（读书报告、研究报告）

考核科目 :项目管理与评价 学生所在院（系）:电气学院

学生所在学科 :电气工程及其自动化

学 生 姓 名 :XXX

学 号 :XXXXXXXXXX、

学 生 类 别 :应用型硕士

考核结果 阅卷人

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项目管理在手机设计项目中的应用及分析

由于我们实验室各个项目的参与者较少，人员分工也不具有典型性，因此本文选用一家手机设计公司的开发项目作为分析实例。从项目的背景、需求分析、可行性研究、项目启动、项目计划、项目执行及项目收尾等方面，分析了整个手机设计项目的实施过程，并对该项目中成功及不足之处进行了分析总结，汲取成功经验并对不足之处提出相应改进建议。

1. 项目简介

M600型手机是在手机市场竞争日趋白热化的巨大压力下应运而生。SF为了在对飞利浦手机业务进行各项整合的过程中，能够给消费者带来更多的新产品和不断的惊喜，希望除了飞利浦9@9系列超长待机手机倍受消费者青睐之外，还想拥有一款较高端的多媒体手机来丰富飞利浦手机的产品线。这样M600就被定位成了专业多媒体音乐手机。之所以专业是因为它采用了一颗专门的音频处理器芯片STMP3504，这颗芯片由专业数字多媒体产品供应商美国矽玛特(SigmaTel)设计及提供。由它来进行MP3等音乐的解码和处理，和市面上普通的由手机芯片来对音频文件进行解码的音乐效果要好很多，相信M600一定可以给用户带来真正的音乐享受和真实的数字多媒体体验。双方本着互利双盈，长期合作的原则就此签订了开发协议。

2. M600可行性分析

2.1 电子硬件方案选择

手机平台选择方面，出于M600是公司第一个手机项目的考虑，不想一开始就在技术开发上陷入太深，所以选择一个比较容易开发的联发科手机平台。根据原先对M600的市场定位及所需具备的基本功能特征，再综合考虑联发科现有比较通用的手机芯片系列的性价比，最后选中了MT6230。

音乐播放器平台选择方面，对数字多媒体音频解码的处理是PD公司的老本行，根据现有的获取芯片资源的渠道，再对比其他平台的性价比和平台本身技术成熟度以及公司对平台的开发经验，最终选定矽玛特的STMP3504作为M600的音频处理器芯片。

2.2 生产作业性评估

顾名思义，所谓作业性评估是考量这个设计在将来大批量生产时可操作性问题。当时，M600这个问题上就遇到了一个大麻烦。由于其按键板结构上设计的限制，只能从前面开始装起且要把按键的六个塑料小耳朵穿过面壳上的六个小孔然后挂到对应的定位柱上。手工做完这些步骤都要花费四到五分钟，就因为这点 第 2 页 （共 6 页）

SF的高层发话说，如果没有想出更好的装配方法来缩短该工序的用时，M600将不能量产。后来只能修改按键板的成型模具把塑胶小耳朵加长穿过之后再剪掉，以及花了一万多元做组装治具，这样M600才幸免于难而得以生产。但是，同时也拖延了项目的周期、增加了成本。所以一个再好的设计，如果最终没有生产可操作性而停产，前面所做的一切将是徒劳，一定要在项目可行性评估时引起足够的重视。

2.3 估算项目成本

项目成本估算的前提是，做好了方案平台选择的调查和对比研究、进行了详细的ID评估和生产作业性评估以及最终确定了ID。只有做了这些准备工作以后，所估算的成本才会越接近于整个项目实际的成本。

我们对整个手机项目各个器件及生产过程各部分成本进行估算，并列表分析，尽量减少各部分成本，令其在可接受范围内。

2.4 估算项目进度

项目的进度会随着项目的发展过程而有所调整或改变。从项目的启动到项目的收尾一直严格按照第一次制定的项目进度而执行是少之又少的。当客户的需求发生变化，如在产品的功能上增加或减少一个需求，则投入的相应资源如开发时间，人员等就会发生变化，项目的进度自然就要随着更新。所以项目的进度自始至终不可能是一成不变的。而且要记住更新之后的项目进度要及时发给项目团队成员，不要把项目进度只存在项目经理的电脑里或头脑中，等项目进度严重拖延时才公之于众，那时就太迟了。

我们对整个项目各个部分设计制作调试等步骤进行细化，并确定详细的进度计划表，要求各部门严格按照进度表规定时间完成相应任务。

2.5 项目风险评估

对项目进行风险评估的目的是研究如何降低风险程度或尽最大可能规避风险，减少风险发生时的损失。要对风险进行评估，首先要了解风险的来源。风险的来源是多方面的有源于公司内部的，也有来自公司外部的。如下所列是这次对M600进行风险评估时考虑的可能风险来源：

