国军标之质量成本与质量经济性分析

(2015-02-08 21:39:47)

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国军标质量经济性分析

质量经济性分析 ▼ 分类： 军工标准培训 国军标之质量成本与质量经济性分析 黄老师 138xxxxxxxx ＱＱ：1807412944

课程大纲:

质量管理是以质量为中心，努力开发和提供顾客满意的产品和服务。质量管理的趋势正从“消除不满意”向“追求满意”方向发展。现代质量的含义是“满足需要和期望”，即质量要求（涉及固有质量特性和其价值总和的要求）满足顾客（含相关方）明确或隐含的需要或期望。

1、质量与经济密不可分

随着质量概念的不断演变，从符合性发展到追求顾客满意，质量经济性也越来越重要，逐渐成为质量管理中的一个重要内容。

所谓 质量经济分析，又称质量经济管理，就是通过产品质量与投入（成本）、与产出（收益）之间的管理的分析，探求最适宜的质量水平，使企业的、社会的经济效益达到最佳值。

质量经济分析贯彻于质量的产生、形成到实现的全过程。

2、质、本、利分析

产品质量水平受到许多因素的影响。一定水平的质量总是建立在相应费用的基础上，单纯片面地追求产品的“高质量”，势必造成高消耗、高成本，并不一定给企业来带好的效果，有时甚至恰恰相反。因此，确定产品质量水平时，必须综合考虑质量水平与产品成本、产品销售额之间的关系。只有将产品质量和技术先进性与经济合理性结合起来加以考虑，制定出合理的质量特性，才能有利于企业经营目标的实现。

3、确定质量水平的原则

在保证满足客户要求和产品使用价值的前提下使企业获得最大利润。

4、产品质量与成本的关系

产品成本随质量水平的提高而逐渐递增，而且递增速度随着质量水平提高而加快。

当质量很低时，成本也比较低，在这种情况下，稍加改进，质量就会显著提高，而增加的费用并不多。

当质量达到相当高的水平时，再要提高质量，成本的增加就会显著递增了。这是

因为，为了提高产品质量，需要投入更先进的技术和更好的工艺装备，花费必然增加。

当质量水平临界时，由于某种加工方法的技术水平已全部发挥，用这种方法提高产品质量已成为不可能，所以此时用来改善产品质量的投资将使产品成本急剧上升而质量却得不到更多的改善。

5、产品质量水平与收益的关系

随着产品质量的上升，产品的使用价值提高，因而市场售价也将提高。但是，售价提高的变化率将随着质量水平的提高而下降，到一定程度后再提高质量也不会带来售价的提高。这是因为，客户对产品使用价值的支付意愿有限，因而当产品质量达到一定程度后再提高价格，对客户的吸引力也会越来越小。此时，由于成本很高，价格很贵而致使销售量减少，效益下降。同样，当质量下降到一定程度以后，销售也将下降。

当价格对质量水平的变化率与成本对质量水平的变化率相等时，能获得最大利润，此时产品质量水平最佳，经济上最合算。

6、质量成本定义

质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。

质量成本是为了确保满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失费用之和。

7、质量成本分类

1）按质量成本存在的形式分为质量成本和隐含质量成本。

2）按质量成本的作用分为控制成本和控制失效成本。

3）按质量成本的性质分为运行质量成本和外部活动成本。

4）按质量成本的发生环节分为直接质量成本和间接质量成本。

8、质量成本构成

质量成本包括5个部分：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，特殊情况下，还包括外部质量保证成本。

预防成本：是指用于预防不合格品与故障等所支付的费用。

鉴定成本：是指评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。

内部损失成本，也称内部故障成本，是指产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。

外部损失成本，又称外部故障成本，是指产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。

外部质量保证成本，是指为提供客户要求的客观证据所支付的费用。

9、质量成本科目设置

质量成本一般包括三个级别的科目。其中，1级科目为质量成本；2级科目为预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求还可增设外部质量保证成本；3级科目为质量成本细目。

10、质量成本核算

质量成本核算应根据质量成本科目的具体内容、质量成本的开支范围和费用发生的区域，将其归口到有关部门，建立核算点，明确传递程序，进行责任归口管理。

11、质量成本职责

财务部门应建立完善的费用归集、分配体系及相应的费用数据报表。

生产部门应建立相应的质量成本科目账户，明确质量成本数据的收集范围和渠道，及有关原始凭证，按期将报表逐级上报财务部门，以便进行核算。

质量部门应依据质量成本核算结果，对质量成本及其影响因素进行综合分析，确定质量改进目标和降低质量成本的途径，最后形成质量成本分析报告。

12、质量经济分析

质量经济分析主要内容：

1）质量成本指标分析。将质量成本各类指标的实际值与预期或计划值相比较，以确定实施质量成本管理的效果。

2）质量成本趋势分析。将一段时间积累下来的质量成本数据，包括各类指标按照时间顺序排列，以确定质量成本发展趋势。

3）排列图分析。利用排列图确定质量成本的主要问题。

4）灵敏度分析。灵敏度是指质量损失变化与质量投入变化量之比，用α表示，即：α=质量损失变化量/质量投入变化量

 

第二篇：《质量成本》学习

《削减质量成本》学习归纳

第一章 “P”代表利润

第二章 缺陷预防的态度

第三章 质量成本

第四章 质量部门：究竟多好

第五章 质量部门：该做什么

第六章 供应商质量：是什么

第七章 缺陷预防：具体细节

第八章 缺陷预防与“补偿”

第九章 目标设定

第十章 公司的质量管理

前言

0.1 PONC模型：不符合要求的代价

0.2质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检查和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好;质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种妥协的指标。

0.3《完整性》：财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。它们是一个整体，不可分割。这就是完整性。

0.4要求才是关键，质量就是符合这些要求，而可靠性就是尽快符合要求。

0.5管理层应该指定一个清楚的政策，即我们第一次就要把事情做对。

0.6质量管理是重要并具有挑战性的工作。

0.7质量管理要有明确的要求，明确的培训，明确的衡量，明确的纠正措施以及明确的持续提高的要求。

0.8质量管理是政策，教育和实证的结果，它与质量控制，质量保证和可靠性技术关系不大。

0.9人们必须开放他们的心灵，认识到质量就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场份额，失去工作。

