供应商管理办法

一、目    的：对供应商进行有效管理

二、适用范围：分发部门

三、定    义：

3.1新供应商：尚未与本公司发生业务往来的供应商。

3.2采购物料：包材、中药材、原辅料、促销品、设备、五金零配件、办公用品、庶务用品、劳保用品等采购。

四、责    权：

4.1企业管理部：组织编制、修订本规定并检查执行情况及违反本规定行为处罚申

4.2采购部门：负责编制、修订、解释、宣导本规定；负责引进新的供应商，对于价格采集及相关证照的核对，负责对供应商的服务项目进行考核及对所有考核汇总。

4.3总裁办公室：负责颁发本规定

4.4采购部门：负责供应商日常管理

4.5资产购建部门：负责组织供应商评估、考核

五、内    容

5.1供应商管理

5.1.1供应商索证

5.1.1.1采购部门每年一次对供应商证件进行索证更换

5.1.1.2证件包括：《营业证照》、《税务登记证》、《药品生产许可证》《药品经营许可证》、物料生产批准文号、药品GMP证书、《药包材注册证》、《包装装潢印刷许可证》、《特种印刷许可证》、国家职能部门的权威质量检测报告、行业质量体系认证证书如《ISO9000认证》等

5.1.1.3证照年检过期或质量检测报告过期的要求供应商及时提供更换。

5.1.2. 据实际所购的物品特性及供应商的特性，对供应商实行月度、季度、年终评审，各采购部门自行规定是否月度、季度考核，但年终评审必须实行。

5.1.2.1供应商考核分三个项目：质量50分、交期30分、服务20分，合计100分。

5.1.2.2质量合格率：由质量部门依《进料检验报告》每月编制《供应商品质状况考核表》对供应商品质状况考核，考核得分计算公式为：总合格批次/总来料批 次×50分

5.1.2.3交期准时率：由供销部门依据供应商送货情况及《采购单》的要求，每月统计《供应商交期达标率统计表》计算考核得分，计算公式为:准时交货批次÷总交货批次×30分(不影响生产上线的情况下，分批交货算准时交货)。

5.1.2.4服务及时率：由采购部门对供应商提供服务的满意程度进行打分。

5.1.2.5供应商的年中、年终评审，现场评审。

供应商评估领导小组在每年5—6月之间组织相关部门对供应商进行年度评审，评审分为两部分，一是质量部和采购部分别对上年度供应商的供货情况做统计，二是评估领导小组对供应商进行现场考察，最终形成评审报告，评审合格的继续保持合作，不合要求的予以淘汰，从候选供应商中再行补充合格供应商或者寻找新的供应商。

5.1.2.6评审职能分工：

质量管理部门:负责对供应商所供材料质量进行检测与监控，并提供相关考核数据。

       生产部门:负责对供应商所供原材料在使用过程中的质量监控，对于供应商工艺流程提出建议。

       采购部门:负责对配合度、危机处理、价格平均水平、成本控制等进行评估。

仓储部们:负责对供应商交期项目的考核。

       资产购建部门:对于价格、采购流程执行等进行审核监督，对于供应商进行客情关系进行交流，防止操守事情发生。

5.1.3供应商的考评等级

5.1.3.1供应商按考评得分多少，分为A，B，C，D四个等级：

A级供应商：考评得分在90-----100分；

B级供应商；考评得分在75-----89分；

C级供应商：考评得分在60-----75分；

D级供应商：考评得分在59分以下；

E级供应商：已停止交易

5.1.4供应商的奖励

5.1.4.1 A等供应商，可优先取得订单，增大订单数量。

5.1.4.2 A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。

5.1.4.3 A等供应商，可优先续签合同。

5.1.4.4 B等供应商正常接受订单

5.1.5供应商的处罚

5.1.5.1凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。

5.1.5.2考评2次评定为C级供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。

5.1.5.3考评连续3次评定为C级供应商的；或2次被评定为D级供应商的，公司要求限期整改的，并提供整改报告。采购部根据其提供的整改报告组织评审（现场评鉴）后仍达不到公司要求的，停止采购，或撤消其供应商资格。