1) 技术设计开发风险

2) 生产制造风险

3) 资源调配整合风险

4) 资金预算超支风险

5) 政策变化风险

6) 市场形势变化风险

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7) 其他风险

本项目采用常用的风险评估方法：简单估计法、风险因素取值法以及概率分析法等。

3. 项目启动

召开项目启动会议，主要阐述项目背景、项目主要干系人信息、项目的基本需求即对签定的合同的理解、项目的总体规划、项目团队成员及其分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。

同时应给出：项目立项文件，项目成本估算表及项目初始进度计划。

4. 项目执行

该项目进度包括以下几个过程：①概念评估 ②项目计划 ③核心技术开发 ④设计输出 ⑤小批量试产 ⑥第一次批量出货 ⑦产品输出。

本部分主要阐述核心技术开发，分为以下四个部分。

4.1 硬件电路及电路板的设计

由硬件工程师选取相关电子元器件进行电路设计，然后根据画好的电路再设计电路板文件，最后把这个文件外发给印制板加工厂制成电路板。等样板回来后及其他所需的所有元件到齐时就可以开始做工程样机或称原型机，样机出来后紧接着便是调试(在已有调试软件的前提下)，性能测试，参数测试，可靠性老化实验，手机的相关认证及现场测试等等。如果在这个过程中有一个指标达不到要求或过不了相关实验，则需要更改线路及电路板设计，开始新一轮的样机制作及调试测试过程直到符合设计要求。

4.2 软件设计

当今国内手机软件基本上只在手机芯片厂家提供的底层软件上进行功能的二次开发和利用。现在联发科的手机平台在国内市场有一定的占有率也归功于其平台的易开发性和较好兼容性，所有手机功能在软件上大部分已经做好打成软件包，签好协议向其买芯片就可以给软件，还提供设计的技术支持等。这也是M600之所以选择联发科作为手机平台的原因，因为M600毕竟是PD手机设计上的处女作。

由于M600的数字多媒体部分是由一颗单独的处理器芯片完成的，这就意味着与手机功能软件不能放在同一个存储器里而且也要分开进行软件的下载。但是在显示屏上又是共用同一个用户界面，这就要求在软件的开发上既有分开的部分又有相互整合的内容。数字多媒体软件开发对于PD来说应该是轻车熟路了，当要求实现与手机软件平台的整合时还是需要一番功夫的。这也是此项目风险评估的要点。

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4.3 结构外壳设计

当结构部门对飞利浦提供的M600工业设计概念图进行评估以后，会提出一些有关这个结构设计细节的意见，包括所选用的材料材质、外壳表面加工工艺等。将这些问题总结在表格上，然后与飞利浦工业设计部分及SF的相关人员一起开会逐项分析讨论，权衡利弊之后再决定改与不改。当所发现的问题都经过相关人员确定之后便正式开始结构3D图纸的设计。图纸设计好后一般会先给打塑胶外壳样板的工厂做几个样板，对着样板再做一些细节上的评估然后再修改图纸直至大家都没有发现问题时才开始做模具。

4.4 设计输出

经过软件与硬件电路板集成测试及整块电路板组建与实际外壳组装实配之后，通过开会决定是否可以进入下一步的小批量试产。如果硬件上的问题己经基本解决项目将开始第一次的小批量试产。这时就必须对所设计的产品做设计输出，包括电路原理图、电路板设计文件、结构设计的ZD和3D图纸、生产测试软件及治具、外壳装配注意指引等等，在输出这些资料的同时，要与客户方的项目经理核对合同里所要求的项目交付物并做好详细记录，记录中要有所交设计资料的名称、版本信息、时间、评估意见、修改要求、客户项目经理的签字等。

所以，试产一般并不是一次性的过程，它需要经过PRI、PRZ等几次的循环才能把设计上的、生产中的、物料性能上的、甚至是管理上的问题尽可能全部或大部分解决或改进。每次试产时的数量50，100或200不等，依据实验所需的采样数量、项目的资金投入、各部门样机的需求数等综合来决定。

5. 项目收尾

5.1 设计输出内容

1) 设计文档输出及内部存档

设计文档包括有硬件电路设计图纸、电路板设计文件、完整物料清单(电子和结构料)、贴片元件坐标资料;结构部分的ZD和3D设计图纸、拆装壳步骤指引文件；每个版本的软件及更新记录;以及所有物料的规格书、环保声明、可靠性测试报告等。这些所有资料除了输出到客户方请务必做好备份以便往后的查询和移交。

2) 关键器件，样板和样机的封样

封样是设计输出的一项重要内容，它直接关系到后续量产所采购物料的准确性和及时性。是所采购物料的最直接衡量依据;是出货检验的真实参照物，如外壳颜色的色差上下限样板就具有这一功能。

3) 生产注意事项，工具使用等培训

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生产注意事项、装配工具操作、软件下载应用程序的使用等的讲解与培训也是属于设计输出时要做的工作。只有产线的作业员熟悉了这些操作，量产时才有效率，同时也可以提高作业的安全性和品质的稳定性。所以这一项工作是必不可少的。