第一章 “P”代表利润

1.1返工、报废、保修、额外服务、检验、测试和质量控制等的花费累积成质量成本。

1.2你们必须回到轨道上来，我对你们的理由不感兴趣。如果你们做不到，我会重新雇佣一些做得到的人。

1.3应仔细考虑：你将要做的工作会产生什么样的后果，并采取措施，削减潜在的缺陷。

1.4“缺陷预防”是我们始终应该注意的事情。商业中的缺陷预防就是在一种计划的基础上做同样的事情。

1.5一个组织的质量方针非常重要，负责产品验收的部门不足以担这一重任。因为验收部门的质量经理或检验员在判别产品是否足够好时，是根据他自己的背景对产品或服务进行判定。

1.6质量方针不是“质量经济学”论；质量方针中不应该使用数据；不能有任何偏离方针的可乘之机；不应该让方针承担绩效评估的责任；方针不应该只是藏在书里供领导者个人使用的东西。

第二章 缺陷预防的态度

2.1“零缺陷”是一种管理的标准，是管理者以进行指导和激励为目的而在工作中应用的标准。

2.2基本的绩效领域：成本、进度和质量

2.3在进度上出错的人总是比在成本上出错的人要多，因为他通常执行那些被耽误的进度，从而引起超期。工作进度的绩效可以被准确地衡量。

2.4可接受的质量水平AQL

2.5人们为何犯错，错误是不可避免的吗？

2.5.1缺少知识、缺少关注（漫不经心）

缺少知识可以由经过试验的、正确的方法来衡量与纠正。缺少关注或漫不经心则是一个态度问题。只有通过管理者给人们提供一定的工作标准才能解决。

2.5.2两个基本步骤：

要制定这个计划需要两个基本的步骤：管理者的承诺以及指定质量改进小组。管理者的承诺是要让每个人都明白改进是公司的目标。这个承诺可以迅速地通过讨论“质量方针”和指定质量改进小组而建立起来 。建立质量改进小组的目的是给改进计划提供指导并保持其持续性。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

2.6质量改进小组组长必须符合两个要求

2.6.1他应当是一位资深的管理者，了解改进的需要，认同“零缺陷”和“缺陷预防”的概念。

2.6.2总经理和其他的管理者必须对他有信心。质量改进小组的组长应当把代表各部门的小组成员召集在一起，向他们解释小组的意图，相关的概念，并提纲挈领地向他们介绍整个计划的目的。

2.7质量改进小组成员的责任

2.7.1列出完整的“质量改进计划”。

2.7.2在小组中代表他们的部门。

2.7.3在他们的部门里代表小组。

2.7.4在部门中贯彻执行小组的决定。

2.7.5创造性地实施改进小组的活动。

2.8质量改进小组制订计划后应交给总经理和其他经理，以期得到认可和支持。严格按计划规定的日期实施。每次全体会议回顾所取得的进步，持续的强调。

2.9建立质量改进小组不需要支出额外的花费，集中精力减少重复性工作。

2.10计划实施需经历4个阶段。

2.10.1介绍导入阶段

准备印有公司名头的文件，召开会议，一起讨论文件并理解，确认是否愿意签订这份文件。文件的目标是追求改进，不达完美决不满意。

2.10.2开发利用阶段

2.10.3错误原因消除阶段

错误原因消除（Error Cause Removal,ECR）是整个零缺陷计划的一部分，旨在提高员工和管理者之间正面的，积极向上的沟通，让员工说出阻碍他们将工作一次性做对的困难。

2.10.4反复重申阶段

第三章 质量成本

3.1质量成本是如何组成的

3.1.1返工成本：用来纠正不合格产品所需的直接的人力、物力的花费。

可接受的：销售额的0.6%

实际的：

3.1.2废品成本：无计划所造成生产废品的金钱价值，包括浪费劳动力的附加值。

可接受的：销售额的0.4%

实际的：

3.1.3保修成本：客户退回的不合格产品以及维修、退换和服务的金钱价值。

可接受的：销售额的0.5%

实际的：

3.1.4质量控制：衡量产品符合性的检验员，质量控制人员和审核人员以及相关部门。

人员支出：人员的工资和费用。

可接收的：销售额的2.5%

实际的：

总计 可接受的：销售额的4%

      实际的：

3.2质量成本的计算方法

3.2.1返工成本，取决于某一特定工作部门里参与返工的人员的数量。

3.2.2废品成本，可以通过评估废品收集区域来计算。

3.2.3担保成本，包括客户退回的产品，全职或临时维修人员的薪水，差旅费以及配件费用和生产出有缺陷的产品所花费的人力、物力。

3.2.4质量控制人员不仅包括验收部门的人员，还包括所有参与检验与测试的人员，不管他们是公司的哪个部门，还包括那些检查工程草图的人。

3.3削减质量成本

3.3.1削减返工成本

3.3.1.1用返工工时与总工时之比来确定返工工作量费用。

3.3.1.2确定出单位产品中人为出错的费用。

3.3.1.3把这些结果用简单明了的表格列出来，打上点，这样可以看出趋势。

3.3.1.4宣布要改进现存状况的意图。

3.3.1.5分析所发现的缺陷类型，并按照原因重新加以分类。

3.3.1.6通过ECR系统，帮助人们把工作做得尽善尽美。

3.3.1.7撤销任何专门从事返工的人员，把有缺陷的产品返回到制造缺陷的人手中，还要撤销返工工作站。

3.3.1.8返工成本应当成为常规账目体系的一部分，而由于返工造成的时间上的损失，应当由造成错误的部门经理负直接责任。

3.3.2削减废品成本

3.3.2.1废品与返工的区别在于缺陷的严重性或者类型造成了不合理的费用。多数废品是由于不正确的过程控制造成的，而这些不正确的过程控制又是由于不完整的生产流程，或这些流程中的疏忽造成的。

3.3.2.2首先对引起废品产生的主要缺陷进行分类，然后确定是否采取预防措施，并确定所要采取的具体措施。最后，确认这些控制方式是否充分，以及是否得到执行，使用者是否理解，这是削减废品成本的要点。

