上市公司企业文化研究报告

青岛港集团大港公司政工部

04/06/2013

简介

青岛港集团在经历了漫长的发展之后，形成了一套富有青岛港特色的企业文化。在企业文化的熏陶鼓舞下，青岛港职工同心同德、万众一心，创造了世界第七大港的优秀业绩。如今，港口发展又面临更高层次的机遇。集团将于近期上市。这就意味着青岛港集团将会获得更丰富的融资方式从而推动港口业务的发展。但是上市也意味着要向更多元化的投资者负责。在这样的形式下，原先优秀的企业文化需要再上升一个新的台阶，从而不但提升职工的精神文化层次，促使企业和职工向一个更高的台阶迈进，也要树立一个健康向上的企业品牌形象以满足市场和投资方的需要，吸引更多的投资者和客户货源。

本篇报告首先从上市公司含义开始介绍，分析上市公司特点，以及上市后面临的新问题、新挑战。然后将从众多优秀的上市企业中汲取经验，梳理上市公司企业文化的架构内涵，分析其成功的原因，结合青岛港自身的企业文化，探寻一条适合上市后青岛港集团大港公司自身的品牌及企业文化发展道路，以方便领导阅读并及时掌握其他上市公司企业文化之信息。希望能对领导有所帮助。

Contents

1 上市公司的含义

1.1

1.2

1.3

1.4 上市公司特点 上市公司的优点 上市公司的缺点 小结

2.青岛港的企业文化

2.1简介

2.2 SWOT分析

2.3 小结

3.上市公司的企业文化范例

3.1国外上市公司的企业文化

3.2国内上市公司的企业文化

3.3比较

3.4 日本企业文化

3.5 中日企业文化的差异

4.企业文化的传播

5.总结

第一章 上市公司的含义

上市公司是指所发行的股票经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准在证券交易所上市交易的股份有限公司。所谓非上市公司是指其股票没有上市和没有在证券交易所交易的股份有限公司。上市公司是股份有限公司的一种，这种公司到证券交易所上市交易，除了必须经过批准外，还必须符合一定的条件。《公司法》、《证券法》修订后，有利于更多的企业成为上市公司和公司债券上市交易的公司。

1.1 上市公司特点

（1）上市公司是股份有限公司。

股份有限公司可为非上市公司，有股份有限公司的一般特点，如股东承担有限责任、所有权和经营权。股东通过选举董事会和投票参与公司决策等。

（2）上市公司要经过政府主管部门的批准。

按照《公司法》的规定，股份有限公司要上市必须经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准，未经批准，不得上市。

（3）上市公司发行的股票在证券交易所交易。

发行的股票不在证券交易所交易的不是上市股票。 与一般公司相比，上市公司最大的特点在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模，增强产品的竞争力和市场占有率。因此，股份有限公司发展到一定规模后，往往将公司股票在交易所公开上市作为企业发展的重要战略步骤。

从国际经验来看，世界知名的大企业几乎全是上市公司。例如，美国500家大公司中有95%是上市公司。

首先：上市公司也是公司，是公司的一部分。从这个角度讲，公司有上市公司和非上市公司之分了。

其次，上市公司是把公司的资产分成了若干分，在股票交易市场进行交易，大家都可以买这种公司的股票从而成为该公司的股东，上市是公司融资的

一种重要渠道;非上市公司的股份则不能在股票交易市场交易(注意：所有公司都有股份比例：国家投资，个人投资，银行贷款，风险投资)。上市公司需要定期向公众披露公司的资产、交易、年报等相关信息，而非上市公司则不必。 最后，在获利能力方面，并不能绝对的说谁好谁差，上市并不代表获利能力多强，不上市也不代表没有获利能力。当然，获利能力强的公司上市的话，会更容易受到追捧。

1.2 上市公司优点

优缺点

大部分的公司都是股份制度的，当然，如果公司不上市的话，这些股份只是掌握在一小部分人手里。当公司发展到一定程度，由于发展需要资金。上市就是一个吸纳资金的好方法，公司把自己的一部分股份推上市场，设置一定的价格，让这些股份在市场上交易。股份被卖掉的钱就可以用来继续发展。

股份代表了公司的一部分，比如说如果一个公司有100万股，董事长控股51万股，剩下的49万股，放到市场上卖掉，相当于把49%的公司卖给大众了。当然，董事长也可以把更多的股份卖给大众，但这样的话就有一定的风险，如果有恶意买家持有的股份超过董事长，公司的所有权就有变更了。总的来说，上市有好处也有坏处。

优点

1，得到资金。

2，公司所有者把公司的一部分卖给大众，相当于找大众来和自己一起承担风险，好比100%持有，赔了就赔100，50%持有，赔了只赔50%。 3，增加股东的资产流动性。

4，逃脱银行的控制，用不着再靠银行贷款了。

5，提高公司透明度，增加大众对公司的信心。

6，提高公司知名度。

7，如果把一定股份转给管理人员，可以缓解管理人员与公司持有者的矛盾，即代理问题（agency problem）。

1.3 上市公司缺点

缺点

1，上市是要花钱的。

2，提高透明度的同时也暴露了许多机密。

3，上市以后每一段时间都要把公司的资料通知股份持有者。

4，有可能被恶意控股。

5，在上市的时候，如果股份的价格定的过低，对公司就是一种损失。实际上这是惯例，几乎所有的公司在上市的时候都会把股票的价格定的高一点。

1.4 小结

图1

上市公司所面对的新机遇

扩大产业规模

报告首先介绍上市公司特点及优缺点，目的是帮助领导分析公司在上市后将会面临的新问题和新的挑战。上市公司与非上市公司最大的区别在

于，公司上市后将会面临更多元性的投资者，并且会大大提高品牌知名度。使我们的品牌走的更远，从而增大潜在客户群范围。值得注意的是，公司上市后将面临一套审核体系，并需要定期的向股东及股票持有者汇报公司业绩。通常品牌形象和企业文化也是投资者做出投资决定的一项重要参考标准。品牌可以为企业树立最直接的形象，可以向投资者最直接的使用多元化媒介展示企业的投资环境，可以提升企业的美誉度、知名度，从而加大投资者及客户信心，增强其品牌忠诚度。而企业文化则可以帮助投资者及客户参考企业是否积极向上，是否能有一个良好的氛围及价值标准去为投资者和客户创造价值。也就是说，上市后公司所面临的不仅是公司内部的管理模式建设、思想文化建设及精神文明建设，企业文化不再只是公司内部文化，不再只在小范围内具备影响力。企业文化需要和品牌文化相结合，共同建设，共同发展，共同推广，从而形成一个在投资方、货主方、社会及市场都具有竞争力的品牌影响力和品牌文化。同时，上市后，公司所获得的投资将会加大，必将面临着产业升级、产业规模扩大、人力资源变动等诸多问题。公司的企业文化受到上述的问题所影响，企业（品牌）文化所宣传的内容与方式也要与时俱进。