5.1.6供应商的淘汰

5.1.6.1采购部根据5.1.5对供应商的考评进行供应商淘汰。

5.1.6.2对连续出现重大质量问题，或经常因交货不时影响到生产的供应商，由采购部上报资产购建部门审批淘汰。

5.1.6.3对于年度评审不合格的供应商，报经资产购建部门审批，撤消其供应商资格

5.1.6.4各子公司质量部根据供应商交货情况，对配合及交货经常出质量问题的供应商，上报资产购建部门审批淘汰。

5.1.7供应商档案记录管理

5.1.7.1采购部将供应商每次考评成绩建立档案，作为供应商奖惩、年度评审的参考依据。

5.1.7.2各子公司质量部应为每一个供应商建立档案，以备查阅，档案资料应包括但不局限于以下资料：供应商资料表、供应商相关资质材料、供应商月度、季度考评报告、供应商年度评审表、其他评审和奖惩书面材料。

5.1.8供应商辅导

     5.1.8.1对C等以下供应商采取必要的辅导；

     5.1.8.2不合格的供应商应予除名；

     5.1.8.3不合格供应商欲重新成为本公司供应商，应予以辅导及重新做调查评核。

5.2供应商引进

5.2.1供应商选择的主要原则

5.2.1.1按统一评价标准，货比三家的原则；

5.2.1.2同类物料原则上至少保持2-3家供应商的原则；优胜劣汰原则。

5.2.2供应商的选择，由采购、质量、生产等部门组成审查小组，对供应商申报材料的完整性、准确性和有效性进行审查，确认企业具备供货之能力。

5.2.2.1生产场所：具备必备的生产环境，建筑物、设备布局与工艺流程三者衔接合理。有与生产相适应的原辅料库、生产车间、成品库，并可杜绝交叉污染。

5.2.2.2生产及检验设备：必须有满足生产工艺、生产能力和规模所必须的设备。

5.2.2.3相关证照、管理制度及技术文件：必须符合国家之规定的证照（营业执照、《税务登记证》、《药品生产许可证》《药品经营许可证》、药品GMP证书、《药包材注册证》、《特种印刷许可证》等）、确保产品符合要求所必须的管理制度及具备生产原物料的相关技术标准。

5.2.2.4质量控制：原辅料必须符合国家标准和有关规定，杜绝非医药安全性原料的使用。

5.2.2.5产品质量检验：检验项目需符合本公司验收规格的要求，开展必须的检验项目及有必备的出厂检验设备，型式试验项目每年可委托政府部门检测。检验人员与检验工作量相适应。

5.2.2.6采购部门向供应商提供确认的原料质量标准或包装材质工艺标准。供应商据此提供小样检验，质量部门进行检测是否符合公司要求，使用部门进行稳定性考察、试验使用性能等。小样合格进入试送货阶段，经过考核达到公司要求最后成为供应商。

5.2.2.7商业办根据销售部门提供的样品或本部门在市场上寻找的样品进行供应商找寻，并进入采购程序。

5.3供应商评鉴

5.3.1供应商实地评鉴分新供应商引进评鉴、正常评鉴、整改评鉴，由资产购建部门主导采购部门、生产子公司等部门共同进行，正常评鉴一般每年确保一次。

5.3.2采购部门

5.3.2.1供应商的资质检查：调查了解供应商的合法资质，查验相关证件，收集复印件并需加盖供货方红章。具体内容包括以下五个方面：

①医药原料药生产单位必须具有营业执照、《药品生产许可证》及该物料生产批准文号、药品GMP证书、并提供原料药检验依据及质量标准。

②直接接触药品的药用包装材料生产单位，必须持有营业执照、产品的《药包材注册证》，印刷包装材料厂需持有营业执照、《包装装潢印刷许可证》或《特种印刷许可证》；

③中药饮片生产供应商应具有营业执照、生产许可证、药品GMP证书。

④医药原料药经销单位，必须持有营业执照、《药品经营许可证》、药品GSP证书；

⑤除地产中药材外，中药材供应商必须具有营业执照、药品经营许可证，中药饮片经营供应商还应具有药品GSP证书。

    5.3.2.2调查了解供应商在行业内的地位、市场信誉、运输成本、产品的价格水平及结构，确实掌握其价格的真实性。

5.3.2.3了解配套设施、综合服务、及时处理质量问题的能力等。

5.3.2.4设备的生产能力、峰值产能、交货期、仓储管理（库容、堆放、卫生）等是否符合要求。

5.3.3质量部门

5.3.3.1调查了解供应商质量体系是否运作有效、有无独立的品质管理部、有没有作业指导书及检验规程、检验仪器是否配备、生产的工艺流程是否符合要求。

5.3.3.2日常检测报告流程是否完善，数据是否正确合理，对于质量检测数据记录、生产环节质量检测记录、物料进货来源的检测记录的数据记录是否真实完整。

5.3.3.3有无药品安全卫生事故处理的应急预案。

5.3.4子公司(生产部门)