3.3.3削减担保成本

对拒收品重新检查，以判定责任部门。

销售部门由于没有按照客户的要求来订货，或者是给生产部门错误的订单而造成的。

生产部门制造错误。

货运部门因错误分配或运输的损坏而造成的客户的错误。

客户的错误

其他

一旦生产开始步入正轨，应仔细检查这一区域的检验程序，检查人员应只检查哪些与他有关的工作。

客服客户反馈质量问题不充分的情况，给维修人员提供一个检查表，把每个有问题的项目都列出来，然后把这一信息输到回馈信息中去。

3.3.4削减质量控制部门的成本

质量控制的开支主要是检验和测试。检验和测试基本上是非生产性的。只是负责其他部门是否完成了他们应该完成的工作。检验并没有增加任何东西，它只是让你在进行下一步骤之前衡量对产品的信心而已。

可靠性和质量工程有时会交叉重迭，它们实际上是同一种工作。

质量的人事成本是根据生产、采购和工程部门的工作情况而上下波动的。

要坚持让各部门的质量计划得到持续的关注和审核，永远不要因为压缩预算而裁减质量人员，但可以根据一项有计划的产品信任方案来削减和控制他们。

第四章 质量部门：究竟多好

4.1质量工作的13个要点

4.1.1质量控制手册 是对于质量控制部门的程序、方法和政策的描述，应当持续地使用下去。

考核

完整、可行并定期审核    10

不完整的和不审核的       5

不存在的                 0

得分            

质量控制手册应当用来实际指导质量控制部门的业务指南与政策的。应当简明清除地列出各部门对公司的职责、组织结构。每个小组的责任以及考核部门工作绩效的方法、检验程序、培训形式、抽样计划等应列在质量控制手册中。

4.1.2状态衡量与报告 体现提供给管理者的准确的、最新的、易懂的、易产生作用的、标有缺陷级别的数据的日常工作能力。

考核

完整的、可接受的、可理解的、实用的      10

部分符合要求，但准确性有疑问             5

没有                                     0

状态衡量与报告是质量部门的行动臂膀，它使得质量控制可以用行动的事实和要求深入到管理的各个环节中去。

4.1.3纠正措施 表现衡量质量控制组织识别问题，同相关人员沟通并且采取纠正措施的能力。

重复项低于2%          10

重复项在2.1%-5%之间    5

重复项高于5%           0

得分

重复出现的误差是纠正措施系统的手段。目的是为了寻找误差的种类，以便把预防活动运用到已使用过的技术和方法中去。每次在同一点上的误差预示着一种出错的可能性或设计问题。不应当出现那些严重程度不清，原因和责任不明的问题。

4.1.4采购控制 确保采购过程符合要求的方法，其功能就是确定合格的资源，确保同供应商之间的纠正措施是迅速而有效的。 每点5分

考核

有效的             15

平均的              8

低效的              3

无效的              0

得分

采购应该有一个类似于质量控制手册的程序手册，可以通过审核确定他们是否严格按手册去做。

衡量采购绩效的最可靠的方法，就是通过检查来确认采购订单更改的原因，收到的错误部件以及混在其中的错误变更。采购纠正措施应当和工厂纠正措施放在同一基础上考虑，对产品本身的检验就变成了执行手册中所列政策和程序熟练程度的测试。

4.1.5进货验收

对接收物品的衡量和控制，按照采购订单的要求而进行的检验和测试是一种有效的方式吗？

有效的               10

平均的                5

低效的                0

得分

验收是质量流程的一部分，每一件事都应按照质量体系来运作，是可以被审核的。评价质量部门技术熟练程度的方法：其一，验收产品的数量，查出多少不合格品以及有多少原材料是“零缺陷”。其二，判定在不同时期里在对同一物品进行验收时用时长短。

4.1.6测量设备的校准

是              10

否              0

得分          

4.1.7过程中的验收

    过程中的验收和测试是在预先确定的状态下进行的吗？能保证印刷品和说明书正确呈现产品的性能吗？对验收结果的记录恰当吗？验收人员和设备合格吗？（0-20分）得分------

