完好的管理培训生项目的要求是什么

管理培训生项目实践的整体性原理分析。从企业管理培训生项目来看，企业管理培训生项目相当于一个整体，而在这个项目中发挥作用的因素如：培训师水平、培训生素质、培训投入资金等等构成了系统的各个要素。

一个完好的管理培训生项目是由九个要素组成的：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训师技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。对于整个项目而言，它要发挥自身最大的功能，必须保证各个要素。

因而，在实施管理培训生项目中，需要每个要素都在整体中发挥出最大的作用。比如说，如果企业内部有很优秀的培训师，但项目资金启动不足，也很难使项目顺利进行，又比如公司有充足的资金和培训师资，但如果招收的培训生质量偏低，也很难实现企业培训目标，只有九个要素中的每个要素都达到一个最优状态，才会使整体发挥最大的作用。

正如上述九个要素的关系：企业现状决定了管理层是否重视该项目，即管理层重视程度，管理层重视程度越高，则投入资金越多，反之亦然。而投入资金的多少，直接影响着培训计划的实施。培训计划与培训师技能、培训生素质、培训环境、培训生工资是影响管理培训生实施效果的直接原因，是内外因共同起作用的结果。而培训反馈则是检验培训效果的重要因素，没有培训的反馈，整个培训项目就很难得到有效控制，可谓是功亏一篑。可见九个要素互相关联，互相影响，缺一不可。

管理培训生项目实践的反馈原理分析。人的认识过程，无论是对于一个具体的认识还是对于整个认识过程，也可以从信息反馈的角度来加以理解。人的认识是对外界能动的反映，就是在接收外界信号的基础上对于信息的处理和加工，并把经过处理和加工以后的信息，再反馈到输入端重新作为输入信息进行再一次的加工、处理，进而再一次的反馈，直至达到一个具体的认识为止。

到达一个具体的认识，也就是到达一个认识的稳定状态。因此针对于企业中管理培训生的项目，应在培训前、培训中、培训后都建立起相应的反馈机制：1．培训前：听取公司高管的意见，通过问卷、访谈等形式获取信息，以便于制定好管理培训计划。

问卷的设计首先要考虑多方面因素，如企业目标，企业文化以及高管的综合素质与管理风格等。再次，对收集来的反馈问卷进行筛选，邀请一些专家帮助从多角度进行分析，使培训计划更好地与企业目标、企业文化相匹配，使其具有较强的系统性、科学性。2．培训中：通过学员的及时反馈来调整相应的培训计划，建立学习、思考、实践相结合的LTP模式。

宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理

10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者

中国职场思维导图之父

清华大学总裁班客座教授

现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长

他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父

L代表“学习”Learning，T代表“思考”Thinking，P代表“实践”Practicing，LTP三个点连成三角形。管理培训生可以通过这个三角架构来稳固培训的知识，通过思考来对学习与实践进行反馈。3．培训后：要根据培训生们的实践进行定期地即时反馈，因为在培训结束后，每位学员都会被分配到不同的岗位，那么每个人都会面临新的问题。这是因为对于一个系统的控制，欲使之稳定以达到一定目标，负反馈是必要的。

但除了负反馈之外，正反馈使系统偏离某一目标越来越远。一般说来要避免正反馈，但决不能认为正反馈是“坏”的。正反馈导致系统不稳定，促使系统结构发生变化。如果我们的目的就是为了破坏系统旧的结构，以便建立新的结构，那就需要通过正反馈去达到这个目的。如果不经常及时得到反馈信息，系统就不能做到有效的控制。

 

第二篇：如何做好“管理培训生”项目

如何做好应届毕业生“管理培训生”项目

企业的发展离不开人才，但是人才难觅可以说是全体招聘人的共识。因此，很多企业借鉴外企的做法，设立了“管理培训生”项目，尤其以应届“管理培训生”项目较为常见。针对应届毕业生的校园招聘，好像以“管理培训生”的名义，才能吸引关注。