第二章 青岛港的企业文化

MBA教材中对于企业文化有如下定义：企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

2.1 青岛港企业文化简介

青岛港的企业文化博大精深，是一个非常具有凝聚力的向心文化。青岛港拥有三万余名职工，在青岛港文化的熏陶和激励下，能拧成一股绳，攒足一股劲，鼓励人人爱港敬业，人人牺牲奉献，服务大局。青岛港的企业文化紧密结合党中央精神，贯彻落实党中央所提出的实时政策方针，是一种围绕红色政治所开展的文化。这是青岛港文化大的方面。青岛港文化具体落实到每位职工，是通过青岛港集团的分级管理，层层落实，以队为核心开展工作，围绕“工人伟大，劳动光荣”、三个一代人精神和三大使命，为客户提供最优质、快速、便捷、低价位的服务和解决方案来形成一个青岛港自己的价值核心。尊重劳动、尊重职工，向一线职工倾斜，号召领导干部多下基层，深入基层，从基层选拔干部人才，这是青岛港企业文文化的突出优势。严把质量关，安全关，创先争优，在方方面面鼓励职工创新，树立技术工人榜样，追求高效率生产，这些都是足以为青岛港创出优秀业绩，吸引大量客户的企业文化精髓。特伦斯·迪尔（Deal，2008）在其所著的《企业文化》一书中如此形容企业文化：“企业文化是企业核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容，企业只有拥有自己的文化才有活力。企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的

行为准则。是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。”而青岛港的企业文化与特伦斯在书中提出的企业文化理论完全吻合。特伦斯在书中同时指出：“企业文化需要树立企业英雄来树立一个典型榜样来推动企业的核心价值。”而在青岛港的企业文化中，我们不乏这些英雄式的先模人物。他们通过各自的先进事例，来具化青岛港文化在职工当中的实践体现。为广大职工树立一个榜样作用，号召职工向他们看齐，向他们学习。从而为企业的整体提升一个高度。

2.2 青岛港企业文化S.W.O.T分析

2.3 小结

将青岛港文化简略介绍分析放在报告中的第二章节，是试图通过对青岛港文化的浅略分析，总结出青岛港企业文化自身的优势、不足、机遇与所面临的威胁。从而在接下来对于其他上市公司的案列分析中找出可以改进的答案。来为今后的企业文化和品牌文化发展找出新的思路与参考。

第三章 上市公司的企业文化范例

3.1 国外上市公司的企业文化

《从企业文化看世界五百强成功之道》一文中指出：“IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很

大。” 文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。下面本报告将列举世界五百强企业中的文化简述。

IBM

IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持"三条信念"：

1．尊重员工个人的信念

2．尊重客户的信念

他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。 二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。

3 有理想，用理想去执行一切任务的信念。

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

惠普

惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3M究竟有着怎样的企业文化

1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要

有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。

4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

肯德基

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意细节”

麦当劳企业文化

从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。

麦当劳的企业文化由三个部分组成：

1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .

微软企业文化八大核心思维

1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”

2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.

3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.

4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.

5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.

6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.

7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.

8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.

微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.

飞利浦企业文化

永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使 在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。 用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

三星的爱心企业文化

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

沃尔玛 沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。 “员工是合伙人”

充满朝气和活力的沃尔玛文化

别开生面的“周六例会”

培训，经常地培训

AIG企业文化

以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。

英特尔公司企业文化

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原

则作为英特尔的科研准则。

BP企业的文化

绿色环保 – 敢为人先

勇于创新 – 提供突破性的解决方案

业绩为本 – 树立全球统一的标准

锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法

三菱财阀的企业文化

“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。

浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。（作者注：亚洲式的封建家族制企业。）

Google的企业文化

Google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。

松下电器：不断丰富的企业文化

一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和

价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。

二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人

三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。

美洲银行 Bank of America Corp.

美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。

德士古企业文化

德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。

强生(Johnson & Johnson)

强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。

强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。

宝洁公司（Procter & Gamble） 宝洁公司的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。

联邦快递“以人为本”文化观内涵

要有一种平等的理念

注重员工自身的发展

沟通从制度到心灵

雅培 (Abbott)

雅培在“多元化企业50强”(Top 50 Companies for Diversity)中名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。

3.2国内上市企业的企业文化

海尔

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

阿里巴巴企业文化

客户第一－客户是衣食父母

· 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

· 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

· 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

· 具有超前服务意识，防患于未然

团队合作－共享共担，平凡人做非凡事

· 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

· 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

· 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现

“对事不对人”的原则

· 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化－迎接变化，勇于创新

· 适应公司的日常变化，不抱怨

· 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

· 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 · 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

· 创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信－诚实正直，言出必践

· 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响

· 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

· 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导

· 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

· 能持续一贯地执行以上标准

激情－乐观向上，永不言弃

· 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

· 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

· 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 · 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功 · 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业－专业执着，精益求精

· 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复

错误

· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

· 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

· 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

思科

一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。

三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习，自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。

五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，

保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。

思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。

六、Learning Organization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。

七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。

八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。

3.3 比较

西方企业的企业文化更重视注重对人的培养和教育，以人为本。通过对与员工的培训改造，由内而外，积少成多，通过一些细节上的变化来改变员工工作意识，从而提升公司的能动性和业绩。并且西方的企业文化更注重于此企业或者说是品牌在社会中的影响力。重视承担一些社会责任，树立起健康的大品牌形象。国内的企业则更多的注重对于强制给员工灌输大局观、政策和如何为公司创造价值，教育员工对公司所要承担的义务和

责任，和一些概念性的指导。相比于中国的企业，西方的企业文化更为成熟、灵活、易于让人接受。青岛港的企业文化中有很多西方企业文化中优秀的因子，比如尊重职工，尊重客户，重视培养职工，注重提高生产服务质量。做到思想和行动相统一。而同时我们更应该看到西方企业文化中的可操作性和舒适性。也就是说，用一种让员工感到舒适的方法来让员工乐意接受公司的企业文化。