过程中的检验是任何质量计划的关键，它不仅能免除在有缺陷的产品上花费额外的精力，获得及早发现计划中错误征兆的机会。

检验经理能否精确地估计出他的工作量？

积压的订货是否不超过一天的工作量？

检查人员有自己的技术规范和图纸吗？

必须不断提醒人们把标签填写完整吗？

良好的检验过程无需过多的检验，检查人员只需检查在适宜的条件下生产出来的产品，而无需对以前生产出的产品进行复查。

4.1.8控制不符合要求的材料

被标明不合格的物品是否被有效隔离，以免混用或错用？

是           10

否            0

得分         

对不符合材料的适当控制基于两个因素

将不符合材料正式从可用品中分离出来。

在处理它们之前，不符合材料不应放置超过一天。

如果四处放置不符合的材料，存在被不合理使用的风险。

有缺陷的材料被识别出来了吗？

所有的任都同意这样识别方法了吗？

公司有产品非预期使用这些不符合材料都将受到纪律处分的政策吗？

公司有专门的程序用来描述如何处理这些材料的方法吗？

是不是有4个人以上拥有限制区的钥匙呢？

4.1.9返工成本

用来改变不符合材料所需的直接劳动的数量（占销售额的%）

0——0.6%       10

0.61——1.5%      5

1.51%——3%      0

3%以上         -10

无成本记录      -20

得分

评估中有可能出现负值。因为这些成本是你在缺陷预防和纠正措施中成功的、有价值的衡量。当成本所占比例升高，就不可能具有成功的预防计划。

把返工成本制成图表贴出来，每个人都能明白吗？

成本趋势表是经理进行评估的一个重要的部分吗？

为非生产部门计算成本了吗？

4.1.10 废品成本

    以金钱价值表现出来的非计划的废品数量，另加上花费在废品中的劳动的附加价值（占销售额的百分比）。

0——0.4%        10

0.41——1.2%       5

1.21——2.5%       0

超过2.5%        -10

无成本记录      -20

得分

    计划外的废品指的是通过返工不能达到要求，只有被丢弃掉的，有缺陷的原料。

     计划内的废品指的是在一块方形原料板上打个圆形的洞之后所剩的边角料。

废品成本的主要部分就是原料报废之前所投入的附加值：全部的劳动有必要用全部的工作时间来表示它现有的结构。应非常小心地计算废料成本，以确保每个细节都考虑进去。

你的废品成本包含所有的开支吗？包括负债吗？

是否要求所有的废品必须上交？

在你年度休假停业之前或年底的时候，废品率会突然急剧上升吗？

废品图表是否贴在人们很容易看到的地方？

4.1.11保修成本

由于不符合而被客户退货的，用销售金额表示的价值，包括所耗费的维修费和一般性的保修费用（占销售额的百分比）。

0——0.5%              10

0.51——1.3%             5

1.31——2.7%             0

超过2.7%              -10

无成本记录             -20

得分

有服务组织的公司很容易把这些成本当作“正常的”业务开支，导致他们极少花精力来削减成本。

被客户退回的物品通常可以再转卖给其他顾客，所花费的处理费应被当作保修费用。

正常的现场维护费不属于保修费，而是设计费用的一部分。

销售和服务人员应当参与到确定这类费用的活动中去。

在客户退货的成本中是否包含了返工或报废的物品？是否包含派遣人员到客户的工厂或办公室去改正产品缺陷的差旅费呢？

保修成本是否反馈给了产生缺陷的部门呢？

4.1.12质量控制人员

验收人员和质量人员的成本，包括负债（占销售额的百分比）。

0——0.5%           -10

0.51——1.0%         -5

1.1——1.5%           0

1.51——2.0%          5

2.0——2.5%          10

2.51——3%            5

3.1%——3.5%          0

3.51%——4.0%        -5

4.1%以上            -10

得分

质量控制人员包括质量部门的全体成员，也指那些做其他验收工作的人员，比如说生产部门内的检验人员、测试员等。

验收人员只评价产品，不对组装或装配增加任何东西。像制定计划的计划员及其他预防活动相关的质量控制人员均应包含在内。如果质量控制人员不足的话，将会得负分。

4.1.13改进的愿望

全部管理的主观意图，就是改进产品性能，减少质量成本，并且加强缺陷预防（0—10分）的能力。

得分：

改进的“意图”（intent）,而不是“意愿”（desire）。要评估它，必须要考虑已采取的行动步骤或计划。对管理意图的唯一真实的测试，就是开支和员工的努力。

是否建立了“质量改进小组”（QIT）?

是否确定了改进的目标？

工作小结：最高分145分

评估：

1.100-145分  质量控制系统是令人满意的。需要采取纠正措施的具体情况要给予清晰的说明，并提出改正计划。

2.60-100分    有质量控制系统。仔细检查在质量控制系统中表现不佳的部门，可以要求公司的帮助。

3.40-60分      情况危险。需要立即采取行动。

4.0-40分       竹篮打水。必须立即采取行动保护客户和公司。

调查报告完成后，需要同其他部门正式地讨论这些结果。任何得低分的部门都应给予特别地关注和提醒。部门不应该试图独挡所有的事情，参与的人越多，获得的改进就越多。

第五章 质量部门：该做什么

5.1质量控制部门的职能、作用

质量控制部门是执行、衡量和指导公司的“缺陷预防”和“质量改进计划”的部门。其作用是为全公司的业务运作提供公正的评判、有益的压力，以及对已发生的或即将发生的事件给予科学的判断。绝不应当用业务部门替代或执行控制的功能。这些功能最好由与控制的充分性生死相关的人来做。

5.2质量控制活动的构成。

质量控制活动包含质量管理、质量工程、质量验收、质量意识、审核和供应商质量六部分

5.2.1质量管理

5.2.1.1质量控制经理的职责

质量控制经理应将自己置身于质量控制活动之外，他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者，他的责任是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的、乐观的。

5.2.1.2质量控制经理的时间分配

     30%的时间为老板并与老板一起工作。

     40%的时间同技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们为保障“缺陷预防”而采取的控制活动。

     30%的时间与下属在一起。

必须准确地预算时间，抓住每一个成功的机会，必须确信下属们能很好地安排日程，接收训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

5.2.1.3如何做好质量控制经理

质量控制经理是一名职业经理人，应胜任任何需要机智、逻辑和管理能力的工作；

在同公司总经理讨论中要把事实与个人观点分开。

对于供应商的劣质产品，质量控制经理必须在问题出现的同时就组织调查，直至发现了真正的问题。

质量控制经理必须提供适当的和最新的质量绩效的衡量方法。应让所有的管理人员都认为它是有效的方法。应在全体员工会议上讨论并制定行动任务。

质量经理应对全部业务进行总揽全局式的观察。

高效率的工作小组是建立在相互理解的基础上的。“质量人”有必要同他们中的每一个人建立私交，以使人们尊重他的诚信和奋斗目标。在遇到真正的问题时，有必要让自己处于一种能够号召他人的位置上。

质量部门本身的管理是建立在团结合作，坚持缺陷预防的观念以及任务执行的发展和实施的基础上的。

任务执行计划

1.任务编号

2.合同或政策参考

3.日期

4.负责的主管

5.负责的部门经理

6.适用的任务衡量方法

7.任务描述

8.任务目标

9.所需人力的类型和分配

10.需要的费用和设备

11.进度参考

12合作方：＿＿＿＿

           质量总监                  

           ＿＿＿＿                   ＿＿＿＿

           财务总监                   项目总监

任何执行计划是对该部门每个成员要做的工作的一个简单的列表。每个任务都要详细列出完成的标准和方法，任务的负责人，人员数量以及资金的分配。用成本、进度以及完成工作的质量来衡量每一项任务。把注意力集中在对这些任务的评估上，不断地衡量公司的绩效及其关键人员的表现。

5.2.2质量工程

质量工程部主要职能是：策划、评估与分析、纠正措施、鉴定和标准化。

5.2.2.1策划

策划是全部质量工作的心脏和灵魂。是提供针对公司和部门的“缺陷预防”的方法，为过程控制、过程计划、工具与测试设备设计、检验和测试程序以及结构控制等方面提供技术帮助。

