绩效提升计划

教师姓名：李宝莹

一、考核结果

二、问题分析

1、科研项目少

在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。

2、教学内容不充足

    根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。

三、改进意见

1、加强培训。

根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。

通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。我们将从方面进行培训：

　　（1）、工作过程中培训；

（2）、短期时间专业培训。

2、读书交流会

    我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。

3、明确目标。

如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。

　　员的沟通就显得非常的重要了！

四、结语

绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步！希望您能得到不断地提高。

 

第二篇：以成果分享计划提升生产力之研究—以K公司为例

以成果分享计划提升生产力之研究—以K公司为例

吕传吉

国立中央大学人力资源管理研究所研究生

黄同圳

国立中央大学人力资源管理研究所教授

壹、前言

加入世界贸易组织（World Trade Organization,WTO）对我国现阶段而言，代表着贸易自由化往前迈进的最重要指标。惟加入WTO就得遵守乌拉圭回合的规范，对国内还存在的一些贸易保护措施必须进一步削减，过去受保护较多的产业会因而受到冲击。众所周知在台湾的汽车产业，受到政府长时间的保护而有不能独立自主研发之讥评，虽然近几年在贸易自由化的潮流下，政府已逐渐降低自制率之要求，但仍不如加入WTO的冲击大，预料入会五年后，进口零组件关税成本将较现行降低30%~50%。汽车中心厂为求保有竞争力及利润，亦将同步要求卫星工厂降价，而卫星工厂在规模、人员素质、研发能力等各方面皆不如中心厂，故将遭受更严苛之竞争压力。

企业的生存与发展主要依靠获取利润，而要使利润成长则有赖生产力的提升，提升生产力的方法中最直接而重要的便是激发员工工作动机与士气，使他们的工作绩效表现能够有所创新、突破；透过激励奖金制度的实施，使员工能配合企业之竞争策略，进而促进企业体的生产效率和组织经营绩效。员工以其智力、体力、时间投入组织从事各种生产性工作，其目的在于追求工作的报酬，以满足基本生活需要，亦借着报酬的多寡来显现他在组织中的地位，以及在社会一般评价观念上的地位，从而激励自我的成长；自组织的立场而言，组织透过薪资报酬吸收所需的人才，使其为组织贡献心力，并藉薪资报酬的调整鼓励员工发挥其潜能，提高工作的生产力（谢长宏、冯永猷，民78）。

本研究主要目的在于探讨个案公司在竞争压力下，配合其竞争策略，以设计具激励性之成果分享奖金计划为方法，期能对个案公司在艰困的经营环境下对其提升生产力之努力有所助益。

贰、个案公司介绍

一、产业概况

汽车工业为一种技术密集与具有高附加价值之综合性工业。由于汽车工业是由上万种零件所组成，所涉及之产业涵盖面相当广泛，横跨了钢铁、橡胶、塑料、电子、电机、玻璃、照明、纺织、皮革、油漆等产业，其产业关联效果及影响层面甚巨。由于汽车零组件数量庞大，甚至超过上万个，在各个组件组成成品后，为使成品发挥功能，且使市场价格合理，因此零组件之设计与生产均走向多层次分工与专业化，以提高品质，降低成本。由于工资低廉的东南亚诸国及大陆厂商在技术上仍无法符合国际水准，而我国汽车零组件之品质已受国际市场肯定，因此在全球汽车工业发展趋势下，未来仍有很大发展空间。

二、公司沿革

个案公司成立于民国44年，初期以产制各式钢铲及手工具为主，产品行销至全球18个国家，民国59年起转型为车辆零组件制造工厂，陆续获选为军方核可之卫星厂及中华汽车工业股份有限公司、国瑞汽车工业股份有限公司之卫星厂。民国79、80年中华汽车、中华开发信托公司及国瑞汽车先后加入经营行列，从此脱离家族企业型态，营业额大幅成长，并取得ISO 9002、QS 9000认证，积极推动QCC、TPM、改善提案等活动，于民国88年股票上市。