5.3.4.1生产设备及现有的生产工艺在同行业中的水平，现有的硬件软件水平、生产计划流程是否达到我们公司产品的需求。

5.3.4.2了解现场生产的环境卫生是否符合要求及是否有5S的现场管理。

5.3.4.3 现场的工作员工是否进行过必要的技术、安全卫生的培训。

5.3.5资产购建部门

5.3.5.1参与现场评鉴工作，对整个供应商评鉴进行监督(特别是新进供应商)，对供应商的整体综合能力进行考核，并提出意见。

5.3.6采购部门主导完成评鉴报告，经评鉴参与部门认同，资产购建部门审核后成为供应商引进、淘汰、整改合格的依据。

六、相关文件:

6.1《供应商控制程序》即采购流程。采购部

6.2《合格供应商一览表》采购部

6.3《供应商交期达标率统计表》（仓库提供）

6.4《采购单》样板（采购部提供）

6.5《进料检验报告》《供应商品质状况考核表》（质量部提供）

6.6《供应商考核汇总表》（采购部提供）

6.7供应商月、季、年终考评表

6.8供应商现场考察评估报告

七、附件

  7.1 供应商引进、评审作业流程

供应商引进、评审作业流程

 

              

 

备注：A类：以申报资料和实地评鉴综合评价。

包括：主要是原产供应商，如内外包装、药品大宗原料等。

B类：主要以申报资料评价供应商能力，必要时安排实地评鉴。

包括：经贸易商采购的如白糖类、聚乙烯（HDPE5502）、中药材、设备等

供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应

一、供应商开发选择的十大原则

    供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

  供应商选择的十个原则

     总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

    ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

    ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

    ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

    ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

    ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

    ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

二、供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。

○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、

双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

三、在线供应商质量网络化管理

    如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现：

○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.

○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。

○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。

○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟，节约人力资源。

○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。

供应商的开发与考核

供应商考核主要有哪些项目？

　　采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式

来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

商管理中应用“六Σ”作了案例分析。

　　1.选择供应商的原则和步骤

　　在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

　　供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

　　在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

　　在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

　　在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

　　比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。

　　电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。

　　在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。

   下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。

　　在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。

　　接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

　　在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：

　　 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。

　　 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。

　　 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。

　　 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。

　　 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。

　　在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。

　　在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

　　后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。

　　在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间

同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。

　　实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。

　　还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。

　　2.选择供应商的流程及标准

　　采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。

　　不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

　　2.1建立供应商阶段性评价体系

　　采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

　　建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

　　建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

　　供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

　　阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

　　2.2体现网络化管理

　　网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

　　建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

　　评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

　　网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

　　2.3关键点控制的四项原则

　　关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

　　门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

　　供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

　　采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

　　而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

　　对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

　　供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

　　2.4体系的维护

　　供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

　　学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。

　　2.5供应商选择的十个原则

　　总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面

○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

　　 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

　　 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

　　 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

　　 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

　　 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。

　　 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。

　　 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

　　 ○学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

　　3.在供应商管理中应用“六Σ”

　　多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。

　　Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：1、识别对象，确定可选的供应商名单；2、成本评估，确定目标与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行计划，完成项目；6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。

　　当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。

　　这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。

　　其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。

　　Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。

　　 “六Σ”供应商管理

　　 ○识别对象：确定可选的供应商名单；

　　 ○成本评估：确定目标与所需资源；

　　 ○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；

　　 ○特性分析：分析选定的方案；

　　 ○执行计划：完成项目；

　　 ○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题

SQE工作职责说明

1. 推动供应商内部质量改善

    1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织.

    1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.

    1.3 新材料及变更材料的管控.

    1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。

    1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。

    1.6 不合格项目的改善确认动作。

    1.7 材料异常的处理及成效的确认。

2. 推行执行SQM的系统程序文件.

    2.1 供应商的评监，择优选择厂商。

    2.2 供应商的定期及异常稽核的执行。

    2.3 供应商的辅导，提升质量。

    2.4 执行供应商的奖罚措施。

    2.5 建立完善规范的材料作业指导书

3. 报表执行

    3.1 每月的供应商等级评比。

    3.1 每年的供应商等级评比。

    3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。

    3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。

    3.4 供应商质量月报，FAI 报表，信赖性报表的跟催及确认