最经典品牌推广案例 可口可乐不走寻常路

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可口可乐的中国化

1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克?鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨?坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。19xx年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。19xx年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。

至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口可乐公司创始人艾萨?坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”

可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今

的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’t beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。

剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。

对可口可乐而言，19xx年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年， 3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。19xx年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。19xx年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。19xx年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。19xx年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。 在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。

可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印；在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”， 从19xx年开始，可口可乐利用中国传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。此外，可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人

形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、押宝“冲击世界杯”等与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等活动争取社会好评……

在国内诸多企业轰轰烈烈地开展“洋务运动”时，众多国际品牌却在中国市场放下身价，使用各种方法拉近自己与中国消费者之间的距离，塑造自己富有亲和力的品牌形象。零点远景投资授权零点指标数据网在20xx年底发布的一项国际品牌亲和力的主题调查结果显示：虽然企业中高层管理人员认为对中国最友好的国际品牌数目众多且分布广泛，但在中国土壤上耕耘时间长且本土化程度高的国际品牌最能够获得国人好感，其中可口可乐位居第三名。可口可乐公司将自己打扮得越来越国粹，为了符合中国消费者审美观，甚至对已经用了20年的商标进行更改，采用了全新设计的中文商标。

一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。

本土化思维，本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。

[试析]

1．通过本案例，请你归纳总结可口可乐中国化的战略包括哪些方面？

2．你如何理解可口可乐公司创始人艾萨?坎德勒所言 “假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”？

3．针对中国饮料业的市场环境，你能否为可口可乐公司提出其他具有操作性的本土化策略？

 

第二篇：可口可乐渠道开发经典案例

我们都说营销是要发现与满足消费者的需求，但消费者的需求总要落地，在消费场所去满足，而从企业到消费场所的途径就构成了渠道。消费者的需求绝大部分是本身就存在的，营销人是能够通过一定的营销工具或途径来把握住，进行挖掘与发现。但消费者这种需求则有可能在非常不同的地方去实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒的习惯带到家里来，从而形成另外一个消费场所，进而形成一条新渠道。所以，消费者需求在不同环境、不同场所上获得满足，将使企业的渠道构建越来越复杂化。

竞争的激烈，销售指标的提高，也是销售人员都得面对的事情，所以，现实中开发新渠道成了销售人员抵抗竞争提高销量的主要方式。新渠道开发越来越难，又不得不去开发新渠道，这二者之间的矛盾，使营销人焦头烂额，叫苦连天，却又了无办法！

百年品牌的成功最主要的是品牌的成功，但百年品牌在全球范围内仍是不止步地增长，应该说是与渠道构建与开发有很大的关系。可口可乐公司作了非常好的证明：公司主张的产品“无处不在”，实际上就是除了进行渠道深挖之外，不断地开发新渠道的结果！

案例一：可口可乐健怡Espirit专卖店

我们不但把可口可乐健怡产品放在高级女装Espirit专卖店叫作一条销售渠道，还称为一条很好的推广渠道，虽然更多同仁更喜欢叫它是一种推广方法。但无论如何，它真实地告诉了我们营销人开发新渠道的思路与方法。

很多营销人特喜欢将“定位”一词挂在嘴边上，可口可乐公司却能将定位从嘴上从文件上放到市场上去应用。定位应该是唯一的，不可仿冒不可跟进的，会给消费者独到、清晰、过目不忘的感觉与记忆。实际上，新渠道的选择，有利于定位的清晰化。可口可乐健怡产品放到了Espirit的专卖店里，将健怡产品的定位呈现得清晰透彻之极致：收入较高，新潮，品位，注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示的都成了健怡的忠实消费者。

这种新渠道开发的基点，实际上就是：能将产品与消费者市场细分进行对应，市场定位极具针对性，这种地方一定是好渠道！以前没开发出来，现在作为新渠道就顺理成章了！

我们现在许多企业开发新渠道，要么是招商去“套”渠道，要么是“有奶便是娘”，只要进货就是经销商，要么是贪大贪全，“只找大的，不找对的”......如果渠道是不适合企业的产品定位与市场定位，开发的新渠道是不能给企业带来利益反而是不好收场的！