三、经营业务主要内容

本个案公司之主要经营业务如下：

（一） 汽车车体大梁、冲压模具、治具及钣金件之制造及销售业务。

（二） 钢铲、货柜、螺丝、机械、铝器等制造、加工、批发与零售。

（三） 木器、帆布等有关五金之制造、加工、批发与零售。 （四） 前述有关进出口贸易并代理国内外有关厂商代销代购业务。

四、主要产品之用途及其营业比重

个案公司主要产品为供应汽车中心厂小型商用车、大型商用车所需之车架组立大梁、木床后车身、汽车零件、模治具等OEM产品，其主要用途及营业比重见表一。

表一 主要产品之用途及其营业比重

资料来源：个案公司五、薪资制度介绍

目前个案公司薪资制度包括四大类：

（一） 本薪：以职能制为基础，考量学历、经验、专业知识、技术、绩效、年资等因素决定应有之职务等级及其本薪。 （二） 津贴：考量个别工作内容、工作环境、特殊技能等因素，如职务津贴、环境津贴、技术津贴、冲压津贴、夜班津贴等。 （三） 奖金：所有人员有全勤奖金、年终奖金、分红奖金，生产作业单位有生产绩效奖金。

（四） 福利：劳、健、团保、四节及生日礼券、生日蛋糕、婚丧喜庆与生育补助、个人及子女奖助学金、国内外旅游补助、社团活动补助等。

六、奖工制度介绍

个案公司现有之奖工项目分述如下：

（一）绩效调薪：依前一年度之绩效评核结果调薪，约为全薪2.3%。

（二）物价调薪：每年七月考量物价上升状况与薪资给付趋势线水准

作调整，约为 500~1000元（1991~19xx年）。

（三）全勤奖金：每月1500元。

（四）生产绩效奖金：每月生产单位人员依出货量所需标准工时与投

入工时之比值（效率）决定，达成标准值时金额为3000元。 （五） 年终奖金：固定部份60天。不固定部份平均每人创造10,000元税前盈余时加一天。

（六） 分红奖金：税后盈余5%（提拨保留盈余部份不计）。 （七） 改善提案奖金:自50元至5000元，另若年节省金额超过10万以上提拨其节省金额之10%作为奖金。

参、激励性奖金制度提升生产力

一、生产力定义

提升生产力（productivity improvement）就是等于进步。用最少的资源产出最多的商品、用相同或更少的资源产出更佳的品质，这样的结果就是提升了生产力。简单的说，生产力是商品产出和资源运用之间的关系，也就是以经营活动的结果所获得的产出量（output），与为了获取成果所花费的投入量（input）之比率来表示。因此，生产力可以下式来表示： 生产力?产出量

投入量

如前所述，生产力是产出量和投入量之间的比率关系，由于产出和投入有很多种不同的界定，所以生产力有不同的定义和衡量的方式，无所谓好、坏、对、错之分。本研究所定义之提升生产力，主要含意为在产出量不变之情况下，以减少投入量之方式进行。

二、薪酬制度之运用

（一） 企业文化、产业环境与竞争策略之选择

根据密西根大学昆西（Quinn）对企业文化的分类，个案公司较接近于官僚式文化，其特点为规章至上，员工凡事皆有规章可循，较重视结构与正规化，管理作为注重稳定性及恒久性。由于企业文化直接影响着员工的信念和行为，企业文化必须与企业竞争策略互相呼应，彼此支持（何永福，杨国安，民84）。在此企业文化下，个案公司员工高度的稳定性和可靠性，在成本降低策略、创新性产

品策略与品质提升策略三者中，以成本降低策略与官僚式文化为较适当之搭配。

个案公司所处产业环境和生产技术属于稳定形态，生产形态为订单生产，生产线以顺序性安排为主，组织生命周期位于成熟期。在此种情况下，公司策略与核心能力较宜偏重于成本降低以增加利润，而非产品创新。依据Gomez-Mejia（1992）之研究得知稳定型态的企业若采用以工作为支薪基础的薪酬制度，要比采用以技术为支薪基础的薪酬制度，对公司绩效有较多的贡献。

