如何做好应届毕业生“管理培训生”项目
企业的发展离不开人才,但是人才难觅可以说是全体招聘人的共识。因此,很多企业借鉴外企的做法,设立了“管理培训生”项目,尤其以应届“管理培训生”项目较为常见。针对应届毕业生的校园招聘,好像以“管理培训生”的名义,才能吸引关注。
的确应届“管理培训生”项目,是业内公认的实现低成本储备人才、挖掘人才、培养人才有效手段,尤其通过“管理培训生”体系培养出来的人才,对企业有深厚的“知遇之恩”的归属感,有很好的忠诚度抵制竞争对手的诱惑,对企业的组织架构稳定以及长久发展都益处良多。
但是在笔者了解的企业中,真正把应届“管理培训生”项目做到对企业有如此贡献的,可以说是凤毛麟角。更多的是项目开展2年,“管理培训生”已流失殆尽,最后不得不夭折。这是为什么呢?
通过调查研究,笔者认为有一下几个方面值得关注:
1、 招聘环节
在大学生即将毕业的时候,人力资源部门早早的就开始忙的不亦乐乎,从内部
需求收集、汇总整理、上报批准,到学校联系、现场准备、招聘实施,简直是打一
场人才争夺战。好像是该做的都做了,有什么不妥吗?
招聘环节是整个项目的开始,好的开始是成功的一半,招到合适的人才是将来
能否培育出人才、留住人才的前提。而吸引人才的标准不仅仅于薪资、成长空间、而更在于人才是否喜欢这个行业,喜欢这个企业。但是在招聘面试的短短十几分钟、几十分钟里让人才相当程度的了解行业、了解企业是不现实的,所以招来更多的是
与企业“一见钟情”的人才。“一见钟情”有多少最后成为“一生良缘”,所以,两
年以后的“离婚”很正常,“闪”的快“离”的快。
解决这个问题,笔者建议不要做“歼灭战”而要做“持久战”,招聘工作要深
入校园,在学生毕业前两年,通过学校社团推介、参与课题研发、发布学生研究项
目等方式,让学生了解企业所在的行业,让对所在行业感兴趣的学生,参与到企业
组织的行业研究中去,并与直接的已学和所学结合,让对行业感兴趣的同学加深企
业印象和企业了解。经过这样的预热和磨合,将大大加强“一生良缘”的产生几率。
2、 项目架构设置
“管理培训生”项目一般都由企业人力资源部牵头、各部门配合。但是,现实
情况往往是员工入职后,人力资源部起个头,做个企业介绍和基本公司制度介绍,然后就成了引导员,按照培训计划,把培训生带到一个一个部门接受培训。部门的
人一个是觉得最后不一定来自己的部门工作,再一个就是本身工作都很满了,还来
这么多人问这问那,会降低部门的工作效率,所以敷衍了事。这样的操作已经为员
工流失埋下了伏笔。
因此,必须为“管理培训生”项目设立清晰的架构和明确的责任。“管理培训
生”项目一般应该由人力资源部总监牵头项目总负责人,各部门也要有相应的高级
管理人员参与到项目架构中,而且明确部门内的每个导师,对于“管理培训生”项
目的工作职责和操作规范,并积极和严格的按照规范操作。
3、 评估机制有问题
学员的评估一般的企业在项目实施中还是设立的,但是往往由导师进行评语性
评估,流于形式。企业讲“入模子”,我们就是要对学员进行及时、准确的评估,
来让他看清自己,调较自己的方式和行为。因此,学员评估应该是导师结评、同学
互评、每日点评想结合的体系进行。
对于导师以及项目管理团队的评估,往往企业容易忽略,感觉好像这是额外的工作,不应该有指标性要求,这是非常错误的一种认识。导师及项目管理团队成员的评估也应该是360度的,尤其应该与学员的结业考核成绩挂钩,并进入各自的岗位KPI。
4、 辅导交流体系欠缺
在“管理培训生”体系中,往往容易突出“学”与“教”,但是对学员的辅导交流体系的设计往往缺失。这个体系应该包括:
a) 直接上级:对实际工作提供指导。
b) 高层管理人员:提升其观察、思考问题的高度。
c) 职业发展专业人士:提供成长方面专业的咨询。
d) 师兄:刚学会开车的人教开车特别有针对性。
e) 同伴:交流学习经验。
通过架构设计和相应的活动组织设计,如果能充分发挥上述辅导交流体系的作用,将取得出乎意料的实践效果。
5、 培训期过后设立后续计划保障培训生的持续成长
在培训期结束后,在企业人才培养和人才任用上,至少高层管理人员要有一定的倾斜,为“管理培训生”在企业的发展创造快速通道。当然,要注意业绩导向和公开透明的原则,否则容易形成小团体主义。