5.2 项目经验及教训总结

1) 在启动一个项目之前，务必要先进行项目评估；

2) 明确客户对项目的检验规范和测试标准；

3) 建立有效的沟通渠道

在一个项目中建立高效畅通的沟通渠道是很重要，有了这样的沟通渠道能够显著提高项目的执行效率。比如说当设计公司发现了一个元件的品质有问题是，把这个消息通知给供应商下面的工程师和直接通知对方负责这个项目的主管人员从处理速度上是大不一样的。如果是用电子邮件的方式通知，你就可以直接写给主要负责人再抄送给相关的工程师，然后再打电话进一步通知和确认问题，这样你就可以及时的获得问题的解决答案。沟通渠道有内部和外部之分，对外要有高效的沟通渠道，对内也要保证沟通的效果和效率。例如，改模的结构评估决议是否能在短期达成一致和被及时执行，项目在需要各部门人员支援时，人员是否能及时到位等等事项，都牵涉到项目经理与各部门人员有效沟通的问题；

4) 实时跟踪项目状况，及时更新计划；

5) 注意阶段性交付物的兑现，及时做好阶段性总结

无论是内部交付物还是外部交付物都要保证按时交付，因为每个项目都是由阶段性的工作所组成的，所以阶段性工作成果的按时交付是保证整个项目按进度完工的前提。而且要注重阶段性工作总结，一是为了让项目成员清楚的知道项目目前所在的位置，了解下一步的工作重点;第二，可以避免以后阶段工作中重复出现前面阶段所犯的类似错误或风险。第三，阶段工作总结的存档文件是项目交接和项目终验的依据。特别要注意的是在给客户提供阶段性交付物时务必要让客户的负责人签字确认，以保证终验更加顺利有效的结束。

6. 结束语

本文通过对一家手机设计公司的项目管理案例的分析，详细分析了M600型手机项目的整个流程，并给出最终的项目经验及教训总结。对本例的分析加深了我对《项目管理与评价》这门课的理解，通过这样的实践与理论结合的方式，让我能够自觉的将项目管理的相关理论和方法应用于实验室的科研项目中，大大提高了项目进行的效率，使得人员分配更加合理化。我相信，《项目管理与评价》这门课在我今后的工作中必将发挥更重要的作用，指引一条正确的项目成功之路。

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第二篇：项目管理案例分析实践报告1

吉林省自学考试

《项目管理案例分析》

实践考核报告

题 目：案例二：小浪底工程 考生姓名： 考 核 号：准考证号： 考核教师：

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目录

案例二：小浪底工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．． 1 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2

案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．4 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5

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案例二 小浪底工程

问题：

1、通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？

答：采购是项目执行中的一个关键步骤，一些项目的采购支出一般要占项目投资的50％～60％。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要影响。实践中，一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。比如，批量采购会具有数量上的优势，并以此获得商业折扣来增加项目团体（整体）的利益，减少现金流出，这时能提供商业折扣的供货商就会成为可能的选择。因为采购会直接产生项目的利益，所以采购经常是相对集中的，这样会使支付的货款和采购附加费用减少，使采购工作更趋于合理化。项目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面：宏观环境和微观环境。

宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如，一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目，这个项目可能会存在几个合适的承包商。但因为该国的失业率较高，所以决定只使用该国的承包商，并给那些失业人数最多的城市以优先权。尽管其他的承包商可能更合适，但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。

微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。狭义地讲，采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。 问题：

2、从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？

答：(1)索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。

(2)低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨， 3

就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要走向世界，必须提高索赔意识，了解索赔内容，掌握索赔技能。

(3)索赔工作在工程施工中至关重要，只要合同执行者有强烈的索赔意识，对合同中索赔事项了如指掌，加上高度的责任心和严谨的工作态度，索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。

3、阅读上述案例后你有什么感想？

答：索赔时双向的，不仅承包人可以像发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且索赔处理中，发把人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。承包人的索赔范围非常广泛，一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔。有时发包人违反合同，如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等造成工程修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等，承包人可向发包人提出赔偿要求；也可能由于发包人应承担风险的原因，如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时，也会向发包人提出补偿要求。只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权利损害时指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害，应是一方提出索赔的一个基本前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人未及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工期权利，因此承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。

许多人一听到“索赔”两个字，很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方激烈的对抗，因此往往认为应当可能避免索赔，担心因索赔而影响双方的合作或感情。实质上索赔时一种正当的权利或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾 、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要是符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮的、主动的向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决。只有在双方坚持己见而无法达成一致时，才会提交仲裁或诉诸法院求得解决，即使诉诸法律程序，也应当被看成事尊法守约的正当行为。

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案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？

答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段， 这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。

如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格 5

扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？

答：（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据， 6

因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

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参考文献：

【1】 潘文安 翟焱，项目管理理论与实务，2009.8

【2】 孙新波 管理，机械工业，2010.9

【3】 罗铁青 王莹，软件项目管理流程分析与设计，2007.2

【4】 徐大图 ，工程造价确定与控制，1999.8

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