽其才，用人所长，多向发展的用人机制。

(二) 外部培训：即送外培训，是指由酒店或其上级主管部门出资将受训人员送往酒店以外进行技术培训、知识更新以及职业资格取证的培训类型。酒店会有计划的派出员工参加一些管理论坛、学习班、参观学习等。

1. 自我学习与培训：是指员工利用业余时间针对一定的培训目标并结合自身兴趣，自我驱动的一种培训类型。酒店鼓励员工和支持员工进行自我学习和培训。

2. 学习不仅仅靠酒店推动，还应成为员工自己的事情。员工必须意识到，参加工作时所凭借的技能未必够帮助自己渡过整个工作生命周期。不断的发展与培训技能——活到老、学到老——将会成为时代的要求，在要求酒店负责提供机会的同时，也必须依靠个人来把握每一个可利用的接受培训、提高技能以及学习新技能的机会。

3. 自我学习与培训可以结合自己专业和职业发展需求，自费参加外部培训或看与自己专业相关的杂志、书籍。由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。酒店鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。

五、 培训的时间

(一) 培训学习时间，是保证培训质量的必备要素。没有时间的保障，就没有培训成果的保障。

(二)

(三)

(四)

(五) 部门经理级及以上人员，每年培训学习时间不得少于100小时 领班、主管基层管理人员，每年培训学习时间不得少于60小时 普通员工，每年培训学习时间不得少于50小时 酒店及各部门需要足量保障员工的培训时间。

六、 培训需求分析与培训计划制定

(一) 酒店每年11月份进行下年年度培训需求评估，各级、各部门员工有义务配合培训部工作。培训需求分析是指通过收集组织内部的特定信息，分析组织及其成员为达成组织战略目标而在知识、技术、能力、态度等方面的差距，为培训计划的拟定与实施活动提供依据。

(二) 培训需求分析是酒店培训工作的首要和必经环节，在培训工作中具有重要意义：

? 有针对性地进行培训工作，以保障培训投资行为的收益

? 关注员工的职业发展需求，提高酒店的员工满意度

? 建立信息资料库，为培训后的效果评估提供信息支持

(三) 培训需求分析的开展形式一般有调查问卷、人员访谈、座谈会、资料收集等。培训部通过专业培训需求分析方法和工具进行下行分析。各部门根据下年度业务规划目标结合实际情况向培训部上行报送各自培训需求计划。同时各级员工有权利表达个人基于的事实观点、建议及个人需求。

(四) 培训部根据酒店经营和管理需要，综合各部门、各级员工培训需求，统筹拟定酒店年度培训规划和年度培训计划，经审核批准后下发各部门。如有特殊培训需求或临时突发性培训，培训部将对月度培训计划作出调整并下发各部门。

(五) 各部门根据年度培训规划结合自身实际情况和各岗位特殊需求制订本部门的季度和月度培训计划。培训计划必须及时报送。每个季度末当月26日前上报各个部门的下个季度的培训计划表。每月26日，各部门上报下月的培训执行计划。原则上各部门培训计划要以规定的格式的Excel文件报送，对于没有电脑的部门可以以纸板文件形式报送。

(六) 对于无故拖延不及时报送培训计划的部门经理处以100元/次的罚款。

七、 培训组织与实施

(一) 内部培训的实施

1. 实施前准备

（1） 培训部下发的培训计划及本部门的月度培训计划，应提前通知受训人员、告知详

细培训时间、地点等，并拟定相应培训通知在本部门显著位置张贴、公告，保证培训信息的畅通。

（2） 内部讲师查看《月度培训计划》，在自己负责课程实施的7天前将《课程计划》及

相关的教材报至培训部。外部讲师则由培训部通知安排。

（3） 各部门举行培训和学习活动，在必要时可申请获得培训部支持和协助。培训设施

设备等资源在多部门申请时，时间上早申请的部门具有优先权，或自行协商解决。

2. 出勤管理

（1） 员工查看《月度培训计划》后应积极协调、安排好工作以按时参加培训，不得迟

到、早退和无故缺席。

（2） 参训人员因公或其他特殊原因不能参加，必须提前写《培训请假条》并获得相关

批准。在酒店级培训举行时，应至少提前一个工作日向培训部出据经其所在部门领导签字确认的《培训请假条》；若其本人即为部门领导，则须出据经其上级主管领导签字确认的《培训请假条》。培训部接到《培训请假条》后，按请假处理；否则，按无故缺席处理。

