20xx年客户发展部工作计划书

20xx年即将过去，20xx年就在眼前。客户发展部从成立之初到有今天的成绩，离不开领导及团队成员的通力协作。为了在新的一年20xx年客户发展部能够取得更好的成绩，在此为今后的部门工作作出相关计划。

客户发展部作为发展顾客的一个部门，在人员安排上相对比较少。每天对有意向的客户进行跟踪回访，其业务量就目前而言我个人觉得还是不够的。虽然我知道增加人员就是增加成本开销，但是以正常的人员配置对相关意向数据的跟进完全不能彻底的跟进所以资料。但是又为了完成相关绩效任务，又不得不对一些本可能成单的意向客户随便聊几句就介绍了。这在一定程度上就违背了客户发展部的目的：只要有意向客户我们一定要想法成单。所以对于人员上我个人觉得每个小组应新增几个成员以满足公司日益发展壮大，客户资源增多的问题。

其次，针对部门人员的管理，部门应该适当时候听取其他人员的意见或建议。每周应该有一次管理人员的工作汇报及工作目标和部署。主管及小组长应承担起本团队及本小组人员意见及建议的收集并如实向经理汇报。在新进人员安排上要做到能让新人很快达到工作状态，小组长可以安排本组在业务能力上比较突出的老员工给与一定工作指导及帮助，以便新人尽快融入团队。对于有离职意向的员工，特别是业绩比较突出的应适时咨询下其离职原因，如缺有不可抗拒的原因我们不予挽留，但是如果是一些客观原因。能够解决的我们尽力解决。因为老员工一定程度上也是部门乃至公司的一笔财富。

以上是我对人员管理的一些个人见解，至于说道如何提高业绩方面。我个人认为还是应该从客户资料，工作模式，奖惩机制等方面来开展业务。

客户资料一直是每个业务部门讨论的话题，优质客户资料往往能够带来不菲的业绩表现。但考虑到客户发展部的部门性质，优质客户资料相对较少。这点上我们不作强求，但是在业务模式上希望公司能够放开客户发展部的成单方式。客户发展部就我个人了解到，每天都成的是一些小单，当然成单率是可以保证，但是业绩始终满足不了预定要求。所以我思考能否让员工在成单模式上不要只拘泥于一些小的订单，我相信我们部门的人也想像其他部门成大单。希望是我高估了部门成员的能力，但是我确实能够体会到每天和其他业务部门同样的工作量，但是每每看到可怜的业绩不免叹息。也希望只是我个人这样认为。俗话说不想当将军的士兵不是好士兵。我想说不想成大单的员工不是好员工。

其次在工作模式上主要是绩效方面了，我个人认为绩效可以分团队绩效及个人绩效进行管控。团队绩效是只要这个小组满足了当天或者当周以及当月的绩效目标就应给与团队绩效奖励。如果团队没达标该怎么处理还是怎么处理。而不去追究该团队有些人没达标就不给与奖励。而个人绩效则是该员工满足了既定目标才给与绩效奖励。比如我们每天念叨的通话时长的问题，如果这个团队整体通话时长达标了，我觉得其他人可以享受这个团队的通话时长达标。而不能因为个别新人或者业绩一直不是很好的成员而要求增加通话时长。个人通话时长始终都是参差不齐的。只能要求尽量每个人都达标，但如果确实完成不了应考虑该团队的通话时长。

最后就是这个奖惩机制的施行，我觉得业绩好的员工应考虑给与一些优质客户资料奖励他，以激励其他人更加努力。对于新人我个人建议是否可以考虑给与少量好客户给他以提高他的工作信心，当然这也仅限于工作态度良好表现积极的新员工。对于那些业绩总是提不起来的适时还是得给与惩罚，当然这个惩罚可以稍微轻一点。毕竟业绩做不好员工心里肯定也着急，但是要通过这种惩罚让他积极起来。

最后说说工作模式吧。工作模式短期内肯定不可能全部更改掉，但是我们可以尝试一些小的工作模式的改变，主要是在区分客户方面。

客户的跟进这是必须有的，而且记录必须有。这一点希望能够在部门内部宣导下，因为我觉得每个人在看了文字跟进记录上写着挂了，忙，没人接肯定没什么欲望打下去了。所以我觉得这个跟进能写下原因的尽量写下，方便后续人员跟进有个心理准备。再就是客户跟进一定时间后依然没有成单记录，但是还是意向客户。建议更换人进行跟进或者D掉。如果系统允许，希望每周对跟进过的人员可以做个年龄段的分析记录，针对不同年龄段的人我们采取不同的沟通方式，比较哪种沟通方式更好。改变我们一层不变的沟通技巧。

以上就是我个人对20xx年的一些工作计划，可能有些不切实际，但是也只是我个人的想法，如有不合理的地方还请谅解。

客户发展部冰豹组

蒋香香

 

第二篇：20xx年工作计划书

招聘社保培训员工活动