（二） 人力资源管理策略之搭配

美国康乃尔大学的研究显示，人力资源管理策略可分为三大类：1.吸引策略（Inducement Strategy）2.投资策略（Investment Strategy）3.参与策略（Involvement Strategy）（何永福、杨国安，民84）。个案公司人力资源管理策略偏向于吸引策略，其组织结构是中央集权、生产技术较为稳定，在以成本降低竞争策略选择之下，为求培养员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制，而这些行为和信念主要倚靠薪酬制度的运用，其中包括奖励计划、利润分享、绩效奖金及其它绩效薪酬制度。

根据洪荣昭教授之调查研究，企业在对直接员工在提升整体生产力的策略方面，其实施项目优先性依次为（1）提高作业绩效奖金（2）增加产量（3）降低成本（4）改进制造作业方式（5）采目标管理（6）作业计算机化（7）利润中心（8）工作再设计（9）采项目管理（10）小组配建（11）聘请顾问。而对间接员工所采用提升整体生产力的策略最高仍为提高作业绩效奖金，由其调查数据中可以看出赫兹柏两因素理论中，激励因素是非常重要，因为提高作业绩效奖金，是不定期、不定量的满足（洪容昭，民84）。

故个案公司目前在人力资源作业方面应配合公司竞争策略，在薪酬制度方面设计具激励性之奖工制度，将劳资双方的利益结合，不仅可提高员工的工作诱因，激励劳方竭尽心力为公司效力，也可以和公司共同面对外界的竞争压力。

三、奖工制度与生产力之关系

Robbins（1994）对于激励员工的一些建议中，在提及目标设定、

创造令人感兴趣的工作、和提供参与机会之后，更提醒我们不要忘记金钱才是人们工作的主因。在关于激励方式与员工生产力关系的报告中提到，单独采用目标设定使得生产力平均而言上升16%，工作重新设计以达到工作丰富化则约增加8%~16%，员工参与决策使生产力增加不到1%，但金钱诱因则使生产力上升约30%。很明显的，金钱诱因是目标设定、工作丰富化或参与决策所无法完全取代的。

在19xx年，财星杂志的前500大企业中已有35%的企业采用某种形式的以绩效为主的给薪计划，而10年前仅有7%的企业采行。绩效薪给的大受欢迎主要是因为激励作用和成本控制两方面的原因（Robbins,1994）。奖金制度是对于达成企业评估标准如高生产力、低不良率的员工给予金钱奖励，如此，企业是以高生产力所创造的盈余来支付奖金，使员工所得的高低可以与企业相结合；当员工生产力下降的时候，奖金支出也随之下降，则有利于企业控制用人费用。 综合以上所述，我们可以推论现阶段个案公司在以成本降低策略的考量下，应设计以激励员工、降低成本为导向之奖工制度，以提高生产力及增加企业之竞争力。一般企业常采用的奖工制度有1.个人奖工2.表彰办法3.一笔给付4.利润分享5.团体奖工6.盈余奖工7.长期奖工（罗业勤，民85），本研究将以规划成果分享（Gainsharing）方案为主要方向。