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完好的管理培训生项目的要求是什么
管理培训生项目实践的整体性原理分析。从企业管理培训生项目来看,企业管理培训生项目相当于一个整体,而在这个项目中发挥作用的因素如:培训师水平、培训生素质、培训投入资金等等构成了系统的各个要素。
一个完好的管理培训生项目是由九个要素组成的:企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训师技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。对于整个项目而言,它要发挥自身最大的功能,必须保证各个要素。
因而,在实施管理培训生项目中,需要每个要素都在整体中发挥出最大的作用。比如说,如果企业内部有很优秀的培训师,但项目资金启动不足,也很难使项目顺利进行,又比如公司有充足的资金和培训师资,但如果招收的培训生质量偏低,也很难实现企业培训目标,只有九个要素中的每个要素都达到一个最优状态,才会使整体发挥最大的作用。
正如上述九个要素的关系:企业现状决定了管理层是否重视该项目,即管理层重视程度,管理层重视程度越高,则投入资金越多,反之亦然。而投入资金的多少,直接影响着培训计划的实施。培训计划与培训师技能、培训生素质、培训环境、培训生工资是影响管理培训生实施效果的直接原因,是内外因共同起作用的结果。而培训反馈则是检验培训效果的重要因素,没有培训的反馈,整个培训项目就很难得到有效控制,可谓是功亏一篑。可见九个要素互相关联,互相影响,缺一不可。
管理培训生项目实践的反馈原理分析。人的认识过程,无论是对于一个具体的认识还是对于整个认识过程,也可以从信息反馈的角度来加以理解。人的认识是对外界能动的反映,就是在接收外界信号的基础上对于信息的处理和加工,并把经过处理和加工以后的信息,再反馈到输入端重新作为输入信息进行再一次的加工、处理,进而再一次的反馈,直至达到一个具体的认识为止。
到达一个具体的认识,也就是到达一个认识的稳定状态。因此针对于企业中管理培训生的项目,应在培训前、培训中、培训后都建立起相应的反馈机制:1.培训前:听取公司高管的意见,通过问卷、访谈等形式获取信息,以便于制定好管理培训计划。
问卷的设计首先要考虑多方面因素,如企业目标,企业文化以及高管的综合素质与管理风格等。再次,对收集来的反馈问卷进行筛选,邀请一些专家帮助从多角度进行分析,使培训计划更好地与企业目标、企业文化相匹配,使其具有较强的系统性、科学性。2.培训中:通过学员的及时反馈来调整相应的培训计划,建立学习、思考、实践相结合的LTP模式。
宋尚教授——著名思维训练专家,原HP、KAPPA高级经理
10余年职场思维导图实践经验,13年世界级公司管理层经验,国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者
中国职场思维导图之父
清华大学总裁班客座教授
现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长
他开创了中国职场思维导图培训领域,被称为中职场思维导图之父
L代表“学习”Learning,T代表“思考”Thinking,P代表“实践”Practicing,LTP三个点连成三角形。管理培训生可以通过这个三角架构来稳固培训的知识,通过思考来对学习与实践进行反馈。3.培训后:要根据培训生们的实践进行定期地即时反馈,因为在培训结束后,每位学员都会被分配到不同的岗位,那么每个人都会面临新的问题。这是因为对于一个系统的控制,欲使之稳定以达到一定目标,负反馈是必要的。
但除了负反馈之外,正反馈使系统偏离某一目标越来越远。一般说来要避免正反馈,但决不能认为正反馈是“坏”的。正反馈导致系统不稳定,促使系统结构发生变化。如果我们的目的就是为了破坏系统旧的结构,以便建立新的结构,那就需要通过正反馈去达到这个目的。如果不经常及时得到反馈信息,系统就不能做到有效的控制。
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