3.4 日本的企业文化

由于拥有着相近的东方文化和哲学思想基础，相比于西方的企业文化，日本的企业文化更容易使得中国企业学习吸收。通过对于日本企业文化的学习了解，报告发现青岛港企业文化和日本企业文化有诸多相似之处。从“国资委组织部分中央企业及下属单位主管企业文化建设的领导和部门负责同志赴日本学习考察日本企业文化的总结报告”中，我们可以大致了解一下日本的企业文化。

(一) 积极倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐

的文化环境和氛围。

(二) 企业以人为本与员工以企为家统一起来，特别注重建设人企

合一的发展团队。

(三) 努力做到文化传承与文化创新相统一，培育支撑企业实现持

续发展的文化力量。

(四) 注重企业家高度文化自觉与员工自觉践行文化相统一，确立

了上下同欲的文化追求。

(五) 大力推进理念变革与结构重组、战略调整相统一，形成了文

化与管理相融共进的良性发展。

(六) 在企业日常经营过程中注意把宣传产品与经营“文化”相统

一，培育了企业新的经济增长点。

注：如需了解以上全部拓展内容，请阅读附录1。

3.5 中日企业文化之异

从上世纪80年代末开始，随着我国改革开放的进一步深入，掀起了企业文化建设热潮，普遍表现为：

搞活动。诸如“弘扬企业文化，构建和谐企业，展示职工风采，全民健身迎奥运”活动、“纪念ＸＸ周年大合唱”“美术作品展示”等，喜欢将企业文化建设与社会热点结合起来，搞隆重热烈的文体活动。

喊口号。“自力更生，艰苦奋斗，埋头苦干，勤俭节约；发奋图强，迎难而上，勇争一流，自强不息。”写满此类口号的标语、横额遍布企业角落。

树形象。统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计。

作报告。以报告的形式学先进、鼓斗志，如学“ＸＸ人精神” “两弹一星精神”等，请模范人物、专家学者、报告团作报告，号召员工学习。 以上的这些做法往往偏离了企业的本质与自身实际，常常内容空洞乏味。在浪费大量人力物力的同时，员工往往感到是在走过场，难以吸收消化。在一番辛苦的准备与运作之后，往往收不到预期的效果，员工的素质与思想也得不到提升。

与之相比较，日本在学习世界各国的管理经验，结合本民族的传统文化与企业的经济活动后，提炼出了独具特色的企业文化，主要表现为：

强调社会经营理念。强调追求经济效益和社会效益的双重价值目标，往往用社训、社歌、社徽等形式来表现社会经营理念；具有“产业报国”的理念，企业和国家在利益上往往是一致的，在影响日本国家利益的关头，不同企业之间能够密切合作。

提倡“综合即创造”的经营哲学。日本企业把“综合”与嫁接、模仿、借鉴等联系在一起，视为一种创造性 思维和行为，在“综合”中创新和提高。他们“综合”了中国的文化和西方的管理，实现了企业文化和管理方法的变革。

重视 “和为贵”特质。追求和谐统一，提倡团队精神，力主建立“命运共同体”和良好的人际关系；讲合作和协作，注重集体的智慧和力量，实行集体主义管理，坚持主要着眼于团体而不是个人的激励制度。

倡导科学理性精神。提倡自上而下的集体管理，重视企业的非正式组织作用；主张学习而不盲从，实用而不满足，追求尽善尽美。 注重“家文化” 特质。视国家为家、企业为家，提倡员工与企业、与国家共荣；要求员工坚守忠诚，信奉家规社训，遵循严格的等级制度；实行终身雇佣、年功序列制度；按企业组织工会；企业职工结成“命运共同体”，对公司的归属意识很强。

突出“人本”管理。尊重人格，注重情感沟通，注重教育和培训，鼓励员工参与管理，同时要求员工实行自我管理；提出“经营含教育”

“造物先树人”等观点，主张“企业的发展在于人才”，把教育作为企业对社会的义务。

第四章 企业文化建设与传播

企业文化是以人为本的管理哲学。现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用，所以，打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。 （MBA智库百科，企业文化建设词条）

企业文化建设的原则与途经

一、企业文化建设的一般原则

1.强化以人为中心。文化以人群为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

2.表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不

一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

3.注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。 4. 切勿目标倒置——“重”社会效益，轻股东利益

“为社会创造效益，为顾客创造价值，为员工创造机会。”

这是TCL集团总部大广告牌上的一句标语，TCL人也常对此引以为自豪。20xx年5月，TCL集团副总袁信诚先生在首都经济贸易大学就TCL企业文化作演讲时，作者曾当面提出过这样一个问题：TCL对社会、对顾客、对

员工可谓周到，那他对股东又做到了什么呢？实际上这不是TCL一家上市公司所面临的问题。

由于大部分上市公司的领导人自身并不是企业的大股东，他们是代表国家行使股东权利。在国有股独大的上市公司中，国家和代表国家行使股东权利的公司领导构成了一对委托代理关系。中国经济由“计划”走向“市场”之后，国内商品市场也逐渐由“卖方”走向“买方”。相应，企业也由过去的“重生产”转向“重销售”。现在，几乎所有企业都认识到了“顾客就是上帝”这个真理。这是一大进步，而另一方面，上市公司领导人又对国家这个大股东兼委托人尽到了什么责任呢？如果要对此做一个衡量，最原始的依据就是看企业创造利润的多少。

TCL企业文化中矢口不提“为股东创造利润”一项，其解释是：如果做到了“为社会创造效益、为顾客创造价值、为员工创造机会”，股东的利益自然就保证了。然而事情却未必如此，今年三月，中国证监会要求TCL通讯对20xx年的年报做出解释时，TCL将之归因为“会计差错”。但明眼人都清楚近一亿五千万的虚增利润岂能仅以“会计差错”搪塞之。

尊重股东，对于我国这类由国企改制而成的上市公司而言尤显重要，因为企业中缺乏强有力的股东代言人，股东是最容易受伤的群体。罗清启认为，TCL丑闻是仿效了“庞氏骗局”。我国股市诸多的庞氏骗局就是依靠一轮一轮的股东投入以抬高股价，依靠后一轮的资金投入给前一轮的投资者提供收益。这种骗局将一直持续到游戏最终被识破。庞氏骗局的实质是欺骗股东，今天TCL也采取类似的伎俩，难道这与它“不重视股东利益”的企业文化没有关系吗？值得庆幸的是，国内有些上市公司已经认识到了这个问题，如双鹤药业，就在它的企业文化中大胆的加入了“为股东创造业绩”这项内容。