肆、个案公司奖工制度之诊断分析

一、现行生产绩效奖金制度的缺点

（一）生产绩效奖金之来源原为固定薪资之一部份，固定金额为3000

元，但自19xx年实施以来发放金额逐年下降（原因之一为标准逐月提高），原希望激励员工提高效率，结果变成员工认为是公司达成减薪之手段。

资料来源：个案公司

（二）生产绩效奖金虽与产出效率、出席率、品质有关，但除了出席

率之外皆是以整体的结果来核计，与个人或单位之间的贡献程度无关，常造成个人或单位之间的相互不满与抱怨。

（三）核计生产绩效奖金的人员仅占全体人员的48%（个案公司

1999.9.30数据），换句话说，激励对象约只有全部人员的一半。

（四）过于着重工时之效率，而非生产工时（会议、训练、整理整顿

等）可不列计算基准，在工作量降低时可用增加非生产工时之方式来维持效率值，会有总产出低、效率高之现象。

（五）由于是计划性生产，当订单量降低时，即使作业效率高，所能

分配的奖金金额也会因而降低。决定奖金多寡的决定因素中，订单量多寡要比效率高低更能影响奖金金额。

二、其它奖工制度

（一）每年七月物价调薪于1991~19xx年皆有办理，自19xx年起皆

因获利下降而未调薪，由于未满足员工期望而造成失望、士气低落。

（二）年终奖金中固定60天部份，基本上属保障薪资之性质，与工

作成果无多大关系；不固定之部份虽与公司经营成果有关，但未与考核制度连结，故与个人努力成果仍无多大关联。

三、生产奖金制度修改的困难

个案公司自19xx年中开始研议修正现有生产奖金制度，但至今仍无法定案，有其实际上的困难。

（一）现有生产奖金系统设计过于复杂令人费解，修改过程将受制于

新旧方式之数据收集，新、旧方式比较，修改工程浩大，将旷日费时。

（二）提升生产力、降低成本应纳入所有人员方能产生综效。与生产

绩效奖金相关人员仅48%，修改生产绩效奖金制度仍不能发挥效果；但若纳入其它人员，则有加薪之利，对生产作业人员相对不公。

（三） 生产奖金来源为员工之固定薪资，目前发放金额已较原金额为低，若要修正，员工必定要求能回复原有之水准，但公司在未能确定支付能力前将不轻言承诺奖金水准。

以现阶段而言，个案公司为能摆脱生产绩效奖金修改之复杂与困难，又能激励员工提升生产力、降低成本，宜增设一新的奖工制度来达成。

伍、成果分享方案之规划

一、规划构想

传统的奖工计划有史坎能（Scanlon）、卢克（Rucker）及英波歇尔（Improshare）奖工计划（罗业勤，民85），本研究设计之成果分享方案构想乃依据史坎能（Scanlon）及卢克（Rucker）奖工计划之基本理论而来。基本构想如下：

（一）最了解工作内容的人就是每天与之接触的人。他们清楚浪费与

延迟的原因何在；他们可以告诉你何者可以创造价值，何者则不行；他们知道如何使工作效率化与单纯化。Scanlon深信置身在作业在线的员工，必然是最懂得节余成本的人，基层员工的建议弥足珍贵（罗业勤，民85）。因此要使成果分享方案能够实施并达成预期成果，必须将基层员工的参与与建议纳入方案之中；个案公司无工会组织，但在经营阶层有意增加职工福利委员会之影响力后，福利委员目前已有工会之部份功能，成为劳资双方重要之沟通管道。本研究建议在方案推动初期及正式实施之后，福利委员会必须纳入作业体系，以有效吸纳员工之建议，并获得员工之充分信任（尤其是总奖金核计之过程）。

（二）本方案将纳入所有员工，不单指现场作业人员。

（三） 由于生产力在每一计算期间都会有变化，所以若有成果分享奖金时必须提拨一部份做为弥补生产力不足时之损失。若于年底提拨金额于弥补损失之后仍有剩余，则以年终奖金方式发放，若有不足部份则由公司吸收。成果分享方案以一年为周期，所以在新的年度所有计算皆从头开始。

（四）除了劳动成本之外，物料、行政费用等所有其它成本皆纳入评

量基准内容之一。

（五）采用个案公司过去五年内财务数据做为建立评量基准之参考。

（六）除了职工福利委员会之运作外，个案公司现有之品管圈（QCC）、

全面生产设备保养（TPM）、改善提案、员工意见箱等制度，必须予以充分运用，以期能改进生产力。

（七）成果分享奖金度量的层级分为公司层级、部门层级及个人层级。

本方案以个案公司之财务收益做为主要考量，故以公司层级为优先，再分享至部门及个人。在此架构下强调先合作再竞争的方式，希望个人间的团队合作以达成部门目标，部门间团队合作以达成公司目标；俟达成目标后的成果分享则依不同的努力成果予以核计。以此方式希望促进每个成员能先着眼于整体的目标，并在整体的目标下彼此激励及良性竞争。