主要事项：不需要很多人参与，要深思熟虑，重要问题着重策划，沟通管道可靠。

5.2.2.2评估与分析

缺陷水平报告应基于以下几点：

1.缺陷报告必须制成表格已，以使得那些受影响的因素一目了然。

2.图表要简单易懂，要贴在有缺陷的区域。

3.产生的缺陷应当分析和分类，并将结果打印出来，作为经理和质量工程师实施改进行动的基础。

4.责任明晰。

5.分析和报告缺陷的目的，在于帮助经理和他们的员工工作得更好。

5.2.2.3纠正措施

     缺陷预防的态度需要具有一旦发现问题，就立即采取措施彻底解决的态度。

     当质量工程师收到错误报告时，应对情况进行初步分析，并按问题的严重程度、原因和责任来分类。

     问题的严重程度的评判标准是成本和效率（返工和废品的成本是相当大的）。

     1.致命的：返工或废品成本达到或超过成本的10%

     2.重要的：返工或废品成本达到或超过成本的3%-9%

     3.次要的：返工或废品成本达到或超过成本的3%

     通过对问题的严重程度分类，可知在优先解决那些问题是事半功倍的。

     按原因分类，明确责任部门。

5.2.2.4鉴定

     质量工程师负责检查所有测试计划，并亲自监测测试过程。

5.2.2.5标准化

5.2.3产品验收

    1.验收区域

    进货验收：如何提高验收效率？

    制造验收：评价员工工作质量的车间标签管理。

给每个工人发一个卷标，上面有每个工人的编号，每完成一项操作，将标签贴在过程控制图上，明确责任人。

装配验收：

确保部件在组装前已经验收合格。

确保装配工作与计划一致。

模拟客户对产品的要求进行验收或进行功能测试。

装运检验：装运部门是缺陷预防的重要场所。只要制定合理的包装计划，同时安排一位经验丰富的检验员，装运损失就会迅速减少。

5.2.4质量意识

    质量改进计划建立起来，缺陷预防的态度将成为公司文化的一部分，持续强调质量意识，将“第一次就把事情做对”深入人心。

5.2.5审核

用“缺陷预防的态度”来审核是一种积极的方法。审核必须遵守的基本准则：

1.所有的审核都必须按照为审核小组描述的审核区域和目的，有组织、有计划地进行。

2.审核小组成员的能力和组织水平至少应该和被审核人员水平一致。

3.审核小组得出初步结论后，应同问题区的管理人员举行会谈，列出他们认为不一致的地方，并提出改进的方法。如果被审核人员的意见和审核小组的意见不一致，那么，也将被审核人员的意见写入最后的报告中。

     审核人员必须掌握审核所需的政策、过程以及操作计划，而不必须了解要审核的过程。

第六章 供应商质量：是什么

如何确定和评估其供应商的能力？

6.1 衡量供应商质量计划，包括供应商质量计划本身以及所涉及的各组织的关系。

包括供应商质量和采购的关系；驻外人员和公司本部门人员的关系；全部客户和供应商之间的关系。

6.1.1供应商质量和采购的关系

6.1.1.1首先要加强质检与采购的合作，使相互提防的心态逐渐消失，可安排采购员参加对潜在供应商的质量调查，协助质量工程师的评价工作。质量工程师在合同评审方面给予采购员帮助。

6.1.1.2建立一个“收货验收”的行动委员会，由检验经理、供应商质量工程师、采购经理、纠正措施和工程联络工程师组成。商讨每一个收货检验的问题，采取具体措施。

   1.决定如何通过材料评审、返工或相似的行动解决突发问题。

   2.决定必须采取什么样的步骤来预防此类问题再度发生。

6.1.2驻外人员和公司本部门人员的关系

相互不尊重和相互不信任带来的结果是形成深深的鸿沟，阻碍了目标问题的解决。

部门经理应作出努力，提高驻外人员在本部门人员的地位。例如：

1.驻外人员的请求将在一个小时内得到回复。

2.所有的驻外人员每年至少回厂两次，以获得指导。

3.对供应商的控制有两种方法：原材料检验和原材料控制。

4.控制供应商的整体计划由驻外代表和总部的质量工程师共同确定。

5.新品运回工厂后，在供应商质量经理的带领下，驻外人员与公司本部门一起监督货物的接收、安装、调试，以确信货物处置正确、得当。

充分的交流，管理层定期对驻外机构的走访，将是现状更加改善。

要为驻外代表建立一个更有针对性的工作方法，首先应使他们明白自己的义务。驻供应商代表应熟悉本行业，对产品有充分的了解，有良好的教育背景，善于沟通。具有质量工程或验收经验，了解本公司的经营理念，帮助供应商理解本公司的需要，并执行合同条款。推动供应商采取“零缺陷”或“质量改进方案”。

6.1.3全部客户和供应商之间的关系

    涉及采购环节的方面包括：设计工程、部件工程、制造、产品控制、质量工程、供应商质量、测试工程、收货检验、程序计划等。

供应商质量的管理者专题研讨会至少应该一年一次。邀请供应商的质量总监，向他们说明公司的整个体系及产品情况，包括公司的质量组织、运营计划以及关键的质量问题讨论。

6.2供应商的选择

6.2.1管理能力

1.供应商管理者管理能力如何？

   2.管理是否有效？

   3.对你合同是否感兴趣？

   4.供应商的组织结构如何？

   5.是否存在一个质量管理实体？

   6.质量经理对谁负责，向谁汇报？

   7.供应商质量人员是否会维护客户的利益？

   8.管理者的经验如何？

   9.管理者对质量的态度如何？

  10.他们是否相信犯错误是不可避免的？

  11.他们是否赞同“零缺陷”的工作哲学？

  12.是否有“缺陷预防”的理念？

  13.他们对“研究与开发”的态度怎样？

  14.产品细节是否在研究和开发过程中受到重视？

6.2.2对合同的理解能力

    双方对每一项规格要求、装运要求、每一种单据要求都逐字逐句地讨论并达成一致。建立一种适宜的沟通管道，一切相关事宜最好都以书面形式表述出来。如果客户要求修改某些原有合同条款时，必须具备相应的书面修改合同的函件。