二、企业形象设计

商品流通企业进行形象设计，首先是突出自身品牌识别特色，广泛使用具有自身特色的品牌标识、色彩、口号；其次是提供优质服务，要通过职工的服务及生产行为文化给客户留下深刻的印象；第三是设计优美舒适的生产和工作环境，这一方面有利于优质服务水平能充分发挥，重要的是刺激客户的选择欲望和产生强烈的好感；第四是工作部门的设计，装饰应体现行业特点，宣传牌应做到新颖、醒目、反映经营特色，有利于客户留下深刻印象。

企业形象设计一般经过形象调查、形象定位和形象传播三个阶段。形象调查是了解公众对本企业的认识、态度与印象等方面的情况，为企业形象设计提供信息。形象定位是在形象调查的基础上，根据企业的实际状况，用知名度和美誉度的高低程度对企业形象进行定位。形象传播是以广告或公关方式，将企业形象的有关信息向社会传播，让更多的顾客认识和接受，从而提高企业形象。在对外宣传方面，企业要注重加强对于自身优势的宣传，企业文化的宣传，从而使得投资者和客户了解我们的企业，放心将资金投入到我们的企业当中。

应当避免的误区 从历史渊源讲，我国的上市公司有其特殊性，它们大都由国企改制而来，经历了重组、兼并、联合到最终上市的过程。作为国企，企业只是社会的一个加工厂，它们不可能形成较为成熟的适应市场经济的企业文化。近二十年来，上市公司在市场浪潮中磨练，逐步培育了具有自身特色的市场观念、服务观念、营销观念、人才观念、竞争观念、创新观念等等。在经营活动中，上市公司自觉或不自觉形成的为大部分员工所共享的愿望和价值观就构成了自己的企业文化内核。

近几年来，“企业文化”一词越来越多地出现在了企业管理理论研究、企业经营管理活动，甚至国家重要的经济政策、法规文件之中。我国加入

WTO以后，许多上市公司进一步感到加强企业文化建设的重要性和必要性，原来没有行动的开始起步，已经有了一定基础的感到需要提升和跨越，这是企业所面临的形势使然，也是企业发展的内在要求。用“时不我待”形容上市公司建设企业文化的急迫性是恳切的。

要真正创建优秀的企业文化，上述误区不容忽视。否则，企业文化建设将流于形式，企业文化对上市公司发展的推动力也难于表现出来。要摆脱这些误区，上市公司应尽力做到以下几点：

第一，杜绝运动似的口号主义。企业的“做大做强”是管理、生产、科研诸方面共同作用的结果，口号的作用是鼓舞人心。如果口号过分拔高，脱离企业实际，口号的鼓动性将难以体现。尽管企业文化的抽象性使得它在很多方面表现为口号，但这种口号在企业中有其着力的背景，需要员工出自内心的认同。

第二，摆正企业的经营目标。企业的目标是什么，这是国有背景的企业，尤其是上市公司老总亟需认真思考的一个问题。企业不是社会福利部门，解决就业、政治利益之类的要求不应再束缚企业的思维。企业的目标就应

是赢利，为股东的利益服务，实现股东财富或企业价值最大化。企业的一切决策都应围绕“股东”这个中心来进行，“善待股东”应该成为我国上市公司企业文化中的一项重要内容。

第三，真正将企业文化落到实处。企业文化不仅包括企业自身已经成形了的先进经验的总结，也包括目前尚未施行的从其他优秀企业借鉴而来的先进理念。企业文化建设的本身不在于形成条款，写在纸上，关键是如何将吸收来的先进文化落到实处。可以说，这一点是企业文化建设的重中之重，也是难点。

第四，积极学习和借鉴国外经验。过分强调企业的特性，试图建设有“XX特色”的企业文化，是企业家思想中的一个盲点。事实上，世界上几乎所有优秀企业成功的原因都是大同小异的。这也说明，优秀企业的先进企业文化更多的体现的是共性而不是个性。在企业文化建设中，积极学习和借鉴国外经验，应重在充分吸收。不要总是以“企业的特殊现实”为理由，把先进企业文化拒于国门之外。

第五章 总结

通过对世界优秀企业的企业文化剖析对比可以看出，青岛港集团的企业文化已经基本具备世界先进企业文化的大部分特点。并且结合自身发展需要，开创了一套较为成熟的企业文化体系。但同时新的形势对于现有的企业文化提出了新的要求。

上市公司作为股份上市交易的公众公司，其所有者权益表征——股票的流动性特征决定了其股东，尤其是中小股东的易变性，公司治理极易为大股东所操控。证监会关于公司治理的系列规范性文件的出台，为制衡大股东滥权行为、保障全体投资者利益、维护上市公司稳健发展预设了制度前提，奠定了上市公司规范运作的制度性基础，但制度的先天缺陷致使其无法根本解决公司治理的深层问题，理由在于：第一, 制度的相对稳定性无法适用经济环境的复杂性、不确定性。上市公司经济活动具有“不完全合约”的特征,制度一经制定，就会滞后于不断变化的经济活动，任何章程制度都不能涵盖上市公司所有经济活动，制度调控之外的经济活动常常是上市公司治理的瓶颈，法律不及的领域是道德规范的范畴，显然，制度外的经济活动需要企业道德规范——企业文化约束。第二,制度的执行依

赖于制度文化的保障。上市公司制度的执行主体是企业人,制度执行的效率与效果关键在于企业人的文化素养。缺乏制度文化的企业，企业人很难养成制度执行的习惯，在此氛围中，制度只能是纸上的制度，无法实现制度调控的目的。