（八）Locke（1972）的目标设定理论的基本假设是人类行为是由「目

标」和「企图心」所形成，因此方案之设计应为员工设定明确之目标，以激励员工并导引其行为。以节省成本为例，若公司只是宣导要员工节省成本，而不告知需节省金额时，则容易渐渐流于口号。

二、计划目标之设立

(一）根据个案公司之历年公司目标内容，必须控制营业成本占销货

净额之92%以下；审视个案公司1995~19xx年之财务资料如下：

表三 个案公司财务数据摘要表 单位：仟元（金额部份）

注:营业成本＝销货成本＋销货费用（管理、研发、推销费用之和）

19xx年受行业景气衰退之影响，营业成本较高外，个案公司经营大致能达成所设定之目标，但近来受经营环境日益竞争之影响，达成目标值已较以往困难，故在制度实施初期，最低之门坎设定为营业成本93%以下，避免造成实施初期无法达成奖金激励之窘境，而使同仁对成果分享方案失去兴趣与信心。

（二）上述销货成本、管理费用、研发费用及推销费用之数据中已含

年终奖金金额，原则上如果因成本降低而有成果分享奖金时，对年终奖金金额之计算影响有限。

（三）成果分享方案之目标值设定，仅引用员工可以经由努力而节省

之成本，其它如利息收入、投资收入、利息支出、所得税等影响纯益之项目不在考虑范围内。

三、公司层级奖金总额之决定

（一）依据目标达成之状况，订定一定比例分享，分享比例如下表：

表四 成果分享奖金分享比例

注：分享金额之计算式为销货净额×（93%－成本率）×员工分享率 资料来源：本研究整理

（二）考量个案公司各类奖金发放频率与结算作业之便利，成果分享

计划以季为单位计算奖金分配额度。由于每季结算结果或有未达成之时，故每季需于员工分享部份提拨出20%之平准基金，以备成本高于标准值时抵充其差额。

（三）当成本率高于93%时，其未达成部份金额之50%，以平准基

金抵充。若平准基金至第四季结算抵充后仍为负数，则平准基金归为零，不递延至次年度。

四、部门层级奖金之决定

（一）为达成节省成本目的，必须将全公司营业成本为93% 以下之

目标，分别由各成本单位来达成。衡量个案公司1998、19xx年之经营状况为近年内较为正常之年度，若大环境有不利之变动，往后甚至将较此二年度衰退，故初步以1998、19xx年之数据设定各单位之成本目标如下： 1.销货成本：占销货收入之84.85%。

相关单位为生产部（生技课除外）、技术部（开发课除外）。 2.管理费用：占销货收入之 4.80%。

相关单位为稽核室、信息中心、企划室、管理部、财务部、营业部采购课。

3.研发费用：占销货收入之 2.40%。

相关单位为生产部生技课、技术部开发课。

4.推销费用：占销货收入之 0.95%。

相关单位为营业部业务课。

（二）如果全公司未达成本率低于93%的目标时，即使某计算单位达

成其目标时仍无法分享任何奖金。当全公司达到成本率低于93%时，依分享比例方式可计算出成果分享奖金，对各计算单位而言则必须依其努力的成果分配其应得的奖金；分享金额核计另需考量若某单位达成目标，而另一单位未达成时之情况。分享核计方式如下：

销货成本单位：

公司层级分配金额＝目标成本－实际成本

达成目标单位所节省成本总和

管理费用单位、营业费用单位、营业费用单位方式同上。

五、个人层级奖金之决定

经过公司层级及部门层级的奖金核算之后，部门主管依据可分配之金额，依照个人工作评量的结果予以分配。由于本成果分享方案的主要精神是透过全体同仁的共同努力，而不同的单位因功能的不同，其降低成本所运用的方法必定不同，故其评量的标准可因应不同的方法而制定。本方案仅建议可依下列原则订立细目：