6.2.3设备能力

   1.在生产你的产品时，供应商将会使用的设备是什么？

   2.机器或工艺程序是否已具备？

   3.环境是否满足生产需求？

   4.检测设备如何？

6.2.4过程能力

供应商必须掌握过程策划能力，过程策划应具有能够解决许多小问题的方法，提高计划精确性。对每个过程在付诸实施前证明它是符合质量要求的。

6.2.5产品衡量和控制能力

1.供应商提供的产品不符合要求的程度？

2.供应商是否知道问题出在哪里？

3.是否能预测下一批产生的情况？

错误的代价是金钱。返工和报废最终将由客户承担，因此要做好“缺陷预防”。

产品已经下线才去衡量其符合标准的程度或表现的公司，不是管理有道的公司。

通过“缺陷预防”来消除问题和错误，可以用较小的成本生产出符合标准的产品，“缺陷预防”的能力显示出公司管理者的质量意识。

通过一个“单位缺陷数”或“缺陷百分比”的简表比任何别的衡量的方法更能提高客户对公司质量的信任度。

6.2.6员工技术能力

确定供应商是否有适合技术工人的最好的方法是审核人员要求供应商指定一些工人代表，然后与其进行谈话，并检查他们的工作。观察他们怎样操作工具，以及怎样对待工作环境。

6.2.7采取纠正措施的能力

供应商发现一些事情做错时如何处理？

他们如何能使这类事件不再发生？

他们是否真正在意这类事件？

在处理不符合标准的产品时，每一个不符合项都应被确认并加以消除。我们怎样改正这件产品？如何防止这类情况再次发生？

6.2.8以往绩效的记录能力

公司和备选供应商之前做过生意吗？

供应商的经营状况如何？

造成不良绩效的原因是什么？

曾经引发问题的地方是否已经采取了改正措施？

供应商的主要客户有哪些？你的朋友中谁与他做过交易？

6.2.9总结

按上述步骤对备选供应商进行评估，形成供应商能力的评价。与供应商负责人会谈，正式而具体地告诉他存在的危险情况。不要提出具体的纠正措施。。郑重地表明如果这些问题得不到改正，合同将不可能成功履行。将这些问题书面提供给供应商，指定改正日期，同时把责任具体化。

6.3  控制的结构

从质量方面看，控制措施有：收货检验，原料检验‘原料控制、评估与纠正措施。

6.3.1收货检验

每一次收货都要经过仔细地检查、测量和记录。合格的入库不合格的退回给供应商。

1.原料和需要重复使用的零件，应该从已获“认证的”或经过固定程序证明的供应商那里购买，然后直接储存到仓库里。

2.一些在生产线旁等待测试或检验的原料，应该可以通过检查。如果一些项目证明有问题，应该提前进行检查，直到问题解决。

3.关键的或易损坏的原料应该进行检查，不论是在供应渠道方面，还是在具体的接收功能方面。

6.3.2原料检验

每个零件应该从开始就正确计划和制造，因为任何检验和测试都不可能提高单个零件的质量。因此在工厂的制造过程中设置了过程控制、过程中的审核、检验和测试，外加持续的评估。生产线末端是用来检查确认的问题和包装问题的地方。

6.3.3原料控制

原料控制的核心是以对供应商设备、生产过程及生产产品重要特性的详细分析为基础的一种预先计划好的、程序化的监控。

凡事不符合要求的都要纠正并改进，需改正的程度必须取决于过失或潜在过失的大小。通过这种方法花费少许功夫和费用便可对最终产品有一个很好的把握。

原料控制的步骤：

   1.同我公司采购和计划人员一起把原料控制的方法形成文件。

   2.明确供应商在发货的时候，我公司质检人员可以不必在场。

   3.在监控时发现的任何潜在缺陷，不管它是否产生影响，都必须在装运之前加以改正。

   4.挑选熟悉缺陷预防和产品验收的质量工程师。

   5.如果供应商依据控制要点，也制定出一个详尽的质量控制计划，其中包括测试和控制程序，可作为参考，补充完善自己的监控计划。

   6.邀请供应商关键的质量和计划人员到公司参观，详细说明“原料控制方案”尤其需要强调支持整个计划的采购方案，鼓励和协助他们建立一个“零缺陷”计划。

7.带我公司原料控制代表一起去供应商厂区参观，说明他将审核的地方，并获得供应商的完全认可，同时应重申各自的权利与义务。

8.在原料控制代表回厂时，为供应商提供技术支持。

9.如果在机器设备发送或使用时发现了任何缺陷，应当准确、及时、有效地分析出整个系统中的薄弱环节。

10.如果第一批设备在运行过程中反复出现差异，应当亲自把设备返还给供应商，并采取有效的措施。

11.为了恰当地监督和评价“原料控制”方案，制定充分的监控计划和良品率系统是非常有必要的。

6.3.4监控

监控方案的进行要与对质量方案的准确、持续的评估相结合，同时还需要衡量所生产产品的符合性，包括下列12个方面的审核。

   1.质量手册和组织

   2.分合同和采购订单的控制。

   3.进货

   4.仓储及保管控制

   5.过程中的验收控制

   6.最终的验收与测试

   7.储存、包装和搬运

   8.图纸与更改的控制

   9.工具及仪表的校准

  10.原料评审委员会和纠正措施

  11.印章和签字控制

  12.特殊过程

  由驻地或巡回的质量代表进行的审查需提前决定。以便制订工作计划，但审查事先应保密，采用标准程序——检查清单。在审核中发现问题给合约方写一份要求采取纠正措施的书面请求，装运暂停，直到其同意采取行动并确定改正日期。

  选择设计监控程序可以最大限度地保护合约方的利益，在计划后面附一份非正式报告，说明工厂的改进活动，潜在的问题及成功之处。

6.3.5评分与纠正措施

6.3.6质量工程师备忘率

第七章 缺陷预防：具体细节

7.1缺陷预防责任检查表

7.1.1供应商的缺陷预防

责任：主要的——采购部

      支持的——质量部和工程技术部

A.如果你已经：                                                    分数

1.基于供应商过去的表现对其进行选择，并且对其能力及潜力进行调查。    2

2.为了正确理解合同并进行改进，开过正式的合同评审会议，与供应商沟通。2

3.每次交货提出实际的测试结果。                                      1

4.有关兼容的测试手段和设备的协议。                                  2

5.按采购订单的项目进行收货检查。                                    1

6.采购订单的处置和仅用书写完成的汇票变更。                          2

                                                                   10

B.你可接收的退货率3%以下

C而且

1.每批货的平均验收时间不多于15分钟。

2.接受货物中有95%采用了正确的抽样方案来进行验收或拒收。

3.由供应商导致的拒收应当不高于全部车间拒收的1%

7.1.2通过状态衡量和报告进行缺陷预防

责任：主要的——质量控制

      支持的——制造与采购

A.如果你：                                                        分数

1.有一种方法可以记录每处不符合的地方，以指明其组成部分位置，在整个过程中的进展、缺陷以及错误的可能原因。                                       2