企业文化学奠基人劳伦斯?米勒说:“谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势”。企业文化是公司制度的补充，是形式上制度转化为实质上制度的心理基础。何谓企业文化？企业文化是一个企业在长期经营活动中积累起来的，被管理层、普通员工所认同的一种道德规范和行为方式，其涵盖物态、制度、行为、心态四个层次。企业文化对推进上市公司自治具有五个方面功能。一是凝聚功能。企业文化一旦形成，其蕴含的价值目标就会成为多数员工的价值追求，共同的导向就能像粘合剂一样把员工的积极性凝聚起来，使企业成为统一的集体而非各个员工的集合。在集体中，企业的利益内化为每位员工的利益，员工个人利益虽然某些时候、某些方面与企业利益存在冲突的可能，但利益主体方面总是一致的。企业文化正是将企业的发展目标转化为员工的共同价值取向，来实现集体和个人之间的利益融合，使企业与员工形成利益共同体。二是引导功能。企业文化的引导作用，是指企业文化对企业全体员工的思想、行为所起的引领、导向作用。不同的企业文化，会产生不同的企业行为。优秀的企业文化总会将企业承载的代表社会价值走向的先进理念传习给员工，引导员工形成符合企业发展的职业伦理。三是习染功能。企业文化是一种文化氛围，其在企业场所形成一种心理、思维、行为趋同的情境，深处其中的员工会在日复一日的工作中熏染这种文化气息，经年累月的积累而慢慢习得情境中蕴含的文化传统，逐渐形成自身的思维定势、行为习惯。四是激励功能。企业文化通过企业精神以及人与人之间的相互关爱、理解，给员工一种比纪律约束、物质奖励更为容易接受的不断进取、勇于奉献、努力拼搏的精神动力，有利于激励全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。五是规范功能。企业文化中的制度，既有规章制度等体现在文字上的制度规范，也有内化为员工心理的道德规范。制度是显性的道德规范，道德则是隐性的制度规范，前者从外部约束员工，规范员工的行为，后者从内部约束员工，激发员工的自律。他律、自律交互作用的结果，就会渐进造成一种稳定的、长期起作用的无形精神力量，作为企业的良好风气自然而然地发挥作用。

5.1 上市公司企业文化构建的路径

企业文化肇始于企业管理的发展，以企业管理理念为其价值基础，不同的企业管理对应不同的企业文化。企业管理经历了物本管理、人本管理和心本管理三个阶段。物本管理功成于美国，人本管理名就于日本，心本管理显名于中国。心本管理理论渊源于中华文化传统精髓，强调 “和合”二字。“和”，指和谐、和平、祥和；“合”是结合、合作、融合。“和合”是实现“和谐”的途径，“和谐”是“和合”的理想实现，也是人类古往今来孜孜以求的自然、社会、人际诸多元素之间的理想关系状态。三者关系的哲学观表现于两个方面：一是“天人合一”，指人与自然关系的和谐；二是“中庸”，指人际关系，即人与人、人与社会关系的和谐。构建上市公司企业文化应以心本管理理念为基础，以“和合”的哲学理念为价值取向，兼容主流社会文化精髓，凸显自身文化特色。

1．培育“和合”的企业价值观。上市公司的发展是对股东利益和员工利益负责的需要，同时也是担负社会责任的需要，处理公司与社会、股东、员工的关系，处理经营活动中的种种经济关系，需要规划公司发展战略、信仰、使命、价值观和经营哲学, 科学地描绘出企业发展的远景目标和战略步骤, 给社会、股东和员工以充分的信心。企业的发展要有更崇高的事业情怀和终极价值追求, 把社会、股东与企业自身利益结合起来，兼顾各方利益的平衡，追求各方利益的和谐。片面强调任何一方利益, 都会造成企业发展战略上的文化缺位和文化短视, 最终有损于各方的根本利益。

2．构建多层次的企业文化，塑造有机统一的文化内容。 企业文化涵盖物态、制度、行为、心态四个层次。心态是企业文化的核心，包括企业的价值观、企业精神；物态是企业文化的物质状态，包括企业的厂房、设备、标识和产品所体现的文化；制度和行为是企业文化的精神形态，包括企业规章制度与员工执业伦理、行为习惯。文化的核心决定并制约行为文化、制度文化和物质文化，而行为文化、制度文化和物质文化是理念文化的外在表现。上市公司企业文化的构建应遵循企业精神为核，企业制度、行为为体，企业物态为形的有机统一。首先，由公司决策者主导和倡导一系列的价值观念、价值主张。包括支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略远景。这些价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。其次，在上述理念的指引下，制定一整套企业员工共同遵守的行为规范和企业运作的制度模式，使企业文化得到真正的体现、固化和延续，形成一种文化氛围，成为支撑企业生存的组织凝聚力。最后，企业自身的厂房、设备、标识，特别是服务和对外宣传中中要体现出企业的价值观念和价值主张，赋予产品的内涵和外延，传递一种强烈的文化色彩和情感。

3．打造切合社会主流文化而又凸显自身特色的企业文化。企业文化存在于一定的社会文化之中，不能孤立于社会文化而卓尔不群，谋求与社会主

流文化适应、协调是建构企业文化的基础。因此，上市公司企业文化应建构在符合现代规范的企业文化基础上。首先，上市公司企业文化应包涵世界范围的竞争规则。以国际规则的要求,打造企业管理文化、产品文化，使管理能适应跨国经营的需要，使产品能适应跨国销售的需要（青岛港的主要产品就是货物装卸）。其次，上市公司企业文化应包涵速变理念。传统企业的生存方式是规模取胜, 而在以知识和网络为特征的新经济社会, 不时出现的 “小鱼吃大鱼”现象改变了企业生存方式。如果不能建立一个以迅速学习带动生产经营的组织和迅速应变的经营机制, 再大的组织规模也会顷刻坍塌。再次，上市公司企业文化应体现文化的多维性。传统企业多是通过精细化某类产品服务于社会,赢得社会的认同。随着社会的进步,同类产品的企业日益增多,技术差异日渐减少, 产品竞争日趋激烈。因此企业要想在现时条件下保持扩张与发展的态势, 就需有多维化的经营理念, 发展适应多种需求的多维产品，变企业发展的单一支撑点为多个支撑点。另一方面，企业文化在迎合主流文化潮流的同时，也需体现个性、突出特色。市场经济是突出特色、张扬个性的经济。任何试图模仿别人成功模式，缺乏自身企业文化定位的企业，最终会被市场所淘汰。企业的生命在于经营管理的个性化, 个性化经营管理来自于适应个性发展的文化环境。

4．创新是企业文化的生命力。在不成熟的市场经济的阶段, 企业依靠机会性的自然资源维系企业生命周期。这些自然资源主要包括: 商品短缺时期的“供求机会”, 法制不健全时期的“投机机会”, 双轨制并行时期的“权力机会”, 信息不完全时期的“物流机会”等。随着市场经济的不断规范, 这些机会资源会迅速淡出, 企业生存的周期和生存质量将日益依赖于自创资源的多少和水平的高低。自创资源主要指的是管理方式和产品更新换代的创新能力、新市场的开拓手段、与时俱进的辩证思维方式、具有独特经营思路的经理层等主观性文化条件。因此, 没有创新文化, 自创性生存资源就无法形成。上市公司作为公众公司，必须具有前瞻的意识和眼光，把握文化变迁的脉搏，不断调整、创新自身的企业文化。一旦停止企业文化的发展和新内涵的补充，停止了开发，那就只能在市场上被其他的企业文化所取代。