的确应届“管理培训生”项目，是业内公认的实现低成本储备人才、挖掘人才、培养人才有效手段，尤其通过“管理培训生”体系培养出来的人才，对企业有深厚的“知遇之恩”的归属感，有很好的忠诚度抵制竞争对手的诱惑，对企业的组织架构稳定以及长久发展都益处良多。

但是在笔者了解的企业中，真正把应届“管理培训生”项目做到对企业有如此贡献的，可以说是凤毛麟角。更多的是项目开展2年，“管理培训生”已流失殆尽，最后不得不夭折。这是为什么呢？

通过调查研究，笔者认为有一下几个方面值得关注：

1、 招聘环节

在大学生即将毕业的时候，人力资源部门早早的就开始忙的不亦乐乎，从内部

需求收集、汇总整理、上报批准，到学校联系、现场准备、招聘实施，简直是打一

场人才争夺战。好像是该做的都做了，有什么不妥吗？

招聘环节是整个项目的开始，好的开始是成功的一半，招到合适的人才是将来

能否培育出人才、留住人才的前提。而吸引人才的标准不仅仅于薪资、成长空间、而更在于人才是否喜欢这个行业，喜欢这个企业。但是在招聘面试的短短十几分钟、几十分钟里让人才相当程度的了解行业、了解企业是不现实的，所以招来更多的是

与企业“一见钟情”的人才。“一见钟情”有多少最后成为“一生良缘”，所以，两

年以后的“离婚”很正常，“闪”的快“离”的快。

解决这个问题，笔者建议不要做“歼灭战”而要做“持久战”，招聘工作要深

入校园，在学生毕业前两年，通过学校社团推介、参与课题研发、发布学生研究项

目等方式，让学生了解企业所在的行业，让对所在行业感兴趣的学生，参与到企业

组织的行业研究中去，并与直接的已学和所学结合，让对行业感兴趣的同学加深企

业印象和企业了解。经过这样的预热和磨合，将大大加强“一生良缘”的产生几率。

2、 项目架构设置

“管理培训生”项目一般都由企业人力资源部牵头、各部门配合。但是，现实

情况往往是员工入职后，人力资源部起个头，做个企业介绍和基本公司制度介绍，然后就成了引导员，按照培训计划，把培训生带到一个一个部门接受培训。部门的

人一个是觉得最后不一定来自己的部门工作，再一个就是本身工作都很满了，还来

这么多人问这问那，会降低部门的工作效率，所以敷衍了事。这样的操作已经为员

工流失埋下了伏笔。

因此，必须为“管理培训生”项目设立清晰的架构和明确的责任。“管理培训

生”项目一般应该由人力资源部总监牵头项目总负责人，各部门也要有相应的高级

管理人员参与到项目架构中，而且明确部门内的每个导师，对于“管理培训生”项

目的工作职责和操作规范，并积极和严格的按照规范操作。

3、 评估机制有问题

学员的评估一般的企业在项目实施中还是设立的，但是往往由导师进行评语性

评估，流于形式。企业讲“入模子”，我们就是要对学员进行及时、准确的评估，

来让他看清自己，调较自己的方式和行为。因此，学员评估应该是导师结评、同学

互评、每日点评想结合的体系进行。

对于导师以及项目管理团队的评估，往往企业容易忽略，感觉好像这是额外的工作，不应该有指标性要求，这是非常错误的一种认识。导师及项目管理团队成员的评估也应该是360度的，尤其应该与学员的结业考核成绩挂钩，并进入各自的岗位KPI。

4、 辅导交流体系欠缺

在“管理培训生”体系中，往往容易突出“学”与“教”，但是对学员的辅导交流体系的设计往往缺失。这个体系应该包括：

a) 直接上级：对实际工作提供指导。

b) 高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c) 职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e) 同伴：交流学习经验。

通过架构设计和相应的活动组织设计，如果能充分发挥上述辅导交流体系的作用，将取得出乎意料的实践效果。

5、 培训期过后设立后续计划保障培训生的持续成长

在培训期结束后，在企业人才培养和人才任用上，至少高层管理人员要有一定的倾斜，为“管理培训生”在企业的发展创造快速通道。当然，要注意业绩导向和公开透明的原则，否则容易形成小团体主义。

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