2.对已检查过的无缺陷的部件存有记录。                               0.5

3.有一个退货率公式可以应用于每个工作中心，而且相关的工作人员都懂得这个公式。                                                                  0.5

4.有一种能在各区域演示拒收率的可视的方法。                         0.5

5.每个工作中心都有返工成本的报告，从中可以了解到是哪项操作功能（制造、工程、采购、质量等）导致了返工（包括保修费用）                           0.5

6.有报废成本报告，包括有附加值的附加成本的报告。                    0.5

7.有全部缺陷的责任报告。                                             2

8.对于失控的领域允许曝光，以评估其期望的质量水平。                  0.5

9.有用于管理的微缩复制图表。                                         1

   10.真正考虑如何在管理部分削减错误。                                   2

                                                                        10

B.你的图表应呈现不断下降的趋势，不论何时都不应有多于两条的向上的曲线。

7.1.3机加工车间的缺陷预防

     责任：主要的——制造

           支持的——质量控制和工程

   A.如果你：                                                         分数

   1.具有经过验证的过程计划，包括完整的，对所选机械的性能工具和固定装置的能力以及对制图要求的精确反映。                                           4

   2.已经过正确校验和防护的，计量精确的固定装置。                      1.5

   3.具备过程进展的衡量能力。                                          1.5

   4.具备清洁的车间。                                                   2

   5.具备对切割工具的控制能力。                                         2

                                                                       10

   B.你的退货率将达到1%以下

   C.而且：

   1.在下一条组装生产线运行中发现的缺陷应不少于总缺陷的1%

   2.基于抽样技术的每批次的终检时间少于20分钟。

   3.检验人员与直接劳工的比例小于1:16。

7.1.4库房的缺陷预防

   责任：主要的——材料控制

         支持的——质量控制

A.如果你：                                                       分数

1.为未经签发的材料设有单独的存储区域。                             1

2.对所有材料都进行了积极的确认。                                    2

3.具有覆盖易损坏材料的使用和存储的程序。                            1

4.持续审核仓库情况以确定哪些混合部件缺货，并改善存储条件。          1

5.限定进入仓库的人员。                                              1

6.有进行选择性测试的试验条件，以验证原材量是否符合要求。            1

7.持续审核在工作区存放的原材料。                                    1

8.积极地对不符合要求的原材料进行识别并隔离，以便它不会在处理前被用于产品生产。                                                                 1

9.对于原材料的要求已纳入了公司的过程计划中。                        1

                                                                   10

B.你的因“错误或废弃材料的发出”而遭拒的现象将不会出现。

7.1.5电子装配的缺陷预防

责任：主要的——制造

      支持的——质量控制和工程

A.如果你：                                                        分数

1.在生产制造前验证整个过程。                                        2

2.用过程计划或图表，显示每一项工作的实施是否适宜，以验证其是否准确地反映出制图能力。                                                           2

3.员工具有证明其工作能力符合员工标准的证书。                        2

4.任何有缺陷的项目都能退回给制造它的工人进行返工。                 1.5

5.具有受控的和通过校验的焊接、配线和个人工具。                      1

6.有足够的照明和工作台，用以减少失误。                             1.5

                                                                   10

B.你的退货率应低于4%

C而且：

1.检验员与直接劳工的比率不应多于1:12。

2.在下一条生产线发现的缺陷应低于总退货品的2%，关键项目（如焊接）将不会出现错误。

7.1.6组装的缺陷预防

责任：主要的——制造

      支持的——质量控制和工程

A.如果你：                                                        分数

1.对图纸和规格有足够的控制并确定已使用正确的产品配置。              1

2.过程计划能保持装配步骤的完整性和逻辑性，并有确定的组装阶段。      2

3.组装工具、个人工具及测试设备的校准和控制。                       1.5

4.获得工作能力认证的工人能够符合员工的标准。                        2

5.有过程中的检测能力。                                              1

6.保护产品以免出现不正确的处理。                                   1.5

7.有足够的照明与充足的空间以方便操作员工作。                        1

                                                                   10

B.你的退货率应低于3%

C.而且：

1.检验员与直接劳工的比率应小于1:12

2.在最终测试时，因人为原因而退货的，品质应低于总退货品3%

7.1.7最终测试的预防缺陷

责任：主要的——质量控制

      支持的——工程和制造

A.如果你：

1.能在设计过程中根据必要的可靠性比率所描述的环境和条件对组件进行工程选择。                                                                    2

2.实际测试组件接收到的数据并予以检查                                0.5

3.在进行工作测试时具有应完成的具体步骤的测试程序，并削减个别测试人员对结果进行“扭曲”或“篡改”的能力。                                        2

4.有可重复使用的测试设备，并保证已经过测试的设备具有正确的配置。     1

5.用国家标准局制定的可追溯的系统对所有测量设备进行校验。             1

6.只有具有资格的操作者才能对产品进行废除、修理和调整。               1.5

7.对于测试结果进行正式检查，以决定如何可能需要改变哪些产品的测试程序或测试设备。                                                                 2

                                                                     10

B.你的最终测试时间将会越来越短。而且退回率等于或小于1.5%

7.1.8装运的缺陷预防

A.如果你：                                                         分数

1.有标准的包装说明和培训方案，确保他们理解,要装运的全部货物的包装要求。3

2.具有要求松散或“易碎”物品包装应与主要产品得到同样仔细包装的程序。  2

3.具有只有打上质量部门的检查标记的货物才允许被装运的要求。           1.5

4.具有持续评估选择运输工具，更新包装方法和材料存储的政策。             1

5.具有投诉装运人员造成任何装运损坏的报告方法。                         1

6.非常专业地专门为包装和装运准备留出了空间。                         1.5

                                                                    10

7.1.9改正行动中的缺陷预防

责任：主要的——质量控制

      支持的——其他部门

A.如果你：                                                         分数

1.具有记录每种缺陷的方法，以便能够记录其特点并与其他的缺陷进行比较。 1.5

2.指配一位质量工程师去调查缺陷，并通过正式手段按严重性、起因、责任和解决方法对其进行分类。                                                      2.5