二、培育职业伦理共同体，催生公司治理内生机制

公司治理的制度设计解决的是他律性问题，公司文化建构解决的是公司治理的自律性问题，无论自律还是他律，公司治理的实践主体对外部规范的认同、对内部自律的驱动是催生公司治理内生机制的关键。对于上市公司而言，引领公司治理实践的主体是公司的高管层，因此，催生公司治理内生机制的进路在于培育上市公司高管职业人群体，即培养公司高管层，使其发展为同一职业伦理共同体，具有公司治理知识的认同、高管职业人的自我认同、代理人责任的认同，激发其对公司规范治理的自觉。

（一）突出正面灌输，塑造上市公司高管对规范治理知识的认同感

构建多层次、多领域的培训机制，正面灌输上市公司规范治理的法律规范、企业管理、代理制度、职业道德等基础知识，提升高管上市公司治理的职业素养，形成规范治理的价值认同。具体路径：强化与上市部、交易所培训协作，加强独立培训，完善董事长、总经理，董事、监事，独立董事、董秘多层次培训机制。培训着力点：公司规范治理的价值认同。

（二）突出职业暗示，培育上市公司高管对职业群体的依归感 发挥上市公司协会的纽带与自律作用，引导协会制定上市公司高管职业伦理规范指引，培育上市公司高管职业伦理观；引导协会通过创办刊物、组织会员活动等多种形式，宣传上市公司规范治理文化、营造上市公司行业氛围、传输上市公司高管职业群体意识，培养公司高官层对职业共同体的自我认同，乃至发展为对融入职业群体的渴求。

（三）突出监管考核，激发上市公司高管对执业生涯的荣誉感、成就感

发挥一线监管的优势，设计上市公司规范治理的考核标准，建构规范治理的监管激励与约束机制。具体思路：按照设计科学的考核标准，对上市公司规范治理情况开展年度考核，确立优秀、合格、不合格等次，对于优秀等次的公司予以通报表彰，不合格的督促公司追究相关责任人员责任，形成奖罚并举的监管机制，激发公司高管规范治理的荣誉感。发挥监管部门的引导作用，推动公司间的交流、互动等活动，形成公司规范治理典型示范的“蝴蝶效应”，激发公司高管规范治理的成就感。

（四）突出监管权威，形成上市公司高管对执业责任担当的敬畏感 强化监管的权威性与公信力，树立有效监管、公平监管、公正监管、公开监管理念。提高监管的有效性，对违规行为及时调查、及时处置；对“同一违规行为相同处置，类似违规行为类似处置”；监管处置应体现合法合理原则，在合法的基础上，衡平违规责任人的执业记录（如诚信档案）、主观因素等；公开违规行为的基本情节及处置结果。从而使监管行为赢得公司高管职业群体的普遍认同，令其心存敬畏，有利其形成对执业活动勤勉尽责的驱动力，对职业活动失职担责的畏惧感。

附录一 《企业文明》

援引自.cn/j/20050819/171xxxxxxxx.shtml

(一)积极倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。

企业的社会责任是近年来世界各国企业界和理论界关注的热点问题之

一。我们所考察的日本企业都把履行社会责任放在非常重要的位置，在企业文化建设中积极倡导，把企业使命与社会责任统一起来，成为日本企业文化发展的一个趋势。日本企业把履行社会责任放在突出位置，有五个方面的原因：一是从历史背景上看，18世纪近江商人就提出了“卖方、买方、社会”三方都好的理念；明治维新时期日本的企业明显地抱有一种“报德思想”，二官尊德提出“社德合一”，即“事业在自己得利的同时，必须给国家和社会带来实惠”。20世纪以后，松下幸之助等杰出的企业家又积极地倡导企业必须承担起社会责任，并于19xx年召开经济同友会全国大会，通过了经营者必须自觉履行社会责任的决议。进入21世纪之后，经济同友会又把企业的社会责任提到了重要的议事日程，于20xx年5月改定通过了《日本经团联关于企业行动宪章》，提出了10条企业行动准则，使企业落实社会责任的工作进一步得到强化。正是由于长期以来一些杰出的企业家的积极倡导和实践，形成了日本企业自觉履行社会责任的文化传统，这一传统引领着日本企业的发展方向，使日本拥有一大批历经百年长盛不衰的企业，有力地促进了社会经济的发展，为日本跻身世界经济强国奠定了基础。二是从现实状况看，近年来，日本企业出现了一些丑闻，突出表现是对社会不负责任、做假帐、欺骗社会公众。如在东京证券所上市交易已有50多年历史的西屋铁道公司，违反有关规定，使公司股票80%掌握在特定人手里，利用员工假持股来逃避监管，欺骗股民达10年之久，这件事曝光后在日本社会造成恶劣影响。这一教训使日本企业充分认识到，在经营过程中必须以诚信负责的社会形象取信于公众和消费者，只有这样才能保证企业长期健康稳定发展。三是从企业面临的宏观发展环境看，随着世界经济一体化进程的加快，市场竞争日益激烈、公众维权意识日益增强，履行社会责任的状况日益成为衡量企业优劣的重要标准。四是经过长期实践，日本的企业家认识到，在当今人类的社会活动过程中，除了战争，

工业企业的生产经营活动是占用社会资源最多、对环境影响最大的实践活动，企业在占用社会资源的同时必须给社会回报，以争取社会的支持与理解，为企业创造长远发展的环境。五是政府的大力倡导。日本政府把推进企业落实社会责任作为重要内容，由经济产业省具体负责推进和实施。如通过社会调查向企业提供社会需要等情报，对企业落实社会责任的情况进行监督等等。由于上述原因，日本的企业都很重视将企业使命与社会责任统一起来，企业家们都清醒地认识到，只有站在履行社会责任这个制高点，才能赢得企业长期发展的良好环境，所以努力为企业发展创造和谐的社会环境和文化氛围。