（一） 工作成果（Output）占30%。

（二） 工作品质（Quality）占30%。

（三） 可靠性（Dependability）占20%。例如缺席率，迟到次数，加班配合度等。

（四） 个人特质（Personal characteristics）占20%。例如运用新方法的合作度，与他人分享专长、知识的意愿，对公司、同事、上司的态度等。

原则上每位员工的评量结果，其范围应是在80%至120%之间。

再以此个人比例乘上该部门每人应得平均金额，即得出该位员工当季实得之成果分享奖金。 六、新制度模拟试算

伏隆（Vroom,1966）的期望理论认为一个人受到激励去努力的强度大小，取决于他认为是否值得去尝试的程度。依此期望理论，要使成果分享方案产生激励效果，奖金的大小是一个重要因素，必须让员工感到有吸引力、值得为此付出努力。因此，成果分享方案所得奖金是否会太低而无法产生激励效果，应先予以试算。

（一） 假设自1995~19xx年之销货成本、管理费用、研发费用及推销费用之总和，经由全体员工努力降低1%，各年度每位员工应有的成果分享奖金试算如表五：

表五 个案公司成果分享方案电子表格

资料来源：本研究整理

（二）上述试算之假设前题为降低营业成本1%，要达成降低1%的

目标应该不是太难的事。若员工可将现行营业成本降低1%，

估算其历年每月可获得的成果分享奖金约在1200~1900元之间，应具有实质上的激励效果。

六、规划流程

个案公司新制度规划时程自19xx年7月获取相关信息起，10~12月向高阶主管简报并检讨与修正，20xx年1~3月向同仁说明沟通，5月提报董事会，预定

下页）： 20xx年7月起实施。推动实施流程如图一（见

陆、结论与建议

大部份的公司皆设计有一或多个奖工制度，但不是每个奖工制

度，都能达到其预期的效果，因此制度设计的每一个环节都必须慎重考量。本研究建议个案公司在实施成果分享方案之时，应注意下列几点：

（一）奖金核算的过程必须公开取得员工的信任，如果劳资失去互信

就会使成果分享方案失去应有成效。

（二）各单位的营业成本率及成果分享比例应维持一段时间（一或二

年）不予更动，若短期内即将标准提高，可能使员工再更卖力之后奖金反而缩水，将使激励效应降低。

（三）个案公司每季所进行之考核作业应与成果分享方案中个人奖金

评量标准结合，奖工制度与考核制度相结合必能产生更大效果。

（四）个人层级的奖金由部门主管依况自订评量标准，评量的内容应

尽量明确，并能促使努力成果与报酬紧密的连结在一起。即使有些评量难以做到明确的标准，至少也应是大家都能接受的客观标准。

（五）通常员工会较认同及满足他有参与的事务，所以无论是方案推

行之初或实施之后，应让员工有参与及充分表达意见的机会，未参与及表达的员工也应使其充分了解成果分享方案的内容。

（六）人的需求是多元的，除了金钱之外仍不能忽略其它方面的需求，

尤其是课长级以上主管，仍应辅以其它方面的激励措施。

（七）如果成果分享方案实施成效良好，可考虑取代物价调薪功能，

除了可减低固定薪资成本之影响，并去除每年对物价调薪的期待与抱怨。

参考文献

一、中文部份

何永福、杨国安（民84），人力资源策略管理，台北：三民书局。

陈竹胜（民80），「绩效奖金制度设订实务」，人力资源经理杂志，5，页24-36。 陈义胜（民73），组织行为，台北：华泰书局。

刘维基（民80），绩效奖金制度的设计与执行，行政院劳委会研究。 罗业勤（民85），奖工计划-理论与实务，罗业勤自行出版。

罗业勤（民81），薪资管理，罗业勤自行出版。

二、英文部份

Milkovich, Gth ed.),

Chicago: Irwin. 2thed.）Boston: Houghton

Mifflin Company.

Frederick, S. H. , Thomas J. B. , & Vida G（6th ed.）, Fort Worth: The Dryden Press.

Milkovich, G6th ed.）Chicago：Irwin. 4th Ed.）, Prentice Hall Inc.