3.具有分析失败部件的能力，以确定“机械”上的失败原因并予以消除。     1.5

4.通过委员会检查和处理所有导致不能重新配置图纸的缺陷。                1

5.列举“前十大问题”，并纳入总经理会议的一部分。                      2.5

6.具有对那些难于掌握特定工艺的操作者进行重新培训的能力。              1

                                                                    10

B.你的重复缺陷率将会低于2%

7.2缺件预防控制要点

要让整个机构执行一份缺陷预防计划，让全体成员都参与进来是非常必要的。

第八章 缺陷预防与“补偿”

8.1补偿

补偿指的是人们调整自己所负责的部门的职能，从而补偿他们对前面或后面小组所考虑不同的地点。例如，采购员担心供应商不能按期交货，将订单提前下达。

8.1.1如何解决补偿问题

   1.公司的整个运营计划必须表现出一种承诺，让员工有无需为他人做补偿的前提下，去执行自己的任务。

   2.必须帮助员工理解，必须要学会在一个已经建立的系统中发挥本身的作用，并调整系统使之趋于完善。

   3.在推进员工更广泛地学习公司的“大蓝图”方面，我们的员工能力开发方案应当更具有选择性。缺陷预防需要对补偿现象进行分析，不是仅从质量上来分析，而是要从整个机构的情况来进行。

8.2缺陷预防

专业部门的相同点远大于不同点，经理人转变职能是很容易的。社会需要哪些可以经营任何事务的职业经理人。缺陷预防的方法，强调的并非是工作之间的不同点，而是相同点。通过找出致使缺陷增加的工作方式，着手处理这些问题。

首先，必须考虑所要研究的机构的信息与工作的流程，可以分为几个基本的步骤：创造—销售—策划—生产—测量。

从事创造的人员包括工程人员、开发人员、创意人员、研究的实体以及所有其他负责产品开发或描述的职能部门。

销售职能的定义是拿到订单，跟踪订单，以确定能够圆满完成任务。

策划包括接待、采购、工作进度计划、生产控制活动等。

生产人员是指那些做实际工作的人员。

测量人员包括所有那些从事服务工作的员工。如，财务人员、部分质量控制人员、合同管理人员，劳资、人力资源等。他们的工作是让公司的其他职能部门遵守公司的条例和规定，以此来确保公司的合法性和偿付能力。

第九章 目标设定

9.1目标是对期望实现的状况的描述。

9.2为什么制定目标？

9.3如何表述目标？

目标必须是具体的、可衡量的。

9.4如何选择目标？

1.应当是积极的、有用的、理智的。

2.精确的和可衡量的。

3.容易汇报并且通俗易懂。

9.5如何确立目标

   正确选择目标的范围，进度、成本和质量是对工作评价的三个基本方面。

9.6如何实现目标

如果要实现更高的目标，必须理解什么是阻碍我们取得成就的原因，抓住问题的核心，把目标用图表的形式表示出来。

9.7从目标设定中能获得什么？

第十章 公司的质量管理

我们面对着提供多样化的产品和服务的公司，其产品的盈利性可能是不同的。公司质量控制是一个基本的要求，要实施一项全面的质量控制计划。

1.公司的管理工作想从质量活动中获得什么结果？

2.获得这些成员应采取哪些战略？

3.怎样衡量工作进展情况，从而得知何时可获得那些结果？

4.怎样才能保证已经获得的结果会长久不衰？

5.怎样才能保证我们会持续地获得进一步的结果？

10.1.公司的管理工作想从质量活动中获得什么结果？

要确保全面维护客户的利益，从而使他们相信我们有能力不断地向他们提供符合要求的产品。

要确保我们能够在无需花费巨额资金和不导致产品偏离市场价格的前提下，保证满足这些要求，从而维护总公司的利益。即用更少的前得到更高的产品信任度。

10.2.获得这些成员应采取哪些战略？

战略的参与程度可分为三类，总公司管理；工厂或部门管理；操作层面的质量控制管理。

     总公司管理，必须向任何以开发的项目执行提供必要的资金和支持。讨论质量成本和零缺陷，我们在成本中浪费了多少材料和努力？

选择保存着详细的财务记录的工厂进行评估，通过对所有的返工、报废、维修以及验收的成本的计算或估算，可以判断出该工厂的经营问题正在浪费掉的销售额。

工厂管理，我们必须不惜花费大量的时间和精力，制定以结果为导向的方案。

质量管理，建立质量委员会系统，可以满足两个需要：

首先，要达到目标，需要制定具体的工作方案，需要集体的智慧和共同的工作，而质量控制经理们的头脑和努力是最好的源头。其次，需要提供给质量控制经理们一个空间，让他们诉说自己的问题和忧虑。

讨论的问题包括：委员会的概念；5年的工作改进计划；委员会的运作；委员会对附加任务的选择。

10.3质量改进步骤与报告

10.4怎样衡量工作进展情况，从而得知何时可获得那些结果？

     衡量改进的最好、最全面的方式就是削减质量成本。

     他们应该做什么？

     他们的工作进展得怎么样了？

     他们的问题是什么？

     有没有什么我们能提供帮助的？

10.5持续改进

怎样才能保证已经获得的成功会长久不衰呢？

如果不能持续地改进质量，甚至不能维持原有水平。要保证做到持续改进质量，必须在在评估和衡量的基础上进行工作，成功是一种习惯，必须这样看待成功。

一旦人们确信，其领导是在认真地对待他们想要的质量，而且将要用是否改进质量作为个人绩效的考核标准，那么任何改进工作都将立刻得到执行。

评估和报告制度的作用，就是突出那些最具有改进潜力的区域。改进将成为公司生命的永恒部分，而不会稍纵即逝。

怎样才能保证我们会持续获得进一步结果？

必须不断地进行审核工作。这种审核，或者保证工作，是一种对选定的一段时期中取得成就比率的程序化分析，是对是否成功达到既定的目标或计划的一种衡量。

公司的全体质量人员必须切身体会自己正在参与质量改进工作，并为之做出贡献。确保保持参与质量改进的积极性。让我们的整体方案永远发挥积极的作用，并得到最高的回报。