（3） 员工参加培训的过程中，因公或特殊原因离开30分钟以上或退席，经其部门经理

确认，向培训部进行说明，获得同意后方可离开；若其本人即为部门领导，则须经其上级主管领导批准同意。培训部确认后，按请假处理；否则，按早退处理。迟到30分钟以上，取消该员工的培训资格，按无故缺席处理。

（4） 迟到、早退，普通员工罚款10元，主管领班罚款20元，经理及以上人员罚款100

元。

（5） 无故缺席，普通员工罚款20元，主管领班罚款40元，经理及以上人员罚款200

元。

（6） 对于多次迟到、早退，无故缺席两次以上，经警告后不改者，酒店有权进行直至

辞退的严厉处罚。

3. 培训现场管理

（1） 培训组织人员及培训师应提前到达培训场地，调试好培训设备和相关准备工作。

培训现场组织人员一般应该同时担任培训师的助教，协助讲师开展培训。

（2） 培训部应随机对部门级培训现场进行巡查，以对各部门的培训工作进行监督。

（3） 员工参加培训应该保持良好的修养，尊重讲师和同事，积极参与互动，鼓励讲师

的讲演和同事们的发言。

（4） 参训人员应该遵守培训纪律，按照规定要求进行签到、积极参与培训、填写评估

问卷等。培训员工不得随意走动，不得做与培训无关的事。违者由培训部通报其所在部门负责人，共同批评教育；情节恶劣者，取消当事人培训资格，并处以50元以下罚款。

（5） 手机等工具应该关机或打至消音档，不得出现铃声，不得在课堂内接打电话。违

者罚款，普通员工罚款10元，主管领班罚款20元，经理及以上人员罚款100元。

(二) 外部培训的实施

1. 确定人选: 各部门选拔送培人员，应由部门主要领导组织召开会议，选拔综合素质

较高的人员作为送培对象，并填写《职工送外培训登记表》，报培训部。

2. 审批：分管副总审核，总经理批准。

3. 签订培训协议：协议须注明培训的内容、拟定的培训期限、明确培训时间、地点、

方式及应达到的目标；培训费的支出渠道，双方应承担的比例；培训结束后乙方应履行的服务期限和义务；培训期间的待遇；违约责任；其他约定等

4. 回任总结与转训：外送培训人员回任后，有义务进行培训总结，进行酒店内部的再

培训或分享。同时也应将所学应用至工作中，以提高工作品质和效率。

5. 建立健全培训成果登记备案制度：培训结束后，受培人员应及时到培训部进行成

果登记备案，否则培训费用不予报销，培训部登记备案内容包括：培训小结、证书备案、资料登记、培训费使用情况登记等。

八、 培训考核与培训效果评估

(一) 培训考核及指标

1. 各部门月度培训计划完成率最低应该达到80％、培训满意度最低应该达到70％；

2. 每个部门至少应该培养一名内部认证讲师，部门需要组织力量进行本部门岗位的专

业教材编写；

3. 培训项目经过考核合格人员颁发相应培训证书；

4. 员工参加培训将作为员工晋升的重要依据。对于管理人员要达到管教一体的要求，

培训是其工作考核的重要内容之一。对于培训方面考核不合格人员，实行评优、晋升一票否决制。

(二) 培训效果评估

培训效果评估是指系统地搜集有关培训课程/项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同的测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似的培训活动提供参考。