日本企业在履行社会责任时突出强调五点：一是企业履行社会责任的最主要内容就是切实实现股东和雇员(员工)的利益。二是企业履行社会责任的直接外在表现就是为社会公众提供最好的商品和服务。三是在可能的条件下最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣。四是遵守法律法规，做到及时向社会公布企业信息，保证经营活动的公开和透明。五是把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。如丰田公司19xx年为了倡导“人类与环境和谐相处”的全新环保理念，专门设立了“丰田环境委员会”，制订了“丰田地球环境宪章”——《丰田对于地球环境的参与方针》，在此基础上确立了公司面向21世纪的未来战略——“制造亲近人类与地球的汽车”。为了落实这一战略，丰田公司不惜将年销售额的6%作为攻关资金，组建起1.2万人的庞大研发队伍，开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长达5个年头的不懈努力和反复试制，19xx年12月丰田公司推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车——先躯。它消耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍，污染物却减少了90%。

(二)把企业以人为本与员工以企为家统一起来，特别注重建设人企合一的发展团队。

我们考察的日本企业在企业文化建设中把企业以人为本与员工以企为家很好地统一起来，努力构建命运共同体，实现了企业和员工的共同发展。进入20世纪90年代以来，日本泡沫经济破灭，经济处于缓慢增长期，即使在企业面临各种困难的情况下，日本企业仍然坚持以年功制为主的分配模式，较好地保持了员工队伍的稳定，增强了企业的凝聚力。具体表现在三个方面：一是坚持“终身雇用制”、“年功序列制”等企业制度基本不变，努力做到不裁员，保持员工队伍的相对稳定，保持员工福利待遇基本不变；二是通过实施国际化战略，开拓海外市场，为员工发展创造更多空间；三是不断优化员工的生产生活环境，丰富员工的文化生活。如：大金

工业株式会社是全球著名的商用空调和氟化工产品生产企业，在遭受亚洲金融危机严重冲击、企业经营形势日益严峻的情况下，一直坚持“力争作一个能够保证雇用的公司”这一宗旨，通过每年限量招工、实行内部转岗分流，对部分员工进行再培训，尤其是及时实施了国际化战略，把开拓中国市场作为战略重点，每年利润增长的10%来自中国，从而实现了企业和员工的共同发展。对大金工业株式会社坚持以人为本的经营理念、关注员工的利益、促进企业和员工实现共同成长的情况、19xx年3月1日《人民日报》海外版对此进行了详细报道。

(三)努力做到文化传承与文化创新相统一，培育支撑企业实现持续发展的文化力量。

我们这次考察的日本企业平均寿命在40年以上，有的企业寿命长达100年。如：以生产高级

化妆品著称于世的资生堂株式会社成立于1872年，至今已有133年历史，松下电器产业株式会社成立于19xx年，至今也有87年的历史。探究这些企业长寿的原因，很重要的一点就在于，这些企业在不断开发适销对路的新产品、占领市场制高点的同时，非常注重文化的传承和创新，使企业发展既奠基在深厚的文化积累之上，植根于厚重的民族文化传统之中，又能适应时代变化，不断发展创新。体现在三个方面：一是很好地继承了民族文化中的优良传统，如协调配合的团队意识、注重建立和谐的人际关系等，并通过创新，把企业建成命运共同体、发展共同体和文化共同体。二是在文化的传承与创新的过程中注意形成相对稳定的“文化基因”，使之成为促进企业发展的精神财富。如：松下电器产业株式会社在松下幸之助提出的理念的基础上形成了“企业作为‘社会的公器’，在‘顾客第一’的基础上，实现‘日新月异’”的文化基因，又把“日新月异”转变为“坚持技术革新’的理念，以这种理念指导企业不断进行技术创新和开发新产品，使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。三是通过建立资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施，使企业创造的文化成果得到了很好的保护，并通过免费向社会开放，使之成为与社会沟通的桥梁，充分展示了自己的历史和文化成果，达到了用文化提升企业形象的目的。

(四)注重企业家高度文化自觉与员工自觉践行文化相统一，确立了上下同欲的文化追求。

我们考察的日本企业在企业文化建设中，以确立共同的文化追求为目标，把企业家的文化自觉与提高员工的文化执行力统一起来，使企业成为一个文化共同体。

通过在日本的学习考察，我们感到，日本企业家的文化自觉主要表现在五个方面：一是确立了文化主导企业发展的意识，自觉用文化创新引领企业发展。二是具有崇高的文化追求，深刻影响着企业员工的文化自觉程度。三是这些企业的企业家都是企业文化建设中的关键性人物，起着倡导、实践、推动和变革企业文化的关键作用。四是普遍把履行社会责任提升为企业的重要使命。五是具有敢领风气之先、不懈创新的可贵品质。松下公司的创始人松下幸之助是一个代表性人物。我们这次在松下考察期间时时能感受到松下幸之助的存在，感受到松下文化的魅力，松下幸之助创立的松下文化仍然深刻影响着松下公司的发展。松下幸之助早在19xx年就提出了“企业人一定要尽企业人的本分，为提高社会生活的品质和追求世界文化的繁荣而奋斗”的企业使命，19xx年制订颁布了企业员工应遵行的“五大精神”，19xx年制定了企业内规，强调知行合一等，从而推动和引领松下公司沿着正确的方向不断前进，创造了世人瞩目的辉煌。现在，松下公司又继承松下幸之助造福人类的文化自觉，确立了“为实现星罗棋布的网络社会做贡献”和“为人类与地球环境的共存做贡献”的企业理想，投资建立了家电回收利用技术中心和环保资源再生工厂，负责20个厂家电器产品的再生利用，同时作为环保教育基地免费向社会开放，努力为提高公民的环保意识、建立循环型社会做出自己的贡献。

经过与日方专家学者和企业家的交流，得知日本企业家具有高度的文化自觉主要有四个方面的原因：一是明治维新后，日本大力普及教育，国民受教育程度大幅度提高，在此基础上成长起来的企业家普遍具有较高的文化素养和文化追求。二是日本的社会制度安排又使财富不会大量传给下一代，由此决定日本企业家很大程度上是靠成就感支撑，努力把企业做强做大，这种成就感已经超越了狭隘的物质利益追求，上升到精神层面和文化层面。三是日本的企业家是在日本国际化进程中成长起来的，具有较宽的视野、开放的心态和不断求索、追求卓越的品质，因而具有较高的文化自觉。资生堂第一任社长福原信三就是这方面的代表。福原信三19xx年毕业于哥伦比亚大学药学专业，毕业后又游历欧洲，学习欧洲的近代艺术，他既是一个企业家，又是一个酷爱艺术的摄影家，他把企业的追求定位为“以自己的产品和服务美化人类的生活”，并亲自参与设计了企业标识，把山茶花作为自己企业的象征，从而使资生堂由主要销售西洋药品的店铺发展成为主要生产高级化妆品的现代公司，并使资生堂文化具有强烈的艺