启示：新渠道开发，能体现企业市场定位的渠道一定是好渠道。

案例二：可口可乐玻璃瓶装“小红帽”配送

“小红帽”是北京青年报下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即饮包装产品逐渐被500ML-600ML的塑胶瓶所取代，但由于玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，还是有一定的消费人群。很少有经销商愿意玻璃瓶装与塑胶瓶装一起销售与配送。可口可乐却还想保留该产品的销售，但又不花费太大的精力去自己做直销或者协销，怎么办？

这个产品的消费者主要是一些消费该包装较早的“老”消费者、非年轻人的“老”消费者（可口可乐将塑胶瓶推广为年轻人主要消费包装）和当场即饮的社区便利型消费者。很明显，这些与可口可乐公司的其它产品的针对消费人群有点差别。那么，渠道肯定不一样，需要重新选取。

可口可乐公司分析到了：这些消费群体更多的聚集在一些成熟的“老”社区，他们更多的在这些“老”社区里进行消费，而这些“老”社区中的居民有一个最大的特点就是看报来了解外界信息，而自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感的交流！

于是，可口可乐公司通过与《北京青年报》的“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。

在这里，只要将新渠道当作“出路”，那么，我们就会发现，出路的接口是消费者，所以，从消费者角度出发建设渠道，开发新渠道，这就对了。

启示：新渠道建设一定紧扣目标消费者，目标消费者最接受或者最能体现他们要求的情感、便利的渠道，就是我们要开发的新渠道！

案例三：可口可乐酷儿小学商店

可口可乐酷儿产品上市，承载着“可口可乐公司—全方位饮料公司”头一炮的空前绝后的使命。由于是与可口可乐公司以前产品不同的消费者群体—五至十二岁的孩子，所以，新渠道建设摆在了市场人员的面前。而可口可乐公司这次却是要在小学校下功夫，而学校是不能有商业行为的！

怎么办？只要抓住营销渠道建设的又一精髓，营销难题都是可迎刃而解的。可口可乐公司将小学周围几百米都当作“渠道圈”或者流行地说“终端圈”，那么，整个学校的学生—也就是酷儿的目标消费群体都被渠道囊括进去了，这也就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条必须要开发的新渠道。于是，可口可乐公司便称这方圆几百米的“渠道圈”为新渠道，从而可进行一切针对性的营销推广与销售了。

启示：新渠道建设可以以“渠道环”、“终端圈”的“泛渠道”概念进行延伸。打破渠道封锁，先找到切入点。

案例四：可口可乐冰露水小卖部

可口可乐冰露水本身并不是可口可乐公司“全方位饮料”公司的直接产物，它更深含战略目的。当竞争需要时，新渠道建设喷薄欲出。

可口可乐公司卖纯净水，看上去是产品多元化的目标，实现上是为了竞争。当竞争对手是以水为主业，但也想在可乐型饮料上夺一杯羹时，可口可乐公司不是采取直接打压对手可乐产品的打法，而是“围魏救赵”的高招。这一高招就是：低价在对手的主要渠道推出竞争对手的主力产品，从而乱其军心，在应付主力产品的慌乱过程中，将对手的主力产品与可乐型产品都予以痛击，实现一箭双雕的效果。

20xx年年末，可口可乐公司就已经在冰露水上开始筹划了。为了打击竞争对手，可口可乐公司采取的都是一些非常规手法。如冬季上市、包装颜色设计不同、销售队伍任务设计与安排重点、故意断货销售、特价审批、考核新方式等等。而在这里要讲到的渠道，就是可口可乐公司是新渠道设计上，砍掉所有其它渠道，集中一点在竞争对手的主力渠道—传统型终端上，不但集中火力，还紧贴对手渠道的陈列、生动化、位置等等。

