8D（8 Disciplines）问题解决8步法

8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。

Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

8D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；

亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

编辑本段8D工作方法的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设

D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法：FMEA

关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制

关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

对8D工作方法的评价

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。

预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

 

第二篇：8D培训报告

“8D”培训

ISO/TS16949：20##标准要求

8.5.2.1解决问题

组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除。

若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。

什么是8D？

8D是福特公司提出来的一个用于探索原因、解决问题的系统化流程。它通过逻辑思想，团队智慧以及规定的八个步骤，找出问题的根本原因，彻底予以纠正，并对系统进行修正，防止再次发生。

D0：为8D过程做准备

D1：成立小组

D2：问题的描述

D3：确定临时性措施

D4：确定并验证根本原因和遗漏点

D5：确定针对根本原因和遗漏点的永久性措施

D6：实施和确认永久性措施

D7：防止再发生的预防措施

D8：承认小组及个人的贡献

8D必须回答的问题

1、问题是什么？（D2）

2、问题如何解决（D3至D6）

3、将来该问题如何预防？（D7）

顾客通过8D报告决定问题是否已回答

?对零件的知识进行了充分论证

?完全确定了根本原因并聚焦于该原因

?遗漏点已经被识别

?确定与根本原因相匹配的纠正措施

?纠正措施计划的验证已经被确定

?包括了实施纠正措施的时间计划

?有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统

实施8D的好处

对于组织：

?通过建立小组训练内部合作的技巧

?推进有效的问题解决和预防技术

?改进整个质量和生产率

?防止相同或类似问题的再发生

?提高顾客满意度

对于顾客

?增强对供方的产品和过程的信心

8D的有效实施需依赖其他工具

?可靠性

?设计验证，产品和过程确认

?潜在失效模式及后果分析

?控制计划

?生产件批准程序/节拍生产

?统计过程控制

?试验设计

D1：成立小组

战略性问题

?任命领导者了吗?

?小组中有供方吗?（根据需要）

?小组中有顾客吗?（根据需要）

?小组中有其他相关人员吗?（与问题相关或有解决该问题的能力）

?小组头脑风暴活动有书面文件吗?（除“8D”报告之外的活动记录）

常见性错误

?所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。（无法从根本上找到原因和制订措施）

?只有一两个人实施该过程。（比较普遍的问题，不是发挥团队智慧，仅靠一两个人编出报告）

D2：问题描述

战略性问题

?问题是否用顾客的术语描述?（顾客要能看的懂，否则造成沟通困难）

?问题的开始/结束日期列出了吗?（问题发生的时间）

?缺陷率列出了吗?（问题出现的比率）

?问题的频率列出了吗?（问题出现的频率）

?实际报告测量列出了吗?（对问题检查的结果）

?要求（规范）列出了吗?

常见性错误

?针对征兆而不是针对真正问题工作。（征兆是表面现象，不是真正的问题）

?对问题的根本原因被过早假设。（未进行测量检查，凭想象认定）

?修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。

D3：临时性措施

战略性问题

?所有可疑地点的库存是否清查？

?现场、仓库、供方现场、顾客现场、下一个顾客现场等遏制的有效率是多少？

?遏制的有效率是否满意?

?遏制措施的日期列出了吗?

?筛选结果列出已筛选数、发现数和缺陷数了吗?

?筛选的方法提到了吗？

?筛选的方法是否满意?

?遏制措施是否单独包括审核？

?短期纠正措施列出了吗？

常见性错误

?筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。

?所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。

D4：定义并验证根本原因

战略性问题

?进行鱼刺图分析了吗?

?进行是非分析了吗？

?识别出的根本原因是否可接受?

?提出的根本原因是真正的根本原因吗?

?列出每一个根本原因的贡献率？

?过程的根本原因是否小组公认的?

?系统的根本原因是否小组公认的?

?根本原因验证了吗?

?根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?

?探究了“5个为什么”了吗?

?遗漏点是否被识别?

?现有的控制系统是否能探测问题?

?探测问题的控制系统的能力是否被验证?

?改进控制系统的需求是否被评估?

常见性错误

声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、假设的问题、或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。

D5：永久性措施

战略性问题

?措施的日期是否指示？

?声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？

?声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？

?措施是否充分考虑问题的时间？

?措施是否充分考虑条件?

?措施是否充分考虑了对立性的要求?

?措施是否充分考虑问题的大小?

D6：实施和确认永久措施

?有列出的纠正措施的有效率吗?

?有效率经过验证了吗?

生产能力

废品

回收量

回收分选结果

保修

?措施列出探测措施了吗?

D7：防止再发生

?过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA) 经过评审了吗?

?PFMEA是否被充分修订?

?控制计划修订了吗?

?过程单修订了吗?

常见性错误

预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。

8D案例

S公司为顾客制造零件，见下图：

根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。

有一天，他们收到顾客工厂 的投诉，因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收，并要求提供“8D”报告。

D1成立小组

S公司组成了一个小组来解决问题（成员名单如下）：

福源小山----质量课主管（本次组长）

李俊明----电镀课主管

杨星----电镀课课长

刘炎----设备课课长

郑培凤霞----QC课课长

胡明----QA课课长

D2问题描述

S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，对问题进行确认。

在对样品进行检验后，结论与顾客一致，基于如下事实：

1、确认样品

所有样品经过小组成员确认，总共有7F（FRAME）的样品，有4F的完全没有电镀，有3F只电镀上了部分。所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。

2、我们查验了12月6日的工作记录，发现了下列问题点：

⑴在12月6日0点，电镀线镀银电路的电路接触器断开停止，在问题解决后，生产线继续运行。

⑵在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。

⑶检查生产日报，在12月6日0点，S公司生产了7卷（61128片），但没有任何有关没有电镀产品的记录。

D3临时措施

S公司采取的临时纠正措施。

1、所有库存H00651A50产品在收到顾客投诉后进行了检查，结果如下：

2、我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情：

遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允许的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。

D4确定根本原因

S公司通过失效树（FTA）的方法验证根本原因

1、验证根本原因

 

2、第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。

（1）电镀的机制请见图-1

 

在电镀的机制图中（图-1）

a）喷银器和后板紧紧压住L/F以使银能被镀在正确的位置。

b）电路接触器被关闭，开始工作。

c）银液被从银槽泵到喷银器。

d）整流器打开，银镀到L/F上。

（2）由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。

（3）镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止，操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次直到连接点的问题被发现，这就是39片缺陷的原因。

3、第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统。

4、第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。

D5永久性纠正措施

S公司针对根本原因采取的永久性纠正措施

1、为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由4mm²改为6mm²，由刘炎在12月15日前完成。

2、电镀线将改进如下：

开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上银，转子不会自动转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在12月底完成。

3、改进检查系统：

⑴晚班负责质量问题的主管被指定。

⑵如果有停线问题，应该马上通知QC以确认缺陷。

⑶每个人根据要求检查他自己的工作。

D6验证纠正措施

S公司对纠正措施进行了验证

1、换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。

2、断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动停止工作，直至没电镀的产品从线上取下。

以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。

D7预防措施

S公司防止再发生的措施。

C电镀工作指导书被修改增加了如下内容：

1、当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。

2、在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。

以上，由杨星在12月15日完成。

C开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。

D8、承认小组和个人的贡献

浙江赛凯车业有限公司

                                   文件回收登记表                     Q/SK.QR.D.W-09

编制/日期：                                                                        核准/日期：

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