术文化色彩。四是国家和政府通过表彰奖励、舆论引导、政策支持等措施和途径，进一步提高了企业家的文化自觉。

企业文化建设成败的重要标志之一，是看企业文化在员工中的内化程度，是看员工自觉践行的程度。而这一点，在我们所考察的日本企业中得到了充分印证。这些企业在企业文化建设上注重知行合一，企业精神、企业理念已经成为企业员工的生存方式和工作习惯，体现在员工的言行之中。这些企业主要采取如下措施来提高员工的文化执行力：

一是进行企业文化培训。这是日本企业的通行做法。我们所考察的企业都建有员工培训中心、人才培养基地等培训机构。日产公司是日本第二大汽车公司，20xx年7月与我国

东风汽车公司全面合作，这个公司规定要对新招收的员工进行为期6个月的系统培训，主要是学习公司的企业文化和岗位操作技能等，培训结束经过考试，确认符合公司的用人标准后方可进入实际工作岗位。 二是通过各种仪式，举办多种文化培育活动。日本企业提高员工文化执行力更多的是渗透在日常组织的各种文化活动中，如：举行入社仪式、创业纪念庆典、每个经济年度的庆典仪式、车间恳谈会等，其中荏原株式会社的案例教育更是给我们留下了深刻印象。荏原株式会社成立于19xx年，主要从事风水力发电的机械制造、环境工程机械制造和精密电子仪器制造业务等，20xx年3月23日因排污管连接错误导致该会社藤泽工厂发生二恶英泄露事故。事故发生后，荏原株式会社认真总结事故发生的原因，制定了5条基本行为准则，并把每年的3月23日定为基本行为准则再确认日，由董事长从8点30分开始对员工进行30分钟的演讲，用藤泽工厂发生二恶英泄露事故的案例，引导员工对照5条基本行为准则反省自己，查找差距，提高践行基本行为准则的自觉性。

三是充分调动员工积极性，做到全员构建企业文化。员工不仅是文化育人的对象，也是文化创建的主体。这在JR西日本铁道公司的企业文化建设中得到了充分体现。JR西日本铁道公司18年前由国有转为民营后，企业文化面临着转型，这个公司注重充分发挥员工的作用，通过开展“我的建议”、理念征集、统一朗读“感谢乘客利用JR铁路”的宣传用语等活动，组织全员参与文化创建，营造人性关怀的文化氛围，确定了新的经营理念即：“立足于尊重人性化的立场，在建立劳资信任关系的基础上，努力实现铁路事业的活性化。同时，以成为一个受爱戴的、共同繁荣的综合服务企业为目标，作为国家的主导企业，积极为社会、经济、文化的发

展做贡献”，从而成功实现了文化转型，塑造了企业新形象，促进了企业的飞速发展。

(五)大力推进理念变革与结构重组、战略调整相统一，形成了文化与管理相融共进的良性发展。

日本企业非常重视使企业文化真正成为企业发展的内在动力。一是随着企业的发展和经营理念的变化，适时变革企业的组织结构。松下公司在松下幸之助19xx年提出企业新的使命和新的经营理念之后，随即对企业内部的组织结构和管理体系进行了调整，创建了以事业部制为主体的管理模式。二是当企业的性质、结构发生变化时，及时对企业的经营理念和核心价值观进行调整，使企业文化及时实现转型，以适应企业发生的变化。如：JR西日本铁道公司在公司改制的同时实现企业文化转型的经验。三是企业发展战略发生改变，企业的经营理念也随之进行调整和创新。大金工业株式会社针对国内经济增长缓慢、企业发展空间狭窄的现实，大力实施国际化战略，为此，他们对公司原有的文化理念进行调整和创新，于20xx年8月确立了“最高的信誉、进取的经营和明朗的人和”的公司纲领和10条经营理念。董事长井上礼之和总经理北井启之从20xx年9月份开始，在3个月时间里到大金在日本各分支机构及海外7个主要子公司举行说明会，对新的经营理念进行宣讲，20xx年2月又从日本国内和海外子公司请来10位员工同董事长井上礼之举行座谈会，并将经营理念印成小册子，发到员工手中，做到员工人手一册，用新的经营理念指导和规范员工的行为，很好地适应了拓展国际市场的需要，企业的国际化战略取得了丰硕成果，尤其是在中国的业务迅速发展，设有6个合资公司和独资公司，营业额达800多亿日元，西安庆安大金公司的利润更是每年以20%的速度增长。

(六)在企业日常经营过程中注意把宣传产品与经营“文化”相统一，培育了企业新的经济增长点。

企业文化建设负有宣传产品、塑造企业形象的职能，这一点已是基本常识。但日本在此基础上赋予企业文化建设以新的功能，在宣传产品的同时，开始经营“文化”。

一是非常重视产品和企业形象的宣传。这些企业都设有规模较大的宣传部门、企业文化部门或形象策划部门，主要承担产品广告设计、企业形象策划宣传、企业文化的推行等。尤其是对产品和企业形象的宣传令人印象深刻，大部分企业用日文、英文和中文三种文字，制作产品和企业形象

的宣传册、宣传片以及企业网站等。这些部门的工作人员大部分掌握了日语、英语和汉语三种语言。资生堂的宣传部有员工130多人，每年广告费用占营业额的10%左右。松下、丰田等公司都设有国际展览中心、技术中心等多个展馆，用于宣传公司的产品、形象和文化。

二是对文化进行战略投资。福原信三认为，企业文化是在企业的历史中培养和积蓄的理性和感性资产，提出“企业文化是继人、财、物之后的第4种经营性资产”的观点，为此，早在19xx年他就在东京的商业中心银座设立资生堂画廊，免费为日本和世界各地的未成名青年画家、摄影家提供展出作品的场所，并聘请一批艺术家到公司从事形象设计与宣传工作，到目前为此，已有5000多位艺术家在资生堂画廊展出作品，并为资生堂公司留下大批作品，资生堂也在自己的形象宣传中创造了一大批作品，这些作品已成为资生堂的文化资产，并随着这些艺术家知名度的扩大而不断增值。