启示：新渠道构建，以竞争对手为参照，针尖对麦芒。在定位上有比附定位，那么，在新渠道建设上，也有“比附渠道”促成新渠道的产生！

案例五：可口可乐冰露冷藏品批发商

可口可乐冰露水不但专门针对竞争对手开辟小卖部渠道，还为了短时间内突破销量，而在很多城市开辟了“冷藏品批发商”渠道。这些批发商主要销售冰品等，一般有自己的冷库。

夏天，我们都有这样的印象：很多非室内工作者，都喜欢购买或自备内含“冰柱”的水瓶，这样可在烈日酷暑下仍能长时间保持冰凉。可口可乐公司的业务系统在讨论渠道计划时发现了这是一种应该值得关注的现象，从而最终开展了与许多冷藏品批发商的合作，使销量在夏天急剧上升，在有些区域取得了高于原计划四五倍的可喜成绩。

启示：很多新渠道的开发由新消费习惯或者未被发现的消费习惯而来，善于发现不同的消费习惯，也就轻易发掘不同的新渠道。

案例六：可口可乐全品类网吧

在可口可乐公司原有的渠道体系里，网吧是作为“直营”的一部分，到现在，已经成为可口可乐新兴渠道中的主力军。从一般的直营渠道之一变成新兴的专门渠道，得益于可口可乐公司对合作共建新渠道的认识。

放眼可口可乐公司许多的营销手段、政策与行为，确实是“一流企业建标准”的高度体现，无论是在品牌上的品牌联合“可口可乐与雀巢”的BPW雀巢茶成为“CROSSOVWR”标准、明星代言上的互助相长相得益彰、渠道系统的“CSS”系统

成为行业标准、酷儿产品的新儿童饮料标杆等等。而渠道共建，也成了所有企业与企业共建渠道、与渠道共同发展的新的标准。

在渠道商中，除了被外企称为“MT”的现代渠道商如国际标准超市、大卖场与便利店，渠道商在企业面前更像一个弱者，这源于他们很多不是规范化运作与管理的组织而大部分是个体组织。所以，在开发新渠道过程中，一是新渠道很难自己冒出来让企业选择与利用，二是在竞争社会能用的渠道基本上都已被用到了，很难再发现，三是企业没有耐性去自己培养新渠道而宁愿给现有渠道更多的政策去打价格战。。。。。。企业浮躁与短视，使新渠道开发很难。

可口可乐公司首先是看到了网络的发展速度与未来，进而是看到了网吧聚集了大量的目标消费者，从而才将网吧在原来的直营渠道中拨出来，并且破天荒地与国内相对而言的“小企业”“九城”进行了合作，开发网吧渠道。在共同培育这个渠道的过程中，可口可乐公司取得了成功的经验，从而大胆地将网吧渠道深入下去。

启示：企业如果已经分析到了某种消费趋势，而渠道尚未成熟，那么，就要大胆地与渠道共建。从而取得竞争对手没有的优势与渠道资源。

案例七、可口可乐全品类“ICOKE”网络渠道

尝到了与渠道共建的甜头，可口可乐公司又更深了一步，按照公司的传播主题，开辟WWW.ICOKE.COM网站，这里已经突破了网吧渠道的局限性，而将目标消费群体一“网”打尽。

在各地讲渠道课，越来越多的学员问到了“网络渠道”的问题。这也缘于上网的网民越来越多，而网络承载的是各门各类的消费者，所以，任何一个企业，都不要忽视网络这个新兴渠道的存在，在没办法取得渠道销售突破的时候，网络的多种功能或许能帮企业找到新的出路。

网络渠道，这个没有时空限制，没有现实中的渠道的长度、宽度与深度的约束，没有现实中渠道中各层级成员的不同操作手法与思维的复杂，将越来越成为企业的新渠道。

启示：当人类智慧已经为商业开辟了一个全新的、与现实已经多角度接轨的网络渠道时，我们要抓住这个机会。将这个投入少，见效快的公共渠道资源用足！ 总之，开发新渠道，问题不在于我们的产品如何好，招商政策如何优惠，渠道模式如何新颖、企业决心如何大以及资金如何雄厚，更多的在于首先亲近消费者，然后发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源，并且企业也要以与渠道共荣、共建、共应竞争为使命，才能使渠道为其所用，渠道资源为其所占有，新渠道也会层出不穷为企业的营销作出贡献。