在评估培训效果方面，我们参考Kirkpatrick的四个层面评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation）进行培训评估。"柯氏模式"的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和酒店经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，分别为反应、习得、行为及绩效层面。

Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度，主要采用问询和调查问卷进行；

Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度，主要采用考试的方式进行； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度，主要采用抽样回访、上级和同事评价进行；

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

柯氏（Kirkpatrick）培训四级评估模型

评估级别

一级评估：反应

层评估 主要内容 可以询问的问题 衡量方法 观察学员的反应 ? 受训者是否喜欢该培训课程； 问卷、评估调查? 课程对受训者是否有用； 表填写、评估访

? 对培训讲师及培训设施等有何谈；

意见；

? 课堂反应是否积极

检查学员的学习

成果 ? 受训者在培训项目中学到了什评估调查表填么？ 写、笔试、绩效

? 培训前后，受训者知识、理论、考核、案例研究

技能有多大程度的提高？

? 受训者在学习上是否有改善行

为？

? 受训者在工作中是否用到培训

内容？

? 行为的改变对组织的影响是否

积极？

? 组织是否因为培训而经营得更

加顺心更好？ 由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察绩效记录 考察质量、事故、生产率？工作动力、市场扩展、客户关系维护 二级评估 学习层评估 三级评估 行为层评估 衡量培训前后的工作表现 四级评估 成果层评估 衡量酒店经营业绩的变化

培训效果一般要做到一、二级评估，重要的培训项目要进行三、四级评估。学员必须配合培训组织者进行培训评估。

每年培训部根据一年来各部门培训工作实施的整体状况进行评分，填写《部门培训实施评估表》，评分做为年度优秀部门、员工的评比和部门负责人职务晋升的参照条件之一。

九、 培训预算管理

培训作为某大酒店的一种人力资本投资行为，为了提高其回报率，则必须对资金进行严格的分类控制与投入保障。

(一) 培训预算的编制

对预算金额的计算，酒店按照员工教育经费计提、特别培训投资等编制培训预算。酒店可在年度培训需求分析的基础上形成《年度培训计划》，填写相应的《培训成本预算表》。

(二) 培训预算的使用范围

1. 教材开发、购置、印刷费

2. 内部和外部讲师的课时费，包括师带徒培训中发放给师傅的津贴

3. 因培训而直接发生的食宿费、交通差旅费

4. 教学场地租赁费

5. 教学用品、仪器、设备的购置、租赁费

6. 送外培训的学费、资料费

7. 酒店自我培训的资料费

其中，培训教室/基地的建设、修缮费用不列入酒店培训预算，从其他相关预算经费中列支。

(三) 培训预算的使用控制

1. 培训部：所列的费用须由培训部直接办理的，可参照酒店相关的财务程序，从培训

预算费用中列支。

2. 其他部门或个人：其他部门或个人使用酒店培训预算的，须遵照一般的借款报销流

程操作。

3. 借款：部门或员工填写借款单据后，须交由培训部经理根据酒店相关的标准进行审

核批准后，交财务部按相关程序办理。

4. 报销：培训结束起的5个工作日内，部门或员工须持相关票据前往财务部报销、结

算，从培训预算费用中列支。超出标准费用的，原则上应由部门或员工自行承担。

十、 培训档案管理

规范和保存培训档案，对于培训工作的追溯、总结、改进具有重要的作用。根据内容的

不同，酒店的培训档案分为五类，即员工培训档案、内外部讲师档案、培训课程档案、培训项目档案、培训设备档案。酒店级培训档案由培训部保存。

培训部在每次培训结束后及时更新相关培训档案的数据，每年年末培训部对各类培训档案进行数据准确性、及时性的抽查，并以此作为对培训部的绩效评估依据之一。培训档案的建立与维护应尽可能地使用电子版本，以提高管理效率。

十一、 附则

未尽事宜，另行通知，解释权由培训部负责和所有。

本制度于20xx年6月1日起执行。